Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

1 A VÁLLALAT KÜLSŐ KÖRNYEZETE A vállalat és a környezet viszonya: A vállalatnak egyrészt alkalmazkodnia kell a környezetéhez (lehetőségek-veszélyek) Másrészt.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "1 A VÁLLALAT KÜLSŐ KÖRNYEZETE A vállalat és a környezet viszonya: A vállalatnak egyrészt alkalmazkodnia kell a környezetéhez (lehetőségek-veszélyek) Másrészt."— Előadás másolata:

1 1 A VÁLLALAT KÜLSŐ KÖRNYEZETE A vállalat és a környezet viszonya: A vállalatnak egyrészt alkalmazkodnia kell a környezetéhez (lehetőségek-veszélyek) Másrészt lehetőség szerint meg kell próbálnia befolyásolni azt A vállalat és a környezet kapcsolatának jellege: A vállalat döntően áru-pénz kapcsolatban van külső környezetével (vásárlók, szállítók, munkavállalók, pénzintézetek stb.) A vállalat környezetének jellemzői: Változékonyság Komplexitás Korlátozó hatás

2 2 Változékonyság: A változékonyság alapján megkülönböztetünk: dinamikus (gyorsan változó környezet) statikus környezetet (változatlan vagy kis mértékű változások) Komplexitás (mennyire összetett a környezet, a döntéshozatalnál sok vagy kevés külső tényezőt kell figyelembe venni?) Lehet: –egyszerű –összetett piaci környezet A környezet változékonysága + komplexitása → a bizonytalanság különböző fokozatai

3 3 Korlátozó hatás Adódhat: a partnerek monopolhelyzete, a kereslet és kínálat egyensúlyának hiánya, állami korlátozó intézkedések (pl. japán autók exportja az USA-ba) Minél kevesebb vevővel és szállítóval áll kapcsolatban a vállalat, annál erősebb a korlátozó hatás.

4 4 Az üzleti teljesítményt befolyásoló környezeti hatások két csoportja: makrokörnyezeti (tág környezet) és mikrokörnyezeti (iparági/piaci környezet) változások A makrokörnyezeti változások minden piacra hatással vannak. A mikrokörnyezet a vállalat saját iparágára jellemző tényezőket tartalmazza (fogyasztók, szállítók, versenytársak ).

5 5 A tág (makro) környezet elemei: Politikai-jogi (political) P Gazdasági (economic) E Társadalmi-kulturális (social) S Technológiai (technical) T Természeti-ökológiai Elemzése: PEST-elemzés

6 6 Makrokörnyezeti változások A 60-as évektől az ipari korszakot felváltotta az információs korszak. Jellemzői: –Globalizálódó piacok –Változó ipari struktúrák –Információs forradalom –Növekvő fogyasztói elvárások A piacok globalizálódása: a nemzetközi kereskedelem és tőkeáramlás korlátainak lebontása + a telekommunikáció fejlődése következtében (trasznacionális vállalatok megjelenése, pl. IBM, General Electric, McDonalds)

7 7 Változó ipari struktúrák Az iparágak két csoportja Hagyományos, nyersanyag és munkaigényes iparágak (textilipar, acélipar, autógyártás stb.) Jelenség: ezek az alacsony bérű országokba vándorolnak Információ és tudásigényes iparágak (gyógyszeripar, telekommunikáció, elektronikai és számítógépipar) Iparágai jellemző: a munka költségei a teljes költségeknek csak kb. 5 %-át teszik ki

8 8 Az információs forradalom Története: 1960/70 a nagy (mainframe) és a személyi számítógépek megjelenése 90-es évek: az Internet robbanásszerű elterjedése 2001-re több mint 200 millió ember képes arra, hogy elektronikus úton kommunikáljon a munkahelyéről vagy otthonából, költségmentesen, univerzális, nyílt szabályok alapján

9 9 Az információs forradalom hatása a vállalati működésre 1.Megváltoztatja a vállalat belső értékláncát Az Intranet azonnal és költségmentesen kapcsolja össze a szervezet tagjait (olcsóbb, rugalmasabb kevésbé hierarchikus szervezet alakítható ki) 2.Átalakítja a vevő és szállítója közötti kapcsolatot Az Extranet virtuális üzleti szervezetbe integrálja a vevőket és eladókat (Pl. Levis-Milliken-DuPont) → csökkennek a készletek, naprakész információk állnak rendelkezésre Internetes versenytárgyalások 3.Üzleti lehetőséget kínál a vállalatoknak (Pl legsikeresebb vállalata az Amazon.com, E-Bay) 4.Az információtechnológia lerövidítheti az iparági értékláncot A gyártók és a fogyasztó közötti közvetítők eltűnéséhez vezethet → Közvetlen üzleti modell

10 10 Hagyományos üzleti modell Közvetlen üzleti modell (kiktatja a forgalmazókat) A közvetlen értékesítés előnye: Vevőlojalitás kialakítása Költségcsökkentés Kockázatcsökkentés Virtuális integráció: az IT segítségével integrálja az ellátási láncban lévő partnereket és a vevőket SzállítókGyártóForgalmazókVevők SzállítókGyártóVevők

11 11 Vállalat és piac Piac fogalma: Valamely jószág vagy szolgáltatás tényleges és potenciális vevői és eladói, akik csere céljából lépnek egymással kapcsolatba A vállalat piacának kijelölése: küldetésében (egyben az inputpiacok és versenytársak kijelölése) A vállalat megjelenése a piacon: –eladóként –vevőként –versenytársként –kooperációs partnerként

12 12 Releváns piac: Azon részpiacok összessége, amelyek egy adott vállalat igény kielégítési törekvései szempontjából reálisan számba jöhetnek (egyben a piaci érintettek kijelölése). A releváns piac meghatározása: 1.A termék definiálása (helyettesítő termékek kijelölése) 2.A piac földrajzi határainak kijelölése ( helyi, nemzeti, regionális, globális piac) Egy piachoz tartozó termékek (ill. ezek eladói és vevői): amelyek egymással könnyen helyettesíthetőek. Felhasználói oldal: hasonló felhasználási cél, árak, minőség, Termelői oldal: hasonló technológiai és költségviszonyok

13 13 A piacralépés akadályai Állami szabályozás (pl. egészségügyi előírások, vámok, a belföldi termelők támogatása) Méretgazdaságosság (a termelés méretéből fakadó előnyök kihasználása) Termékdifferenciálás (pl. márkahű fogyasztók) Tőkekorlátok (ha magas a piacralépés költsége) A partnerváltás költségei Az elosztási csatornákhoz való hozzáférés Egyéb belépési korlátok (pl. licencek, a már piacon lévők felhalmozott tapasztalatai, az iparág alacsony növekedési üteme stb.)

14 14 A piacról való kilépés akadályai Korlátai: pl. nehéz a speciális szakismeretekkel rendelkező alkalmazottak átképzése másik feladatra, nehéz ill. költséges az eszközök értékesítése, nehéz vevőt találni. A vállalalatok által létrehozott akadályok Finanszírozás vagy speciális berendezések biztosítása (pl. a Tetrapak bonyolult összeszerelő berendezéseket lízingel a vevőknek Képzési és fejlesztési költségek (pl. költséges és nehéz váltani a Microsoftról, ha a vállalat személyzete a Microsoft programokat ismeri) Törzsvevő programok (pl. a légitársaságok törzsutas programja)

15 15 A vállalatok egymáshoz való viszonya: Verseny és együttműködés Az együttműködés formái: Pozitív, gazdaságszervező lépések: Kölcsönösen előnyös kapcsolatok, (pl. közös fejlesztés, közös marketingakciók stb.). Horizontális együttműködés: versenytársak között, Vertikális együttműködés: vevő-eladó között A verseny tisztaságát fenyegető lépések: A versenyt korlátozó együttműködések (jogilag szankcionált) Horizontális forma: kartell-megállapodások pl.: ármegállapodás, piacfelosztás, az áruhoz, termelőeszközhöz jutás korlátozása. Vertikális megállapodások, pl. viszontvásárlás kikötése, vagy a viszonteladó számára árak előírása..

16 16 Vállalati együttműködés – vállalati hálók Tendencia: bizonyos iparágakban a verseny nem vállalatok, hanem vállalati hálók között folyik (pl. autóipar, légi-közlekedés) Vállalati hálók: átmeneti formák a tisztán piaci kapcsolatok és a szervezeti hierarchia között A hálózaton belüli kapcsolatrendszer jellemzői: a kölcsönös függőség, a hatalom és a bizalom A hálók előnye: pl. magas szintű rugalmasság, koordináció

17 17 Piactípusok (hatékony piac, nyomásos és szívásos piac) Hatékony piac (pl. tőzsde): Jellemzője: az extra- profit szerzési lehetőségek a verseny következtében hamar megszűnnek. (Feltétel: a piacra való be- és kilépés viszonylagos szabadsága). (normálprofit) Nyomásos (vevői) piac: Túlkínálat → a vevő erőfölénye → az eladó erőfeszítései: reklámok, árengedmény, jó minőség, pontos szállítás, újabb termékek és szolgáltatások, részletfizetési kedvezmény Szívásos (eladói) piac: A kereslet lényegesen és tartósan meghaladja a kínálatot → vevők versenye, sorbanállása a rendelkezésre álló árucikkekért → az eladók erőfölényben vannak (a költésemelkedés áthárítása a vevőre, a minőség és választék elhanyagolása, hosszú szállítási határidők stb.)

18 18 A vállalatok élettartama Sikeres vállalatok: a versenytársaiknál hatékonyabban elégítik ki a fogyasztók szükségleteit A vállalatok környezetének jellemzője: folyton változik (technológiai változás, a verseny új formái, folytonosan változó szükségletek) Az átlagos nyugati vállalat élettartama: 20 év alatti (a versenyelőny fenntartásának időtartama még ennél is rövidebb)

19 19 A piacok kiválasztása A több üzleti egységből álló vállalat ideális portfóliójának összetétele: –Jelen üzletágai –A jövő üzletágai –A növekedés opciói

20 20 A VÁLLALAT ERŐFORRÁSAI ErőforrásokFő jellegzetességek PénzügyiHitelképesség, likviditás, jövedelemtermelő képesség,. FizikaiMéret, telephely, műszaki színvonal, alapanyagok elérhetősége stb. EmberiAlkalmazottak száma, képzettsége, elkötelezettsége, lojalitása, rugalmassága, tanulási képessége TechnológiaiSzabadalmak, licencek, találmányok, minőségellenőrzési rendszerek, a termeléshez szükséges technológia Szervezeti erőforrásokSzervezeti struktúra, tervezési és kontrolling rendszer, koordinációs eszközök Innovációs erőforrásokMűszaki és tudományos személyzet, kutatási infrastruktúra Információ Tudás Vezetői információs rendszer, controlling rendszer megléte Részei: Explicit, tacit tudás Hírnév, elismertségA fogyasztói kapcsolatok színvonala, a márkatermékek aránya, a vállalat és termékeinek ismertsége és megítélése, a cég elleni jogi ügyek

21 21 A vállalat számára fontos: az erőforrások megléte azok érték- és jövedelemtermelő képessége (értéklánc) Stratégiai erőforrás gazdálkodás erőforrás biztosítás erőforrás elosztás (Szintjei: stratégiai üzleti egységek, funkcionális szervezeti egységek) Az erőforrás elosztás alapja: A stratégia által fókuszba helyezett tevékenységek

22 22 A vállalati erőforrások integrált működése: az értéklánc A Porter-féle értéklánc Belső logisztika A termelés átalakító technológiái Külső logisztika Marketing és értékesítés Szolgál- tatások Műszaki és technológiai fejlesztés Emberi erőforrás menedzsment Hozzáadott érték Beszerzés Szervezeti infrastruktúra (pl. pénzügyek, tervezés $ Elsődleges tevékenységek Másodlagos tevékenységek

23 23 Elsődleges tevékenységek: Közvetlenül eredményezik a kibocsátások értékének növekedését. Támogató tevékenységek: Az elsődleges tevékenységeket teszik lehetővé. Azok hatékonyságát javítva, közvetve járulnak hozzá az értékteremtéshez.

24 24 Elsődleges tevékenységek Belső logisztika (vállalaton belüli szállítás, tárolás, elosztás és az ezzel kapcsolatos minőségelemzés, készletgazdálkodás Termelés (az alapanyagok, részegységek összeszerelésének technológiája, a végtermék létrehozása) Külső logisztika (a végterméknek a fogyasztóhoz való eljuttatása) Marketing és értékesítés (hirdetés, az eladással összefüggő adminisztráció és kommunikáció, az értékesítés) Szolgáltatások (betanítás, tartalékalkatrész-ellátás)

25 25 Támogató tevékenységek Beszerzés (az alapanyagok, részegységek stb. beszerzéséhez tartozó tevékenységek) Műszaki és technológiai fejlesztés (a folyó tevékenységek megújítását célzó fejlesztések) Emberi erőforrások (a humán erőforrással való gazdálkodás) Irányítás és adminisztráció (a szervezet infrastruktúrája) (a vezetési, a tervezési a minőségellenőrzési és az általános ellenőrzési módszerek, eljárások, intézmények)

26 26 Iparági értéklánc (ellátási lánc) Vizsgálatának indoka: a fogyasztó szempontjából a hozzáadott érték létrehozása egy iparág egészében történik a stratégia szempontjából fontos, hogy az egyes iparágakban az egymást követő szakaszokban mennyi hozzáadott érték termelődik A számítógépipar értéklánca: Alapanyaggyártók Hozzájárulása 5 % Az alkatrész- gyártók Hozzájárulása 35 % Az összeszerelők Hozzájárulása 10 % A disztribútorok Hozzájárulása 50 %

27 27 Az erőforrás alapú stratégia Az 1980-as években megjelent és a 90-es években megerősödött felfogás (Hamel-Pralahad) Nézete: a szervezetek erőforrásai és képességei jelentik az értékteremtő stratégiák bázisát. (a képességek mögött az erőforrások állnak) A szervezetek erőforrásai és képességei eltérnek egymástól, valamint ezek szervezetek közötti mobilitása korlátozott, hosszú távú alkalmazásuk során pedig olyan alapvető képességekké fejleszthetők, amelyek hosszú távú versenyelőnyt biztosítanak a versenytársakkal szemben. ↓ Kulcsfogalmak: képességek, alapvető képességek

28 28 Képességek, alapvető képességek, dinamikus képességek A versenyelőnyök nem az egyes erőforrások, hanem azok integráltan működő csoportja révén alakulnak ki. Képesség (kompetencia): valamely erőforráscsoport arra való alkalmassága, hogy valamely feladatot vagy cselekvést integrált működésben elvégezzenek. Alapvető képességek: A versenyelőny forrását jelentő képességek. Ezek felhasználásával a vállalatok képesek bizonyos dolgokat jobban csinálni, illetve képesek olyan értékteremtő tevékenységek végzésére, amelyek lemásolására a versenytársak nem képesek. Dinamikus képességek: A folyamatos versenyelőny csak a stratégiai erőforrások és az alapvető képességek megújításával tartható fenn (képességfejlesztő akciók indítása).

29 29 Csak azok a képességek tekinthetők alapvető kompetenciának, amelyekkel a fogyasztó által értékelt jellemzőkkel rendelkező termékek hozhatók létre. Alapvető kompetenciák pl. Sony: a miniatürizálás képessége (vevőérték a „zsebrevághatóság”) Coca Cola: a reklám Federal Express: a megadott időre történő leszállítás Toyota:l a magas szintű termelésszervezés („karcsúsított termelés”) Motorola: a szabadalmak védelme és kihasználása

30 30 Az erőforrások alkalmassága alapvető képességek létrehozására Nem minden erőforrás és képesség válhat alapvető kompetenciává, erre csak azok az erőforrások és képességek alkalmasak, amelyek: értékesek (az erőforrás alkalmas valamely környezeti lehetőség kihasználására, vagy veszély elhárítására) ritkák (csak nagyon kevés, vagy egyetlen versenytárs sem rendelkezik velük) tökéletlenül másolhatók (a versenytársak nem tehetnek szert ezekre az erőforrásokra, sem belső fejlesztés, sem piaci tranzakció révén) nem helyettesíthetők (az adott feladat csak ezekkel az erőforrásokkal végezhető el)

31 31 A nem anyagi erőforrások (pl. az innovációs erőforrások) a versenytársak számára kevésbé azonosíthatóak és másolhatóak, mint az anyagi erőforrások, ezért az anyagi erőforrásoknál jobban alkalmasak a fenntartható versenyelőny kiépítésére és fenntartására (erre utalnak a különböző márkanevek). Pl. Kürt Rt. Kérdés: Alkalmas-e az Internet versenyelőny létrehozására?

32 32 Az erőforrások és a versenyelőny kapcsolata ERŐFORRÁSOK Megfogható (konkrét) gépek berendezések technológiák pénzügyi helyzet Nem megfogható (absztrakt) emberi tudás és képességek mentalitás viselkedés elkötelezettség vállalati kultúra rugalmasság szervezet hírnév, elismertség KÉPESSÉGEK VERSENYELŐNYÖK

33 33 Az erőforrások elemzése Célja: beazonosítani a vállalat erős és gyenge pontjait Az erőforrások elemzésének 3 szintje: Erőforrás audit (az erőforrások számbavétele) Porter-féle értékláncelemzés: az erőforrások érték- és jövedelemtermelő képességének vizsgálata) Összehasonlító elemzések (pl. Benchmarking elemzés) Erőforrás audit Annak felmérése, hogy egy adott pillanatban milyen mennyiségű és minőségű forrás áll a vállalat rendelkezésére → lehetőleg számszerűsíteni kell. Az elmúlt évek tapasztalata: felértékelődtek az emberi erőforrások.

34 A vállalati határok változása Alapja: az erőforrás alapú stratégiai szemlélet. Lényege: a vállalatok csak alaptevékenységükre koncentráljanak és szervezzék ki a többi tevékenységet (outsourcing) Felvásárlással szerezzék meg azokat a tevékenységeket (tudást), amelyek illeszkednek alapvető tevékenységükhöz (piaci helyett bürokratikus koordináció) Outsourcing (kiszerződés): A vállalat olyan tevékenységek végzését, amelyeket maga is el tudna látni, de nem tartoznak tevékenysége lényegéhez, külső partnerre bízza. (bürokratikus helyett piaci koordináció) (a külső partner hatékonyabban tudja ellátni ezt a feladatot) Bürokratikus koordináció: a szereplők alá- és fölérendeltségi kapcsolatban állnak egymással → utasítások a hierarchia alacsonyabb szintjén állók felé (szervezeten belül) Piaci koordináció: a szereplők egyenrangúak, kölcsönös előnyszerzés céljából, önként létesítenek egymással kapcsolatot, a koordináció eszköze a pénz

35 35

36 Karcsúsított vállalatok Nike: Kizárólag márka, cégen belül nincs gyártás, logisztika, pénzügyi osztály Magyarország: Az AB-Aegon i nformatikai tevékenységét külső szolgáltató látja el, a MOL megszüntette pénzügyi feladatainak vállalaton belüli ellátását, a Tesco logisztikai feladatait szervezte ki, a Matáv ingatlankezelési feladatok elvégzésével fordult szakértőhöz

37 Az információ és a tudás mint erőforrás Adat → Információ → Tudás Adat: Eseményekkel kapcsolatos, objektív tények összessége (pl. tankolás vizsgálata benzinkútnál: Mikor vásárolt?, Hány liter benzint vett? Mennyit fizetett?) De nem ad választ: Miért ezt a kutat választotta az ügyfél? Mennyire valószínű, hogy visszatér-e az ügyfél? Jól működik-e a benzinkút vagy sem? Információ: I. Relevanciával és céllal felruházott adat (Peter Drucker) (az adatfeldolgozás során nyert használható adat) II. „A bizonytalanságot csökkentő ismeret, a vállalatok működését integráló folyamatok egyik összetevője” (Chikán) De: Információ ≠ tudás Az információ kognitív keretek közötti értelmezése során válik tudássá

38 Az információ ellentétben a tudással mérhető. Tényeket, javaslatokat szimbólumokat tartalmaz és integritása elvesztése nélkül átadható, ha a szintaktikai szabályok ismertek. Az információ formális ( , snail-mail=hagyományos posta, futárposta, a vállalat könyvviteli rendszere) és informális (ad hoc jellegű, kevésbé kötött és látható, pl. munkatársak egymás közti -jei) hálózatokon keresztül áramlik Az adatnak nincs jelentése, az információnak van (az adat akkor válik információvá, amikor a létrehozója jelentést rendel hozzá) Az adat érték hozzáadásával alakítható információvá. Eljárásai: pl. kontektusba helyezés (célunk az adatgyűjtéssel), osztályozás, számítás, javítás, tömörítés

39 Az információ felhasználása: Döntéshozatal (jól és rosszul strukturált problémák megoldására) (stratégiai, irányítási, operatív döntések) Jól strukturált problémák (a cél, a változók ismertek, és a megoldási algoritmus is, pl. bérszámfejtés, anyagbeszerzési folyamatok) Kommunikáció (emberek közti kapcsolaton keresztül, vállalaton belül és kívül) Szervezeti folyamatok működése (pl. elemzések, vagy mikor kell a készleteket feltölteni)

40 Szervezeti információs rendszerek: Számviteli információs rendszer (vezetői számvitel, pénzügyi számvitel ) Vezetői információs rendszer (a vezetői döntések támogatására) Informális információs rendszer (személyek között, pl. szokások, pletyka) Kontrolling: Integrálja a vállalat tervezési, ellenőrzési és információellátási tevékenységét (stratégiai és operatív kontrolling) Teljesítmény mutatószámok segítségével ellenőrzi a vállalat tevékenységét, beszámol a tulajdonosoknak és a vezetőknek a különböző időtávú tervek teljesítéséről

41 Tudás „a tudás körülhatárolt tapasztalatok, értékek és kontextuális információk heterogén és folyton változó keveréke, szakértelem, amely keretet ad új tapasztalatok, információk elbírálásához és elsajátításához, s a tudással rendelkezők elméjében keletkezik és hasznosul. A vállalatok nemcsak dokumentumokban és leltárakban őrzik meg azt, hanem a szervezeti rutin részeként, az eljárásokban, gyakorlati tevékenységekben és normákban beágyazódva is jelen van”

42 A tudás kategóriái Explicit (kifejezett, ill. kodifikált): formális, szisztematikus nyelv közvetítésével átadható, formális tanulással megszerezhető Tacit (implicit, ill. szótlan tudás): személyes, kontextus-specifikus, ezért nehezen formalizálható és kommunikálható, tapasztalati tanulással szerezhető meg, a versenytársak számára láthatatlan

43 A tudás megjelenése: Az egyén A csoport A szervezet szintjén Szervezetközi szinten Tudásmenedzsment (knowledge management – KM): A szervezeti teljesítmény javítására irányul, a szervezeten belüli tudástranszfer, tudásdiffúzió problémamegoldásán, a szervezeti tudásbázis kiépítésén keresztül. Pl. egyetlen szervezet 42, azonos technológiával, hasonló termelési profillal működő üzemegységei között a legrosszabb és a legjobb teljesítményű üzem teljesítménye közötti különbség 300 % volt.

44 Innováció Fogalma: A fogyasztói igények új, magasabb szinten való kielégítése Az innováció mindig új tudást jelent Motivációja: A változó fogyasztói igényekhez való alkalmazkodás kényszere Szorosan kapcsolódik hozzá a K + F (kutatás-fejlesztés) fogalom Tulajdonságai: fogyasztóorientáltság, újdonság, bizonytalanság Befektetést igényel, de extraprofitot hozhat, amíg le nem másolják

45 Az innováció formái Új termék/szolgáltatás Új technológia Új szervezeti megoldások Piacvezérelt innováció: az az újdonság, amelyre felismert piaci igény létezik Technológia vezérelt innováció: technikai fejlődés nyújtotta lehetőségek piaci kihasználása Egy szervezeti innováció: az üzleti folyamatok újraszervezése: A vállalati folyamatok újragondolása és áttervezése (eredménye: alacsonyabb költség, jobb minőség, nagyobb rugalmasság

46 Az innováció által kínált előnyök a fogyasztónak: – Alacsonyabb ár – Az új termékkel járó jobb szolgáltatás – Rövidebb szállítási határidő – Hosszabb élettartam

47 47 A TERMELÉSI (transzformációs) FOLYAMAT erőforrásokat (input) alakít át a kívánt áruk és szolgáltatások előállítása (output) érdekében az inputokat nagyobb értékű outputokká alakítja (hozzáadott érték) Transzformáció Reáltartalma az inputok „fogadása”, fizikai átalakítása, eredeti állapotuk megváltoztatása (a nyersanyagok és energia teljes elhasználása, a tárgyi eszközök kopása, a munkaerő elhasználása), szükséglet kielégítésre alkalmas funkciójának kialakítása A vállalati folyamatok kettős jellege: reálfolyamatok érték (pénz-, jövedelem-) folyamatok

48 48 A reálfolyamatok és a pénzügyi folyamatok összefüggése Reálfolyamat Értékfolyamat Konkrét pénzmozgás Kiadás Bevé tel InputTranszformációOutput Vételár Költség, Jövedelemképződés Árbevétel Vállalat

49 49 Költség: A felhasznált erőforrások pénzben kifejezett értéke Bevétel: A pénzeszközök vagy követelések állományának növekedése Kiadás: A pénzeszközök csökkenése Input: A termelési tényezők természetes alakjuk, fizikai állapotuk szerint kerülnek a vállalathoz (erőforrások) Ennek értékoldali megnyilvánulása, megjelenési formája a vételár (költség → ráfordítás ).

50 50 Output Reáloldala: reáljavak hagyják el a vállalatot (vagy kerülnek raktárba) Értékoldala: eladási ár → árbevétel Az egyes folyamatokhoz kapcsolódó érintettek: inputoldal (beszállító) outputoldal (vevő) Termelő: a transzformációs folyamat végrehajtója.

51 51 A VÁLLALATI CÉLOK RENDSZERE A szervezet törekvése a vállalati vezetés által megfogalmazott célokban jelenik meg. A célokat meghatározza: a tulajdonosok szándéka befolyásolja: a többi érintett szándéka A vállalati stratégiaalkotáshoz: Azonosítani kell az érdekcsoportokat és érdekeltségük jellegét Meg kell határozni szándékaikat (milyen célokat követnek?) Fel kell mérni hatalmi helyzetüket Meg kell vizsgálni, hogy a stratégia ill. az abban megfogalmazott vállalati célok mennyire felelnek meg az egyes érdekcsoportoknak

52 52 A jól vezetett vállalat céljai (P. Drucker szerint) : Piaci helyzet (az elérni kívánt piaci részarány vagy piaci szegmens) Innováció (a termék és piacfejlesztés fontossága) Termelékenység (az élőmunka felhasználásának hatékonysága) A fizikai és pénzügyi erőforrások felhasználásának hatékonysága Nyereségesség (egyes pénzügyi mutatók teljesítésének mértéke) A vezetés teljesítménye és annak fejlesztése A munkások teljesítménye és beállítódása (elkötelezettség, lojalitás) Társadalmi felelősség (a vállalat közösségi feladatvállalásai)

53 53 A különböző célok fontossági sorrendjét meghatározza: A vállalatot körülvevő üzleti kultúra (pl. nagy különbség van a nyugat-európai és távol-keleti üzleti kultúrák között) A vállalat által követett célok Megtérülés Fontosság az USA-ban Fontosság Japánban A kifizetett osztalék mértéke A piaci részarány növekedése Az új termékek aránya

54 54 A célok csoportosítása mérhetőség szerint: Mérhetőek Pl. 5 éven belül megkétszerezni az értékesítésből származó árbevételt az 1 főre jutó adminisztrációs költségeket az árbevétel 20 %-áról 15 %-ra csökkenteni az export részarányát az összes értékesítésből 10 %-ról 25 %-ra emelni Kevésbé merhetőek Pl. vállalati hírnevet szerezni a termék jó minősége alapján növelni a dolgozók elkötelezettségét összvállalati szinten

55 55 A jó célmeghatározás elvei: a cél mindig egy konkrét területre vonatkozzék, legyen egyszerű és világosan megfogalmazott az eredményre vonatkozzék, ne a cselekedetre legyen mérhető (legyen egyértelműen eldönthető, hogy elértük-e vagy sem) tartozzon hozzá határidő és felelős személy jelentsen kihívást (követeljen jelentős erőfeszítést, de elérhető legyen) legyen elfogadható azok számára, akiknek végre kell hajtaniuk

56 56 A szervezeti célok hierarchikus rendszere: Időbeli hierarchia –Hosszú –Közép –Rövidtávú célok Szint hierarchia –összvállalati célok –a stratégiai üzletági egységek (SÜE) céljai –funkcionális (marketing, termelés, pénzügy, emberi erőforrások, K+F, logisztika stb) célok

57 57 Operatív célok Közvetlen célok Távlati célok Küldetés Alapvető cél Logisztikai célok Termelési célok Pénzügyi célok Marketing célok Innovációs célok Információs célok Humán célok

58 58 Küldetés Műszaki kiválóságban felülmúlni a versenytársakat Megfelelni a tulajdonosok elvárásainak Kihívást jelentő munkát nyújtani a versenytársaknak Stratégiai célok Megtartani a vezető szerepet az iparágban 12 %-os piaci növekedést elérni A piaci részarány 34 %-ra való emelése 3 éven belül 16 %-os vagyonarányos megtérülést elérni Éves működési célok 20 %-os növekedéssel elérni a 26 %-os piaci részarányt 478 mFt-os éves nyereség elérése TQM rendszer bevezetése A költségszint csökkentése átlagosan 17 %-kal

59 59 A műszaki labor féléves céljai A költségek 10 %- -os csökkentése 4 új termék kifejlesztése A munkafegyelem javítása Az üzemegység féléves céljai A fluktuáció 30 %-os csökkentése A költségek 12 %-os csökkentése A kapacitás- kihasználtság javítása A hirdetési csoport féléves céljai Az új termékcsoport hirdetési koncepciójá- nak kidolgozása A költségtúllépés elkerülése


Letölteni ppt "1 A VÁLLALAT KÜLSŐ KÖRNYEZETE A vállalat és a környezet viszonya: A vállalatnak egyrészt alkalmazkodnia kell a környezetéhez (lehetőségek-veszélyek) Másrészt."

Hasonló előadás


Google Hirdetések