Stratégiai menedzsment a 21. században.

Az előadások a következő témára: "Stratégiai menedzsment a 21. században."— Előadás másolata:

1 Stratégiai menedzsment a 21. században.
Stratégiai a 21. században

2 Az 2012 tavaszi félév tematikája (nappalisok)
A stratégia koncepciója a 21. században Szeminárium: Munkafüzet első fele Az értéklánc elemzés és alkalmazásai Szeminárium: Munkafüzet második fele (stratégiák választéka, döntés és célmeghatározás) A stratégiák építőkockái (külső és belső) Szeminárium: a lehetséges jövők felkutatása Felelős vállalatirányítás Szeminárium: a növekedés útja és a nagyság kezelés (portfolio és nagy stratégia) Globális stratégiák Szeminárium: Lehetséges világok Válság és változás menedzsment Szeminárium: Összefoglalás – konzultáció

3 Kötelező és ajánlott irodalom
Kötelező irodalom: Marosán György. A 21. század stratégiai menedzsmentje. Műszaki Kiadó Ajánlott irodalom: Marosán György. A siker receptje. Kossuth Könyvkiadó 2003 C. K. Prahalad: Új menedzsment-paradigmák felé. Alinea 2009. A félév során használt anyagok (a fóliák, és a Munkafüzet) valamint a javasolt cikkek megtalálhatók Marosán György honlapján: (

4 Az előadások tartalma (levelezők)
A kurzus a 21. század felértékelődő iparágaira, és a nagyvállalataira összpontosít. Ezen belül azt keressük: milyen stratégiai kihívásokkal kell szembe nézni egy vállalatnak. 1. A stratégia: a 21. század alapkérdései, 2. A stratégia lényege: versenyképes értékteremtés, 3. A stratégia építőkockái: külső és belső akciók, 4. A stratégia globális kontextusban: nagyvállalati stratégiák 5. A stratégia alanyai: felelős vállalat-irányítás, és a megvalósítás

5 Teljesítmény értékelés (nappali)
A félév kollokviumi jegy megszerzésével zárul. A jegy megszerzésének két feltétele van: A félév során megírandó ZH. (20%). A félév végén beadandó írásos elemzés (80%). Az írásos dolgozat tárgya: egy szabadon választott iparág, globális nagyvállalatának elemzése párokban: Az elemzés tartalma: Hosszú távú előrejelzés: a világ 2030-ban, Az iparág fejlődési trendjei 2015-ig, A stratégiai alternatívák, és a javasolt stratégia A felelős vállalatirányítás helyzete, és a végrehajtás kérdései, Executive summary. A ZH-ra valószínű az utolsó héten kerül sor. A lehetséges kérdéseket előre megadjuk. A írásos elemzés beadási határideje: 2012 május 21.

6 Ami változatlan: a stratégia lényege
Előre tekintés és a jövő formálásának igénye, Akciók és tervek létrehozása, amelyek a kívánt jövőbe vezetnek, Hosszú-távú elkötelezettség bizonyos akciók, és bizonyos viselkedés mellett, Képesség, készség és hajlandóság, hogy tanuljunk a tapasztalatokból, Arra összpontosítani, ami rajtunk múlik, amit mi befolyásolni tudunk, és adottságként elfogadni azt, amit nem tudunk befolyásolni.

7 A stratégia és a taktika modern meghatározása
A taktika: hadsereg alkalmazásának művészete, amellyel megnyerjük a csatát. A stratégia: csaták alkalmazásának művészete, amellyel megnyerjük a háborút. (Clausewitz)

8 A stratégia tárgya – általában a legtöbb főiskolán
Kis és vagy közepes vállalat (kevésszámú és összefüggő termék) Viszonylag kis méret, egyszerű szervezet Néhány, jól meghatározott piaci csoport kiszolgálása A tevékenység az iparági értéklánc szűkebb szakaszára terjed ki Kulturálisan homogén tulajdonosi, vezetői és munkatársi kör Stratégiai megoldások: Porter-, vagy az Ansoff modellek alkalmazása és megvalósítása belső fejlesztés segítségével.

9 Egy szervezet stratégiai növekedésének szakaszai
Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozó, egyetlen telephely, + kis bolt) Kenyérgyár, vagy süteményes hálózat (néhány tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű szervezet, 120 emberrel) Diverzifikálódó cég (gép-kereskedelem, malom, szállítás, márkabolt-hálózat – tucatnyi telephelyen ember) Nemzetközi cég (outsourcing, globalizálódás, M+A, licencing, franchising, vezetés-fejlesztés, portfolió-menedzsment = telephely, szerte a világon, sokféle össze nem függő tevékenységek, ember)

10 XEROX történet (1) A 20 század első évtizedeiben kialakult másoló-technológia lassú, költséges, és a technológia nehezen kezelhető volt. 1940-ben egy amerikai feltaláló megalkotta az elektrosztatikus elven működő (PPC) xerográfiát ban eladta találmányát a későbbi Xerox vállalatnak, amely 1959-ban piacra dobta az első könnyen kezelhető gyors fehér-lap másolót. A berendezés hihetetlen sikert aratott. A cég 1960-tól kezdve évi 40%-os növekedést ért el ban megjelent a tőzsdén ban a világ egyik legnagyobb vállalata, birtokolja a piac 93 %-át. De fordulópontra érkezett: lejár a szabadalma. A 70-es években versenytársak tömegesen lépnek a piacra. Egy évtizeden belül a japán gyártók (Canon, Sharp, Richon) „megszállják” a piac olcsóbb szegmenseit. „Válaszként” a 1983-tól a Xerox elkezdi „kalandozásait” a pénzügyi szolgáltatások és a számítástechnika területein. Ám ezek a próbálkozások nem járnak sikerrel. A céget a versenytársak még jobban megszorítják. A XEROX a benchmarking módszerét „feltalálva” és következetesen alkalmazva, figyelmét és erőforrásait a piaci felső szegmensére összpontosítva helyreállítja hírnevét ben kibocsátja az első részben digitális elvet hasznosító másolóját, és folyamatosan újrarendezi üzleti stratégiáját. 1993-ban veszteséggel ugyan de végleg kiszáll a pénzügyi szolgáltatások üzletágból. Az 1995-ös évben digitális másolója jelentős sikert ér el.

11 Xerox történet (2) 1996-ban nagy veszteségei keletkeznek a nyomtató üzletágban, és két évre rá megkezdődnek a nagy elbocsátások. 2000-ben elkezdődik a cég vesszőfutása: kiszorul a tintasugaras nyomtató üzletágból. Elkezdődnek az nagy elbocsátások, a részvényérték (64$–ról), 8$-ra esik, és elterjed a hír a csődeljárásról. Még mielőtt az új stratégiát kidolgozhatnák, a vállalat helyzetében 2001 tavaszán további romlás következett be: nem tudják megállítani a piaci részarány évek óta tartó csökkenése a másolók felső szegmensében, és adóssága elérte a 17 milliárd $-t. A tulajdonosok egy utolsó figyelmeztetést adnak a menedzsmentnek: ha nem hozzák rendbe a cég szénáját, mindenki ki lesz rúgva. A menedzsment a következő javaslatokkal áll elő: Szigorú leépítési programot megvalósítani mindenütt a világon Kilépni a másológép vásárlás finanszírozásának üzletágából A kínai üzemeket eladni Megszabadulni a Fuji Xerox részesedéstől, Eladni a Xerox Engineering-et, Partnert találni a Palo Alto Research Centre működtetéséhez Befektetőt keresni a tintasugaras nyomtató üzletághoz Eladni és/vagy kihelyezni a gyártás bizonyos technológiáit

12 A stratégia fogalmának összetevői
A szervezet hosszú-távú jövőjével kapcsolatos, Versenyelőny létrehozására irányul, Irányt ad a szervezet akcióinak, és kijelöli a tevékenységek határait, Segít a környezethez való alkalmazkodásban, Befolyásolja az erőforrások elosztását, A tulajdonosok (és más érdekcsoportok) érdekeinek érvényesítését szolgálja.

13 A stratégiai menedzsment helye a menedzsment tevékenységekben
A probléma jellege FONTOS NEM FONTOS SÜRGŐS KRÍZIS-PROBLÉMÁK TAKTIKAI PROBLÉMÁK NEM SÜRGŐS STRATÉGIAI PROBLÉMÁK OPERATÍV PROBLÉMÁK

14 A stratégiai menedzsment meghatározása
A menedzsment tevékenységének az a része, amely: A szervezet egésze hosszú távú céljainak elérésével kapcsolatos, Keretet szab az alsó szinteken hozott döntéseknek, Eligazít, miként válaszoljon a szervezet a környezetből érkező kihívásokra, A versenytársakkal szemben előny megtartására, növelésére irányul, A szervezet legfontosabb érdekcsoportjai elvárásainak teljesülését szolgálja.

15 A stratégiai és az operatív menedzsment különbsége
Stratégiai menedzsment Operatív menedzsment Komplex helyzetek és egyedi megoldási módszerek Rutinszerűen kezelhető helyzetek, gyakran alkalmazott döntési szabályok A szervezet egészére ható, alapvető fontosságú döntsek A szervezet egyes részeit és az elszigetelt üzleti funkciókat érintő döntése Hosszú távú hatások és következmények Rövid távú hatások és következmények

16 A stratégia mint szemléletmód
Hagyományos szemlélet Stratégiai szemlélet A vállalatra összpontosít A környezetre összpontosít A múlt eredményeinek értékelésére épít A verseny és a piac értékelésére épít A trendek folytatását tűzi ki célul A versenyképességbeli előnyök kiaknázását tűzi ki célul

17 A stratégiai menedzsment folyamata
Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

18 A stratégia mint összhangteremtő tevékenység
A külső kihívások, a belső erőforrások, és a vágyak összhangba hozása Környezet kínálta lehetőségek Belső erőforrások A stratégia optimális tartománya Szándékok, vágyak

19 Az érdekcsoport-elemzés logikája és módszerei
A külső és belső stakeholderek és a tulajdonosok azonosítása és értékelése A stakeholder-térkép elkészítése A „corporate governance” kérdések elemzése A szervezeti kultúra és az üzleti etika elemzése

20 A stratégiai döntés szakaszai
A lehetséges stratégiák választékának azonosítása (Porter-féle, Ansoff-féle, és megvalósítás alternatívái szerinti) A lehetséges változatok számszerűsítése, összevetése és összemérése A stratégiai döntés meghozatala (a megfelelőség, a megvalósíthatóság, és az elfogadhatóság elemzése)

21 A stratégia megvalósításának szakaszai és lépései
A célok meghatározása és a stratégiai tervezés A stratégiához illeszkedő szervezet (kultúra, ellenőrzési rendszer) létrehozása, A változások megvalósítása (a változás-menedzsment) A megvalósítás és annak nyomon-követése.

22 A stratégiai menedzsment valóságos útja
A stratégia mint belső harcok eredője A körülmények kikényszerítette stratégia A végül is megvalósuló stratégia A szándékolt stratégia A nem megvalósult stratégia Nem tudatos akciók összességeként kiformálódó stratégiai irány

23 A stratégia evolúciója egy kisvállalkozás esetén
Elemi stratégiai döntések Új termék piacra dobása Felvásárlás Tevékenység abbahagyása Globális piacra lépés Folyamatosan újraformálódó stratégia Az egymással látszólag nem összefüggő stratégiai lépések egy új stratégia kialakulásához vezetnek

24 A stratégia történetének szakaszai
Folytonosság Fokozatos változás Belső átalakulás Az új stratégia életbe lép

25 Az operatív, a stratégiai, és a paradigmatikus változás
Az új paradigma Az új stratégia A megvalósítás A szervezeti teljesítmény Ha ez elégtelen 1. lépés Szorosabb ellenőrzés 2. lépés Keress egy új stratégiát 3. lépés Gondold újra az egész tevékenységet

26 A stratégia megvalósítása során kialakuló változások
Szándékolt stratégia (amit elterveztünk) Kiformálódó stratégia (a „politizálás” eredménye) Kikényszerített stratégia (a környezeti változások hatása) Kialakuló stratégia (a nem tudatos akciók során létrejövő stratégiai irány)

27 A stratégia újszerű problémái a 21. században
1. A stratégiai környezet alapvető átalakulása, és a stratégiai kihívások azonosítása 2. Az iparági és a vállalati értéklánc világos azonosítása és a szolgáltatás-gazdaság beköszöntének tudatosítása 3. A méretek, a komplexitás, és kulturális sokrétűség kezelése (corporate governance és felelős vállalatirányítás) 4. A kultúra, az etika és a társadalmi identitás növekvő fontosságának tudatosítása, 5. A számítógépre alapozott és szabványosított vezetési rendszerek tömeges alkalmazása

28 (1): a környezet alapvető átalakulása
A 21. század első harmadában egyidejűleg kell szembe nézni három problémával: Világgazdasági válság robbant ki, amely legalább 2-4 év távlatában behatárolja a szervezetek tevékenységét, Már előre látszik egy sor válság-keltő tényező, amelyek az elkövetkező évtizedekben hatnak (környezet, demográfia, identitás, jóléti állam) Most bontakozik ki a történelem egyik legnagyobb jelentőségű átalakulása, amely az értékrendek, és életmód – ezzel a gazdasági tevékenységek – alapvető módosulását eredményezik A környezet átalakulásának következménye: a cégóriások cserélődése felgyorsul, gyorsabb a kiemelkedés és gyorsabb a visszesés

29 A történelem hullámai ? Népesség termelés 1000 1500 2000 2007 1973
1929 1875 1815 1650 1300 Kérdés: meghozta-e 2010 a trendválást? 1000 1500 2000

30 Az emberiség életgörbéje

31 Az elmúlt 5 évszázad története
Nekilendülés („hosszú” 16. század), „Sebesség-váltás” ( század), Felemelkedés (take off) ( század), Megszaladás (20. század háromnegyede), Túllövés (a 20. század vége). A 21. század – ezekhez kapcsolódó – alapvető kérdése: Összeomlás, vagy alkalmazkodás.

32 GDP/fő 24.000 Nyugat Európa 20.000 16.000 Kelet Európa 12.000 Ázsia
8.000 Afrika 4.000 2.000 Időszámítás kezdete 500 1000 1500 1750 1900 2000

33 A Kondratyev hullámok

34 Dow-Jones története

35 A 20 század jóléti trendje

36 A 20. század trendje a globális „közlegelő” határai
A Föld egésze, mint egy globális „közlegelő” írható le. A lezajló folyamatok is lényegében annak felelnek meg.

37 A 20. század demográfiai trendje

38 A 20. század végének fogyasztási piramisa
Fogyasztás: 20 ezer USD felett, Életmód: fogyasztás orientált, Gondolkodás-mód: szkepticizmussal kevert hit 600 millió fő MO Fogyasztás: 20-4 ezer USD között, Életmód: egyensúlyozás a felhalmozási kényszer és a fogyasztás között, Gondolkodásmód: felvilágosul vallási hit 2 milliárd fő Fogyasztás: 4 ezer USD alatt Életmód: küzdelem a lét fenntartásáért. Gondolkodásmód: fundamentalista hit, és intoleráns vallás 4 milliárd fő

39 A 20. század egyenlőtlenségi trendje

40 A 20. század boldogság-trendjei

41 A világ 20 legnagyobb vállalata
1972 1982 1992 2002 IBM Exxon General Electric AT&T Intel Eastmen Kodak Wal-Mart Cisco System General Motors Royal Dutch/Shell Microsoft Nippon Tel&Tel. Exxon-Mobil Sears Roebuck Phillip Morris Vodafone Aittouch Wal-Mart Stores Xerox Schlumberger Coca-Cola NTT Domoco Texaco Toyota Mitsubishi Bank Nokia 3M (Minnesota Mining) Amaco Merck Procter&Gamble Chevron Indus. Bank of Japan Citigroup Royal Duch/Shell Mobil Sumitomo Bank BP Sears Boebuck Oracle Dupont Atlantic Richfield Fuji Bank IMB Ford Hitachi Daiichi Kangyo Bank Nippon Tel.&Tel. Avon Products Sanwa Bank Deutsche Telecom Matushita Electric Ind. British Tel. Lucent Tech. Johnson&Johnson Generla Electric Procter and Gamble American Int. Group Glaxo Holdings British Petroleum Bristol-Myers Squibb Pfizer

42 A Dow-Jones index összetevői
D-J 1900 (12 cég) D-J 1950 (15 cég) D-J 1990 (20 cég) D-J 2010 (30 cég) America Cotton Oil AT & T, AT & T, AmExp AT& T, Alcoa American Sugar American Tobacco ExxonMobil AmExpress, BankAm Citigroup Citigroup, Boeing, Caterpillar Chicago Gas Chevron General Motors Chevron, CiscoSysy Destilling & Cattle Feeding DuPont Goodyear Disney,DuPont General Electric Honeywell, Boeing ExxonMobil, Laclade Gas Ford IBM GenElec, HewletPac National Lead McDonalds, Coca Cola HomeDepot North American Utility Merck Intel, IBM, CocaCola Tennessee Coal & Iron 3 M, JPMorgChas US Leather SearsRoebuck Eastmen Kodac JohnsJohns US Rubber Union Carbide KftFood, McDonalds ProcterGamble Sears-Roebuck Merck, Microsoft UnitedTechnologies Pfizer, ProctGambl Alcoa (1959) WaltDisney 3M, TravelersCos UnitedTech, Version DuPont, United Tech WalMart, Walt-Disney

43 A Dow-Jones változása az elmúlt 10 évben
1999. november 1-jén a Chevront, a Goodyeart, a Sears Roebuckot és a Union Carbide-ot eltávolították a Dow Jones Ipari Átlagból. Helyettük felvették az Intelt, a Microsoftot, a Home Depot-t és az SBC Communicationst. 2004. április 8-án újabb változtatás történt, amikor az International Papert, az AT&T-t és az Eastman Kodakot lecserélték a Pfizerrel, a Verizonnal és az American International Group (AIG) biztosítóval. 2005. december 1-jén az AT&T eredeti tőzsdei jele, a T visszatért a DJIA-ba, miután összeolvadt az SBC Communications és az AT&T. 2008. február 19-én az Altria Groupot és a Honeywellt lecserélte a Chevron es a Bank of America. A 2008–2009-es gazdasági világválságban többek között csődközelbe került a General Motors, a CitiGroup és az AIG. Ez utóbbit érte el a válság a leghamarabb: 2008. szeptember 22-én helyét a Kraft Foods foglalta el a Dow Jones indexben. 2009. június 8-án a GM-et és a Citit kivették a Dow Jones indexbõl, helyükre a Cisco Systems és a The Travelers Systems került. A Cisco a Microsoft és az Intel után a harmadik, NASDAQ technológiai tőzsdén cserélt részvény, amelyet felvettek a Dow Jones-ba.

44 (2): Az iparági értéklánc változása
1. A termék-koncepció átalakulása (szolgáltatás-csomagot keresünk, és kapunk), 2. A kedvezményezett átalakulása (mindenki fogyasztó lett), 3. A szolgáltatások felértékelődése az értéktermelésben, 4. A globalizáció kiszélesíti a fogyasztók, és megnöveli a versenytársak körét, 5. Az internet egyetlen és valós idejű piactérré formálja a világgazdaságot, 6. A hálózati gazdaság létrejötte,

45 (3/1): A méretek, és a komplexitás új szintje
1. A vállalati méretek és komplexitás eléri a nemzetgazdaságok szintjét, 2. A tevékenységek sokrétűsége ugrásszerűen megnő, 3. A globális rendszerben a fogyasztói és a munkavállalói igények rendkívül diverzifikáltak, 4. A globális rendszerben a szervezeti sokféleség megnő, 5. A globális rendszerben az értékek sokféleség megnő (az etika és a társadalmi felelősség felértékelődik)

46 (3/2): A méretek és a komplexitás új szintje
A szervezet – többnyire sikerei nyomán – nagyon nagyméretűvé, és egyre diverzifikáltabbá válik. A vállalat stratégiai üzleti egységek portfoliójaként írható le. Ebből fakad, hogy a stratégia mást jelent mint korábban: a befektetői vagyon (a tulajdonosi érték) növelését biztosító portfolió kialakítása, A szervezet integrálásához a hatalom és a terv nem elegendő: fontos lesz a szervezeti kultúra (küldetés), és az integrált vezetési rendszerek (BSC) A szervezet határai fellazulnak, és belső kapcsolataiban is megnő a verseny és a piaci viszonyok szerepe

47 (4) A kormányzás, a kultúra, és az etika növekvő fontossága
A globális rendszerben a kulturális sokféleség megnő, és az ebből fakadó „identitás-harc” (nemzeti és vallási) jelentősen befolyásolja a gazdasági döntéseket, Az üzleti szervezeteket befolyásoló „stakeholderek” száma, és érdekeinek, elvárásainak sokfélesége megnő, A hatékony irányítás új kormányzási intézményeket tesz szükségessé, A döntéshozóval szemben követelménnyé válik, hogy tekintetbe vegye az etikát, A vállalatok társadalmi felelőssége alapvető követelménnyé válik,

48 (5): A vezetési rendszerek alkalmazása
A stratégia kidolgozása és végrehajtása is szabványosodik, Nem egyszerűen a tervezés értékelődik fel, hanem a vezetés (leadership), A stratégia területén is megjelennek a komplex vezetés rendszerek (CRM, BSC, BPR), amelyek szabványosíthatják a globális szervezet részeinek összehangolt stratégiai tervezését.

49 A stratégia kiinduló problémája: a stratégiai kihívások azonosítása
A stratégiai kihívás (1): a tág környezetben végbemenő változás, amely a gazdaság , sőt a társadalom valamennyi szereplőjét nehéz helyzetbe hozza (globális válság) A stratégiai kihívás (2): az iparág alapvető átalakulása, amely valamennyi szervezére hat, és a növekedést hátrányosan érinti, vagy érintheti. A stratégiai kihívás (2): a menedzsment elmulasztott, vagy elhibázott döntésinek következménye, amely a szervezet versenyképességének – a versenytársakéhoz viszonyított - romlásához vezet. A stratégiai kihívások a működésmód alapvető megváltoztatását követelik meg: stratégiájának újragondolására, kultúrájának átalakítására kényszeríti a szervezet

50 Stratégiai kihívások (1)
Piaci helyzet: Csökkenő piaci részesedés Lassuló növekedés, sőt visszaesés Kiszorulás fontos piacokról Elvándorló vevők Romló minőség Növekvő vásárlói elégedetlenség Pénzügyi helyzet: Romló nyereségesség Romló nyereség-rés Eladósodás növekedése Romló tőkeérték Ingatag pénzügyi helyzet Költségek indokolatlan növekedése Presztízs-beruházások, és bukott projektek

51 Stratégiai kihívások (2)
Innovációs helyzet Lassuló termékfejlesztési ütem Elmaradás a műszaki fejlődéstől Elavuló technológiák Lassul a innováció folyamata A változásoknak való ellenállás Munkaerő helyzet A dolgozók növekvő elégedetlensége Konfliktus a fontosabb érdekcsoportok között Éleződő ellentét a vezetés és a szakszervezetek között Élesedő konfliktus a régók, és központi telepek között Társadalmi helyzet Romló társadalmi megítélés Vállalati botrányok Növekvő konfliktus a helyi társadalommal

52 (1) A környezet változásának tendenciája
TURBULENS KOMPLEX Összetett környezet DINAMIKUS STATIKUS Egyszerű környezet Gyors változások Lassú változások

53 AZ ELEMZÉSI MÓDSZEREK VÁLTOZÁSA
A környezet: TURBULENS Az elemzési módszer: „forgatókönyv-írás” A környezet: KOMPLEX Az elemezési módszer: szimuláció Összetett környezet A környezet: DINAMIKUS Az elemzési módszer: szakértői becslés (Delfi) A környezet: STATIKUS Az elemzési módszer: trend-extrapoláció Egyszerű Gyors változások Lassú változások Stratégiai elemzés

54 A stratégiai iskolák A tervezési iskola A pozícionáló iskola
A kialakítás =formális folyamat A pozícionáló iskola A kialakítás = analitikus folyamat A vállalkozói iskola A kialakítás = távlatok felvázolása A kognitív iskola A kialakítás = szellemi folyamat A tanulási iskola A kialakítás = szervezeti tanulás A hatalmi iskola A kialakítás = tárgyalási, érdekegyeztetési folyamat A kulturális iskola A kialakítás = kollektív folyamat A környezeti iskola A kialakítás = reaktív folyamat A konfigurációs iskola A kialakítás = transzformációs folyamat