Tudástérképek (a tudás feltérképezése és modellezése)

Az előadások a következő témára: "Tudástérképek (a tudás feltérképezése és modellezése)"— Előadás másolata:

1 Tudástérképek (a tudás feltérképezése és modellezése)

2 Szükségessége: Pl. A szervezet pillanatnyi helyzetének felmérésében segít (rövid idő alatt megválaszolhatók a következő kérdések, KPMG-felmérés, Magyarország, 2000): A tulajdonosi struktúra összetétele Az elmúlt heti értékesítési mennyiség Mi jelent meg a szervezetről a elmúlt héten? Kik a kulcsügyfelek? Ki beszélt utoljára Y ügyféllel? A meglévő tudás felmérése a leggyakoribb tudásmenedzsment feladat. De: nem egyszerű vállalkozás esetenként több száz szellemi dolgozó képzettségéről, jártasságáról, tapasztalatairól használható leltárt készíteni A tudástérkép egyrészt megkönnyíti az ismeretek fellelését és tudatosítja, hogy a tudás a szervezethez mint egészhez tartozik (nem egy konkrét csoporthoz, vagy az egyénhez)

3 A tudástérképek jellemzői:
A tudástérkép csak útmutató, nem raktár (rámutat az ismeretekre, de nem tartalmazza azokat) Magában foglalja a hasznos ismeretek vállalaton belüli helyét valamilyen lista vagy ábra formájában (utalhat emberekre, dokumentumokra, rendszerezett ismeretekre) Célja: megmutatni, hogy kihez érdemes fordulni, ha szaktudásra van szükség Leltárként is szolgál (feltünteti a forrást, és annak helyét is) De a tudástérkép ≠ szervezeti ábra (A rang csak néhány esetben megbízható jele a tudásnak. Oka: inkább a felsőbb szintekről szól, de az alapvető ismeretek a cégen belül bárhol létezhetnek) (az eredményes tudáskeresés átlépi a szervezeti hierarchiát). Pl. a gyógyszeriparban olyan sokféle tudás testesül meg egyetlen termékben, hogy a szervezeti felépítés ábrája nem sokat mond a tudás helyéről A tudás szempontjából döntő emberek nem egyszerűen rendelkeznek a tudással, hanem hajlandók és képesek azt másokkal megosztani A tudás feltérképezésének – legalábbis kezdetben – pontosan definiált szükségletet kell kielégítenie (pl. egy egészségügyi termékekkel foglalkozó cég + Hoffmann-LaRoche) Tudástérkép: pl. az árnyalt információkat (szakmai életrajzok, egyéni tapasztalatok, személyes kapcsolatok) is tartalmazó „vállalati arany oldalak” , vagy egy vállalati adatbázis

4 A térkép összeállítása
A tudástérképek létrehozásához szükséges információk nagyon gyakran már léteznek a vállalatnál, csak szétszórt és nem dokumentált formában A szervezeti térkép létrehozása az egyének „minitérképének” összeillesztése Eszköze: pl. kérdőív (rákérdeznek az alkalmazottak ismereteire és arra, hogy kihez fordulnak, ha munkájuk során segítségre van szükségük Másik módszer: „lavina-minta” a térképkészítők az ajánlások nyomában indulnak el. Valakinek a javaslatára fordulnak egy tudásbirtokoshoz, majd annak útmutatásait követve kutatnak fel embereket, akik megintcsak másokat ajánlanak, stb.). Az utalások egyre növekvő zuhataga mindenhová elvezet. John Guare Six Degrees of Seperation. Példa tudástérképre: a Time Life kutatói (tarantella pókok a kirakatban)

5 A Microsoft tudástérképe
A legalaposabb tudástérképek egészen összetettek, mert : a tudás struktúrái is komplexek A tudás az idők során változik Működésbe lép a szubjektivitás A kompetencia, a szakértelem hatalommal jár Microsoft: az egyik legjobb példa a személyekre összpontosító tudástérképekre (az információs rendszerek csoportja indította el a rendszerfejlesztők tudásának feltérképezését (1995) A Skills Planning and Development projekt nem az alapszintű tudást helyezi középpontba, hanem inkább azokat az ismereteket, amelyek ahhoz szükségesek, hogy az ipar élmezőnyében maradjanak (lsd. 1.ea. 30. dia: Zack tudáskategóriái) A kezdeményezés célja: hogy fejlessze a dolgozók és a tevékenységek, illetve a munkacsoportok összeillesztésének folyamatát (ezenkívül a Microsoft abban is bízott, hogy ha az informatikai szakemberek jobban megértik, hogy milyen tudást várnak el tőlük, jobban tudnak válogatni a belső képzési programok közül, valamint a projekt Microsoft-szerte elterjedhet és áthúzódhat a vásárlóknak szánt termékekre és szolgáltatásokra is.

6 A Microsoft tudástérképe folyt.: A terv öt fő szakasza
A kompetencia típusok és –szintek szerkezetének kidolgozása A konkrét feladatokhoz megkívánt tudás meghatározása Az adott feladatokon dolgozó egyének teljesítményének minősítése a kompetencia alapján A képességek regisztrálása egy on-line rendszerben A tudásmodell összekapcsolása a felkészítő programokkal

7 A Microsoft tudástérképe folyt.: A kompetenciaszintek
Négytípusú tudásstruktúra az alkalmazottak hozzáértésének elbírálásához: Bevezető szintű kompetenciák (Alapismeretek) Lokális és egyéni komptenciák (Egy konkrét feladatkör betöltéséhez szükséges képességek. Pl. egy hálózatelemzőnek a Lan-rendszerek – Local Area Network – használatához hibafelismerő kompetenciával kell rendelkeznie) Globális tudás (Egy meghatározott funkción vagy szervezeten belül mindenkire érvényes. Pl. a kontrolling részlegen belül mindenkinek értenie kellene a pénzügyi elemzéshez. Minden informatikai területen dolgozónak pedig kompetensnek kellene lennie az informatikai struktúrák területén) Univerzális képességek (A tudásstruktúra legmagasabb szintje. A vállalat minden alkalmazottja számára szükséges képességeket foglalja magában. Pl. a vállalatot körülvevő üzleti környezet ismerete, az eladásra kerülő termékek és az ipart alakító tényezők ismerete) Mind a négy kompetenciaszinten belül két-két különböző kategória található (explicit és tacit képességek)

8 Az explicit képességek a szakértelmet sajátos eszközök és módszerek formájában tartalmazzák (pl. Excel vagy SQL) és gyakran a piaccal együtt változnak Az implicit (tacit) kompetenciák (pl. követelménydefiníciók) sokkal absztraktabb gondolkodást és következetességet jelentenek A Microsoft tudásstruktúrája 137 implicit és 200 explicit képességet tartalmaz A kompetenciák minden egyes típusán belül négy jól körülírt szakismeret van: alapszintű, a munkához szükséges, vezetői és szakértői. E készségszinteket további alpontok magyarázatai teszik átláthatóvá és mérhetővé A Microsoft IT minden egyes munkatípusát az elvégzéshez szükséges negyven-hatvan képesség alapján kell besorolnia a vezetőnek A dolgozókat szintén értékelik, jelenlegi állásukban bizonyított tudásuk szempontjából. A kezdeti besorolás az alkalmazott és felettese közötti folyamatos értékelő eljárás függvénye, végső soron pedig a teljes munkacsoport részt vesz benne. A Microsoft az alkalmazottak besorolási folyamatát is felhasználja arra, hogy vállalatszerte elérhető on-line tudástérképet dolgozzon ki (pl. csapatépítésnél jól felhasználható) Prusak-Davenport 90. old.

9 A tudás feltérképezésének technológiája
A számítástechnika segítheti a tudástérképek működését (pl. egy on-line „arany oldalak” vagy a tudással dolgozókat felsoroló elektronikus adatbázis a szervezeti hálózatban mindenki számára elérhetővé tehető (pl. téma és kulcsszavas keresés) Előny: az elektronikus térkép gyakrabban módosítható mint egy nyomtatott (a tudástérképek gyorsan elavulnak) A tudástérképek hatékony felhasználását segítheti a személyessé tétel (pl. képek a felsorolt dolgozókról, rövid bemutatkozó videoklippek). Hatása: erősíti a bizalmat A vállalati tudástérképek nyilvánosságra hozatalának eszközei: Lotus Notes, a különböző internetes böngészők, intranet-rendszerek Pl. a Hewlett-Packard kutatólaboratóriuma web-technológiát használ, hogy kutatóinak ismereteit hozzáférhetővé tegye (hasonló rendszert működtet a cég a vállalati trénerek és az oktatók számára is. A McKinsey, az Ernst & Young és az IBM Global Services Notes-on keresztül teszi közzé tudástérképeit A British Petroleum – amely a virtuális csapatmunka-programhoz elektronikus „Arany oldalakat” hozott létre – egyaránt dolgozik hálózatba kötött gépekkel és a kommunikációs szoftvercsomag részét képező böngészőkkel

10 Az általános humánerőforrás-programcsomagok (pl
Az általános humánerőforrás-programcsomagok (pl. a PeopleSoft és az SAP) csak korlátozottan használhatók, mivel a tudáskategóriák túl általánosak Vannak önéletrajzokat elemző szoftverek is (összevetik az önéletrajzok kulcsfogalmait a konkrét feladatokhoz szükséges szakértelemmel) (de az alkalmazottak valódi tudásának kiértékelésére kevésbé alkalmas) A technológia hasznos, de önmagában nem garantálja a vállalati tudástérkép eredményes működését (ha a kezdeményezésekhez felhasznált teljes idő- és pénzforrások több mint egyharmadát a technológiára fordítják, akkor IT-jellegű lesz, nem pedig tudásprojekt A jó tudástérkép nélkülözhetetlen feltételei: a célok átláthatósága, a pontosság, a hozzáférhetőség és az egyszerű használat (a technológia is segít, de valójában ezek teszik valóban értékessé a térképet). A legsikeresebb térképek némelyike nem is elektronikus Pl. Chemical (ma Chase) Bank nyomtatott telefonkönyve a teljes informatikarészleg (több ezer ember) számára. A dolgozókat annak alapján sorolták kategóriába, hogy mit csinálnak valójában (név, földrajzi elhelyezkedés, részleg + tevékenységük). Pl. először szerepelt egy kategóriában az összes C++ programozó A térkép igazi értéke a minőség és az infomációk mélysége (nem pedig a bonyolult tároló – és visszakereső rendszer „mutatványai”

11 A tudástérkép elkészítésének nehézségei
Pl. egy magazin szerkesztői és újságírói kudarcot vallottak, amikor megpróbálták rögzíteni és közkinccsé tenni információforrásaikat (a saját tulajdonú ismeretforrás a hatalom és befolyás elajándékozása) A térkép a státusz és a siker tükre is, ezért mindenki igyekszik felkerülni rá és „jó helyet kapni” a térképen (torzulhat a térkép) (a tudás feltérképezésének politikája) A rangsorolás veszélye: Pl. a nyolcvanas évek végén a Mobil Exploration and Producing számítástechnikai vezetője listát és rangsort készített az alkalmazottak képességeiről. Az emberekkel minősítette saját szaktudásuk szintjét. Eredmény: a régi, jó szakemberek szerényen nyilatkoztak képességeikről, az újoncok pedig túlbecsülték azokat (valószínűleg az állásért való ravasz taktikázás miatt). A tudás

12 A tudás modellezése Kísérlet a tudás dinamikus modellezésére: egy fogyasztási cikkeket gyártó nagyvállalat az új termékek fejlesztési folyamatának bemutatására dolgozta ki. Input: a változatos típusú és fajtájú ismeretek Az átalakítási lépések: a vezetői cselekedetek Outputok: az új termékek A modell újdonsága: minősíti az alapvető változók értékét, valamint a tudás áramlását és felhasználását gátló feszültségeket (a súrlódások lehetnek társadalmi, politikai, kognitív és kommunikációs akadályok, vagy a vezetői akarat hiányosságai De a dinamikus modellezés még nem elég kiforrott

13 A hallgatólagos tudással kapcsolatos nehézségek
Annak felderítése, hogy ki mit tud csak a nélkülözhetetlen ismerettárat hozza létre, de ismereteket csak akkor kapunk, ha a hordozónak van ideje a tudás átadására Ha a tacit tudás birtokosa távozik a cégtől a tudását is magával viszi Megelőzés: pl. a gyakornokokon vagy a mentori rendszeren keresztül átadják az ismeretek nagy részét Az intranet segítségével a tacit tudás legalább néhány fontos eleme rögzíthető (pl. film) Davenport és Prusak baseboll pédája

14 Az explicit tudás kiértékelése
Down Chemical szabadalomátvizsgálása

15 Példa: A Monsanto Tudásmenedzsment programja a szervezeti tudás kodifikálására