Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Stratégiai menedzsment a 21. században. 1. Óra Stratégiai a 21. században.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Stratégiai menedzsment a 21. században. 1. Óra Stratégiai a 21. században."— Előadás másolata:

1 Stratégiai menedzsment a 21. században. 1. Óra Stratégiai a 21. században

2 Az 2012 tavaszi félév tematikája (nappalisok) 1. A stratégia koncepciója a 21. században 2. Szeminárium: Munkafüzet első fele 3. Az értéklánc elemzés és alkalmazásai 4. Szeminárium: Munkafüzet második fele (stratégiák választéka, döntés és célmeghatározás) 5. A stratégiák építőkockái (külső és belső) 6. Szeminárium: a lehetséges jövők felkutatása 7. Felelős vállalatirányítás 8. Szeminárium: a növekedés útja és a nagyság kezelés (portfolio és nagy stratégia) 9. Globális stratégiák 10. Szeminárium: Lehetséges világok 11. Válság és változás menedzsment 12. Szeminárium: Összefoglalás – konzultáció

3 Kötelező és ajánlott irodalom Kötelező irodalom: Marosán György. A 21. század stratégiai menedzsmentje. Műszaki Kiadó Marosán György. A 21. század stratégiai menedzsmentje. Műszaki Kiadó Ajánlott irodalom: Marosán György. A siker receptje. Kossuth Könyvkiadó 2003 Marosán György. A siker receptje. Kossuth Könyvkiadó 2003 C. K. Prahalad: Új menedzsment-paradigmák felé. Alinea C. K. Prahalad: Új menedzsment-paradigmák felé. Alinea A félév során használt anyagok (a fóliák, és a Munkafüzet) valamint a javasolt cikkek megtalálhatók Marosán György honlapján: (www.marosan.com)

4 Az előadások tartalma (levelezők) A kurzus a 21. század felértékelődő iparágaira, és a nagyvállalataira összpontosít. Ezen belül azt keressük: milyen stratégiai kihívásokkal kell szembe nézni egy vállalatnak. 1. A stratégia: a 21. század alapkérdései, 2. A stratégia lényege: versenyképes értékteremtés, 3. A stratégia építőkockái: külső és belső akciók, 4. A stratégia globális kontextusban: nagyvállalati stratégiák 5. A stratégia alanyai: felelős vállalat-irányítás, és a megvalósítás

5 Teljesítmény értékelés (nappali) A félév kollokviumi jegy megszerzésével zárul. A jegy megszerzésének két feltétele van: 1. A félév során megírandó ZH. (20%). 2. A félév végén beadandó írásos elemzés (80%). Az írásos dolgozat tárgya: egy szabadon választott iparág, globális nagyvállalatának elemzése párokban: Az elemzés tartalma: 1. Hosszú távú előrejelzés: a világ 2030-ban, 2. Az iparág fejlődési trendjei 2015-ig, 3. A stratégiai alternatívák, és a javasolt stratégia 4. A felelős vállalatirányítás helyzete, és a végrehajtás kérdései, 5. Executive summary. A ZH-ra valószínű az utolsó héten kerül sor. A lehetséges kérdéseket előre megadjuk. A írásos elemzés beadási határideje: 2012 május 21.

6 Ami változatlan: a stratégia lényege Előre tekintés és a jövő formálásának igénye, Előre tekintés és a jövő formálásának igénye, Akciók és tervek létrehozása, amelyek a kívánt jövőbe vezetnek, Akciók és tervek létrehozása, amelyek a kívánt jövőbe vezetnek, Hosszú-távú elkötelezettség bizonyos akciók, és bizonyos viselkedés mellett, Hosszú-távú elkötelezettség bizonyos akciók, és bizonyos viselkedés mellett, Képesség, készség és hajlandóság, hogy tanuljunk a tapasztalatokból, Képesség, készség és hajlandóság, hogy tanuljunk a tapasztalatokból, Arra összpontosítani, ami rajtunk múlik, amit mi befolyásolni tudunk, és adottságként elfogadni azt, amit nem tudunk befolyásolni. Arra összpontosítani, ami rajtunk múlik, amit mi befolyásolni tudunk, és adottságként elfogadni azt, amit nem tudunk befolyásolni.

7 A stratégia és a taktika modern meghatározása A taktika: hadsereg alkalmazásának művészete, amellyel megnyerjük a csatát. A taktika: hadsereg alkalmazásának művészete, amellyel megnyerjük a csatát. A stratégia: csaták alkalmazásának művészete, amellyel megnyerjük a háborút. A stratégia: csaták alkalmazásának művészete, amellyel megnyerjük a háborút.(Clausewitz)

8 A stratégia tárgya – általában a legtöbb főiskolán Kis és vagy közepes vállalat (kevésszámú és összefüggő termék) Kis és vagy közepes vállalat (kevésszámú és összefüggő termék) Viszonylag kis méret, egyszerű szervezet Viszonylag kis méret, egyszerű szervezet Néhány, jól meghatározott piaci csoport kiszolgálása Néhány, jól meghatározott piaci csoport kiszolgálása A tevékenység az iparági értéklánc szűkebb szakaszára terjed ki A tevékenység az iparági értéklánc szűkebb szakaszára terjed ki Kulturálisan homogén tulajdonosi, vezetői és munkatársi kör Kulturálisan homogén tulajdonosi, vezetői és munkatársi kör Stratégiai megoldások: Porter-, vagy az Ansoff modellek alkalmazása és megvalósítása belső fejlesztés segítségével. Stratégiai megoldások: Porter-, vagy az Ansoff modellek alkalmazása és megvalósítása belső fejlesztés segítségével.

9 Egy szervezet stratégiai növekedésének szakaszai 1. Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozó, egyetlen telephely, + kis bolt) 2. Kenyérgyár, vagy süteményes hálózat (néhány tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű szervezet, 120 emberrel) 3. Diverzifikálódó cég (gép-kereskedelem, malom, szállítás, márkabolt-hálózat – tucatnyi telephelyen ember) 4. Nemzetközi cég (outsourcing, globalizálódás, M+A, licencing, franchising, vezetés-fejlesztés, portfolió-menedzsment = telephely, szerte a világon, sokféle össze nem függő tevékenységek, ember)

10 XEROX történet (1) XEROX történet (1) A 20 század első évtizedeiben kialakult másoló-technológia lassú, költséges, és a technológia nehezen kezelhető volt ben egy amerikai feltaláló megalkotta az elektrosztatikus elven működő (PPC) xerográfiát ban eladta találmányát a későbbi Xerox vállalatnak, amely 1959-ban piacra dobta az első könnyen kezelhető gyors fehér-lap másolót. A berendezés hihetetlen sikert aratott. A cég 1960-tól kezdve évi 40%-os növekedést ért el ban megjelent a tőzsdén ban a világ egyik legnagyobb vállalata, birtokolja a piac 93 %-át. De fordulópontra érkezett: lejár a szabadalma. A 70-es években versenytársak tömegesen lépnek a piacra. Egy évtizeden belül a japán gyártók (Canon, Sharp, Richon) „megszállják” a piac olcsóbb szegmenseit. „Válaszként” a 1983-tól a Xerox elkezdi „kalandozásait” a pénzügyi szolgáltatások és a számítástechnika területein. Ám ezek a próbálkozások nem járnak sikerrel. A céget a versenytársak még jobban megszorítják. A XEROX a benchmarking módszerét „feltalálva” és következetesen alkalmazva, figyelmét és erőforrásait a piaci felső szegmensére összpontosítva helyreállítja hírnevét ben kibocsátja az első részben digitális elvet hasznosító másolóját, és folyamatosan újrarendezi üzleti stratégiáját ban veszteséggel ugyan de végleg kiszáll a pénzügyi szolgáltatások üzletágból. Az 1995-ös évben digitális másolója jelentős sikert ér el.

11 Xerox történet (2) 1996-ban nagy veszteségei keletkeznek a nyomtató üzletágban, és két évre rá megkezdődnek a nagy elbocsátások ben elkezdődik a cég vesszőfutása: kiszorul a tintasugaras nyomtató üzletágból. Elkezdődnek az nagy elbocsátások, a részvényérték (64$–ról), 8$-ra esik, és elterjed a hír a csődeljárásról. Még mielőtt az új stratégiát kidolgozhatnák, a vállalat helyzetében 2001 tavaszán további romlás következett be: nem tudják megállítani a piaci részarány évek óta tartó csökkenése a másolók felső szegmensében, és adóssága elérte a 17 milliárd $-t. A tulajdonosok egy utolsó figyelmeztetést adnak a menedzsmentnek: ha nem hozzák rendbe a cég szénáját, mindenki ki lesz rúgva. A menedzsment a következő javaslatokkal áll elő: Szigorú leépítési programot megvalósítani mindenütt a világon Szigorú leépítési programot megvalósítani mindenütt a világon Kilépni a másológép vásárlás finanszírozásának üzletágából Kilépni a másológép vásárlás finanszírozásának üzletágából A kínai üzemeket eladni A kínai üzemeket eladni Megszabadulni a Fuji Xerox részesedéstől, Megszabadulni a Fuji Xerox részesedéstől, Eladni a Xerox Engineering-et, Eladni a Xerox Engineering-et, Partnert találni a Palo Alto Research Centre működtetéséhez Partnert találni a Palo Alto Research Centre működtetéséhez Befektetőt keresni a tintasugaras nyomtató üzletághoz Befektetőt keresni a tintasugaras nyomtató üzletághoz Eladni és/vagy kihelyezni a gyártás bizonyos technológiáit Eladni és/vagy kihelyezni a gyártás bizonyos technológiáit

12 A stratégia fogalmának összetevői A szervezet hosszú-távú jövőjével kapcsolatos, A szervezet hosszú-távú jövőjével kapcsolatos, Versenyelőny létrehozására irányul, Versenyelőny létrehozására irányul, Irányt ad a szervezet akcióinak, és kijelöli a tevékenységek határait, Irányt ad a szervezet akcióinak, és kijelöli a tevékenységek határait, Segít a környezethez való alkalmazkodásban, Segít a környezethez való alkalmazkodásban, Befolyásolja az erőforrások elosztását, Befolyásolja az erőforrások elosztását, A tulajdonosok (és más érdekcsoportok) érdekeinek érvényesítését szolgálja. A tulajdonosok (és más érdekcsoportok) érdekeinek érvényesítését szolgálja.

13 A stratégiai menedzsment helye a menedzsment tevékenységekben A probléma jellege FONTOS NEM FONTOS SÜRGŐS KRÍZIS- PROBLÉMÁK TAKTIKAI PROBLÉMÁK NEM SÜRGŐS STRATÉGIAI PROBLÉMÁK OPERATÍV PROBLÉMÁK

14 A stratégiai menedzsment meghatározása A menedzsment tevékenységének az a része, amely: A szervezet egésze hosszú távú céljainak elérésével kapcsolatos, A szervezet egésze hosszú távú céljainak elérésével kapcsolatos, Keretet szab az alsó szinteken hozott döntéseknek, Keretet szab az alsó szinteken hozott döntéseknek, Eligazít, miként válaszoljon a szervezet a környezetből érkező kihívásokra, Eligazít, miként válaszoljon a szervezet a környezetből érkező kihívásokra, A versenytársakkal szemben előny megtartására, növelésére irányul, A versenytársakkal szemben előny megtartására, növelésére irányul, A szervezet legfontosabb érdekcsoportjai elvárásainak teljesülését szolgálja. A szervezet legfontosabb érdekcsoportjai elvárásainak teljesülését szolgálja.

15 A stratégiai és az operatív menedzsment különbsége Stratégiai menedzsment Operatív menedzsment Komplex helyzetek és egyedi megoldási módszerek Rutinszerűen kezelhető helyzetek, gyakran alkalmazott döntési szabályok A szervezet egészére ható, alapvető fontosságú döntsek A szervezet egyes részeit és az elszigetelt üzleti funkciókat érintő döntése Hosszú távú hatások és következmények Rövid távú hatások és következmények

16 A stratégia mint szemléletmód Hagyományos szemlélet Stratégiai szemlélet A vállalatra összpontosít A környezetre összpontosít A múlt eredményeinek értékelésére épít A verseny és a piac értékelésére épít A trendek folytatását tűzi ki célul A versenyképességbeli előnyök kiaknázását tűzi ki célul

17 A stratégiai menedzsment folyamata Stratégiai elemzés Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Környezet Erőforrások Érdekek Tervezés Szervezet Változás Döntés Összemérés Változatok

18 A stratégia mint összhangteremtő tevékenység A külső kihívások, a belső erőforrások, és a vágyak összhangba hozása A stratégia optimális tartománya Környezet kínálta lehetőségek Belső erőforrások Szándékok, vágyak

19 Az érdekcsoport-elemzés logikája és módszerei 1. A külső és belső stakeholderek és a tulajdonosok azonosítása és értékelése 2. A stakeholder-térkép elkészítése 3. A „corporate governance” kérdések elemzése 4. A szervezeti kultúra és az üzleti etika elemzése

20 A stratégiai döntés szakaszai 1. A lehetséges stratégiák választékának azonosítása (Porter- féle, Ansoff-féle, és megvalósítás alternatívái szerinti) 2. A lehetséges változatok számszerűsítése, összevetése és összemérése 3. A stratégiai döntés meghozatala (a megfelelőség, a megvalósíthatóság, és az elfogadhatóság elemzése)

21 A stratégia megvalósításának szakaszai és lépései 1. A célok meghatározása és a stratégiai tervezés 2. A stratégiához illeszkedő szervezet (kultúra, ellenőrzési rendszer) létrehozása, 3. A változások megvalósítása (a változás-menedzsment) 4. A megvalósítás és annak nyomon- követése.

22 A szándékolt stratégia A nem megvalósult stratégia A végül is megvalósuló stratégia A körülmények kikényszerítette stratégia A stratégia mint belső harcok eredője A stratégiai menedzsment valóságos útja Nem tudatos akciók összességeként kiformálódó stratégiai irány

23 Elemi stratégiai döntések Új termék piacra dobása Felvásárlás Tevékenység abbahagyása Globális piacra lépés Az egymással látszólag nem összefüggő stratégiai lépések egy új stratégia kialakulásához vezetnek Folyamatosan újraformálódó stratégia A stratégia evolúciója egy kisvállalkozás esetén

24 Folytonosság Fokozatos változás Belső átalakulás Az új stratégia életbe lép A stratégia történetének szakaszai

25 Az új paradigma Az új stratégia A megvalósítás A szervezeti teljesítmény Ha ez elégtelen 1. lépés Szorosabb ellenőrzés 2. lépés Keress egy új stratégiát 3. lépés Gondold újra az egész tevékenységet Az operatív, a stratégiai, és a paradigmatikus változás

26 A stratégia megvalósítása során kialakuló változások Szándékolt stratégia (amit elterveztünk) Szándékolt stratégia (amit elterveztünk) Kiformálódó stratégia (a „politizálás” eredménye) Kiformálódó stratégia (a „politizálás” eredménye) Kikényszerített stratégia (a környezeti változások hatása) Kikényszerített stratégia (a környezeti változások hatása) Kialakuló stratégia (a nem tudatos akciók során létrejövő stratégiai irány) Kialakuló stratégia (a nem tudatos akciók során létrejövő stratégiai irány)

27 A stratégia újszerű problémái a 21. században 1. A stratégiai környezet alapvető átalakulása, és a stratégiai kihívások azonosítása 2. Az iparági és a vállalati értéklánc világos azonosítása és a szolgáltatás-gazdaság beköszöntének tudatosítása 3. A méretek, a komplexitás, és kulturális sokrétűség kezelése (corporate governance és felelős vállalatirányítás) 4. A kultúra, az etika és a társadalmi identitás növekvő fontosságának tudatosítása, 5. A számítógépre alapozott és szabványosított vezetési rendszerek tömeges alkalmazása

28 (1): a környezet alapvető átalakulása A 21. század első harmadában egyidejűleg kell szembe nézni három problémával: A 21. század első harmadában egyidejűleg kell szembe nézni három problémával: Világgazdasági válság robbant ki, amely legalább 2-4 év távlatában behatárolja a szervezetek tevékenységét, Világgazdasági válság robbant ki, amely legalább 2-4 év távlatában behatárolja a szervezetek tevékenységét, Már előre látszik egy sor válság-keltő tényező, amelyek az elkövetkező évtizedekben hatnak (környezet, demográfia, identitás, jóléti állam) Már előre látszik egy sor válság-keltő tényező, amelyek az elkövetkező évtizedekben hatnak (környezet, demográfia, identitás, jóléti állam) Most bontakozik ki a történelem egyik legnagyobb jelentőségű átalakulása, amely az értékrendek, és életmód – ezzel a gazdasági tevékenységek – alapvető módosulását eredményezik Most bontakozik ki a történelem egyik legnagyobb jelentőségű átalakulása, amely az értékrendek, és életmód – ezzel a gazdasági tevékenységek – alapvető módosulását eredményezik A környezet átalakulásának következménye: a cégóriások cserélődése felgyorsul, gyorsabb a kiemelkedés és gyorsabb a visszesés A környezet átalakulásának következménye: a cégóriások cserélődése felgyorsul, gyorsabb a kiemelkedés és gyorsabb a visszesés

29 A történelem hullámai Népesség termelés Kérdés: meghozta-e 2010 a trendválást? ?

30 Az emberiség életgörbéje

31 Az elmúlt 5 évszázad története Nekilendülés („hosszú” 16. század), Nekilendülés („hosszú” 16. század), „Sebesség-váltás” ( század), „Sebesség-váltás” ( század), Felemelkedés (take off) ( század), Felemelkedés (take off) ( század), Megszaladás (20. század háromnegyede), Megszaladás (20. század háromnegyede), Túllövés (a 20. század vége). Túllövés (a 20. század vége). A 21. század – ezekhez kapcsolódó – alapvető kérdése: Összeomlás, vagy alkalmazkodás. Összeomlás, vagy alkalmazkodás.

32 Időszámítás kezdete GDP/fő 0 Nyugat Európa Kelet Európa Ázsia Afrika

33 A Kondratyev hullámok

34 Dow-Jones története

35 A 20 század jóléti trendje

36 A 20. század trendje a globális „közlegelő” határai A Föld egésze, mint egy globális „közlegelő” írható le. A lezajló folyamatok is lényegében annak felelnek meg.

37 A 20. század demográfiai trendje

38 A 20. század végének fogyasztási piramisa Fogyasztás: 20 ezer USD felett, Életmód: fogyasztás orientált, Gondolkodás-mód: szkepticizmussal kevert hit Fogyasztás: 20-4 ezer USD között, Életmód: egyensúlyozás a felhalmozási kényszer és a fogyasztás között, Gondolkodásmód: felvilágosul vallási hit Fogyasztás: 4 ezer USD alatt Életmód: küzdelem a lét fenntartásáért. Gondolkodásmód: fundamentalista hit, és intoleráns vallás 600 millió fő 2 milliárd fő 4 milliárd fő MO

39 A 20. század egyenlőtlenségi trendje

40 A 20. század boldogság-trendjei

41 A világ 20 legnagyobb vállalata IBMIBMExxon General Electric AT&T General Electric Intel Eastmen Kodak ExxonWal-Mart Cisco System General Motors General Electric Royal Dutch/Shell Microsoft Exxon General Motors Nippon Tel&Tel. Exxon-Mobil Sears Roebuck Royal Dutch/Shell Phillip Morris Vodafone Aittouch General Electric Eastmen Kodak AT&T Wal-Mart Stores XeroxSchlumbergerCoca-Cola NTT Domoco TexacoToyota Mitsubishi Bank Nokia 3M (Minnesota Mining) AmacoMerck Royal Dutch/Shell Procter&Gamble Chevron Indus. Bank of Japan Citigroup Royal Duch/Shell Mobil Sumitomo Bank BP Coca-Cola Sears Boebuck ToyotaOracle Dupont Atlantic Richfield Fuji Bank IMB FordHitachi Daiichi Kangyo Bank Nippon Tel.&Tel. Avon Products Procter&Gamble Sanwa Bank Deutsche Telecom Mobil Matushita Electric Ind. British Tel. Lucent Tech. Johnson&Johnson Generla Electric Procter and Gamble American Int. Group Chevron Johnson&Johnson Glaxo Holdings Merck Merck British Petroleum Bristol-Myers Squibb Pfizer

42 A Dow-Jones index összetevői D-J 1900 (12 cég) D-J 1950 (15 cég) D-J 1990 (20 cég) D-J 2010 (30 cég) America Cotton Oil AT & T, AT & T, AmExp AT& T, Alcoa American Sugar American Tobacco ExxonMobil AmExpress, BankAm American Tobacco CitigroupCitigroup, Boeing, Caterpillar Chicago Gas Chevron General Motors Chevron, CiscoSysy Destilling & Cattle Feeding DuPontGoodyearDisney,DuPont General Electric ExxonMobil Honeywell, Boeing ExxonMobil, Laclade Gas FordIBM GenElec, HewletPac National Lead General Electric McDonalds, Coca Cola HomeDepot North American Utility General Motors Merck Intel, IBM, CocaCola Tennessee Coal & Iron Goodyear 3 M, JPMorgChas US Leather SearsRoebuck Eastmen Kodac JohnsJohns US Rubber Union Carbide Chevron KftFood, McDonalds ProcterGambleSears-Roebuck Merck, Microsoft UnitedTechnologies Union Carbide Pfizer, ProctGambl Alcoa (1959) WaltDisney 3M, TravelersCos General Electric UnitedTech, Version DuPont, United Tech WalMart, Walt-Disney

43 A Dow-Jones változása az elmúlt 10 évben november 1-jén a Chevront, a Goodyeart, a Sears Roebuckot és a Union Carbide-ot eltávolították a Dow Jones Ipari Átlagból. Helyettük felvették az Intelt, a Microsoftot, a Home Depot-t és az SBC Communicationst november 1-jén a Chevront, a Goodyeart, a Sears Roebuckot és a Union Carbide-ot eltávolították a Dow Jones Ipari Átlagból. Helyettük felvették az Intelt, a Microsoftot, a Home Depot-t és az SBC Communicationst. 1999november 1-jénChevrontGoodyeartSears RoebuckotUnion CarbideInteltMicrosoftotHome DepotSBC Communicationst 1999november 1-jénChevrontGoodyeartSears RoebuckotUnion CarbideInteltMicrosoftotHome DepotSBC Communicationst április 8-án újabb változtatás történt, amikor az International Papert, az AT&T-t és az Eastman Kodakot lecserélték a Pfizerrel, a Verizonnal és az American International Group (AIG) biztosítóval április 8-án újabb változtatás történt, amikor az International Papert, az AT&T-t és az Eastman Kodakot lecserélték a Pfizerrel, a Verizonnal és az American International Group (AIG) biztosítóval. 2004április 8-ánInternational PapertAT&TEastman KodakotPfizerrel VerizonnalAmerican International Group 2004április 8-ánInternational PapertAT&TEastman KodakotPfizerrel VerizonnalAmerican International Group december 1-jén az AT&T eredeti tőzsdei jele, a T visszatért a DJIA-ba, miután összeolvadt az SBC Communications és az AT&T december 1-jén az AT&T eredeti tőzsdei jele, a T visszatért a DJIA-ba, miután összeolvadt az SBC Communications és az AT&T. 2005december 1-jénAT&TSBC CommunicationsAT&T 2005december 1-jénAT&TSBC CommunicationsAT&T február 19-én az Altria Groupot és a Honeywellt lecserélte a Chevron es a Bank of America február 19-én az Altria Groupot és a Honeywellt lecserélte a Chevron es a Bank of America. 2008Altria GroupotHoneywellt ChevronBank of America 2008Altria GroupotHoneywellt ChevronBank of America A 2008–2009-es gazdasági világválságban többek között csődközelbe került a General Motors, a CitiGroup és az AIG. Ez utóbbit érte el a válság a leghamarabb: 2008–2009-es gazdasági világválságbanGeneral MotorsCitiGroup2008–2009-es gazdasági világválságbanGeneral MotorsCitiGroup szeptember 22-én helyét a Kraft Foods foglalta el a Dow Jones indexben szeptember 22-én helyét a Kraft Foods foglalta el a Dow Jones indexben.Kraft FoodsKraft Foods június 8-án a GM-et és a Citit kivették a Dow Jones indexbõl, helyükre a Cisco Systems és a The Travelers Systems került. A Cisco a Microsoft és az Intel után a harmadik, NASDAQ technológiai tőzsdén cserélt részvény, amelyet felvettek a Dow Jones-ba június 8-án a GM-et és a Citit kivették a Dow Jones indexbõl, helyükre a Cisco Systems és a The Travelers Systems került. A Cisco a Microsoft és az Intel után a harmadik, NASDAQ technológiai tőzsdén cserélt részvény, amelyet felvettek a Dow Jones-ba.Cisco SystemsThe Travelers SystemsNASDAQCisco SystemsThe Travelers SystemsNASDAQ

44 (2): Az iparági értéklánc változása 1. A termék-koncepció átalakulása (szolgáltatás-csomagot keresünk, és kapunk), 2. A kedvezményezett átalakulása (mindenki fogyasztó lett), 3. A szolgáltatások felértékelődése az értéktermelésben, 4. A globalizáció kiszélesíti a fogyasztók, és megnöveli a versenytársak körét, 5. Az internet egyetlen és valós idejű piactérré formálja a világgazdaságot, 6. A hálózati gazdaság létrejötte,

45 (3/1): A méretek, és a komplexitás új szintje 1. A vállalati méretek és komplexitás eléri a nemzetgazdaságok szintjét, 2. A tevékenységek sokrétűsége ugrásszerűen megnő, 3. A globális rendszerben a fogyasztói és a munkavállalói igények rendkívül diverzifikáltak, 4. A globális rendszerben a szervezeti sokféleség megnő, 5. A globális rendszerben az értékek sokféleség megnő (az etika és a társadalmi felelősség felértékelődik)

46 (3/2): A méretek és a komplexitás új szintje A szervezet – többnyire sikerei nyomán – nagyon nagyméretűvé, és egyre diverzifikáltabbá válik. A vállalat stratégiai üzleti egységek portfoliójaként írható le. A szervezet – többnyire sikerei nyomán – nagyon nagyméretűvé, és egyre diverzifikáltabbá válik. A vállalat stratégiai üzleti egységek portfoliójaként írható le. Ebből fakad, hogy a stratégia mást jelent mint korábban: a befektetői vagyon (a tulajdonosi érték) növelését biztosító portfolió kialakítása, Ebből fakad, hogy a stratégia mást jelent mint korábban: a befektetői vagyon (a tulajdonosi érték) növelését biztosító portfolió kialakítása, A szervezet integrálásához a hatalom és a terv nem elegendő: fontos lesz a szervezeti kultúra (küldetés), és az integrált vezetési rendszerek (BSC) A szervezet integrálásához a hatalom és a terv nem elegendő: fontos lesz a szervezeti kultúra (küldetés), és az integrált vezetési rendszerek (BSC) A szervezet határai fellazulnak, és belső kapcsolataiban is megnő a verseny és a piaci viszonyok szerepe A szervezet határai fellazulnak, és belső kapcsolataiban is megnő a verseny és a piaci viszonyok szerepe

47 (4) A kormányzás, a kultúra, és az etika növekvő fontossága 1. A globális rendszerben a kulturális sokféleség megnő, és az ebből fakadó „identitás-harc” (nemzeti és vallási) jelentősen befolyásolja a gazdasági döntéseket, 2. Az üzleti szervezeteket befolyásoló „stakeholderek” száma, és érdekeinek, elvárásainak sokfélesége megnő, 3. A hatékony irányítás új kormányzási intézményeket tesz szükségessé, 4. A döntéshozóval szemben követelménnyé válik, hogy tekintetbe vegye az etikát, 5. A vállalatok társadalmi felelőssége alapvető követelménnyé válik,

48 (5): A vezetési rendszerek alkalmazása A stratégia kidolgozása és végrehajtása is szabványosodik, A stratégia kidolgozása és végrehajtása is szabványosodik, Nem egyszerűen a tervezés értékelődik fel, hanem a vezetés (leadership), Nem egyszerűen a tervezés értékelődik fel, hanem a vezetés (leadership), A stratégia területén is megjelennek a komplex vezetés rendszerek (CRM, BSC, BPR), amelyek szabványosíthatják a globális szervezet részeinek összehangolt stratégiai tervezését. A stratégia területén is megjelennek a komplex vezetés rendszerek (CRM, BSC, BPR), amelyek szabványosíthatják a globális szervezet részeinek összehangolt stratégiai tervezését.

49 A stratégia kiinduló problémája: a stratégiai kihívások azonosítása A stratégiai kihívás (1): a tág környezetben végbemenő változás, amely a gazdaság, sőt a társadalom valamennyi szereplőjét nehéz helyzetbe hozza (globális válság) A stratégiai kihívás (1): a tág környezetben végbemenő változás, amely a gazdaság, sőt a társadalom valamennyi szereplőjét nehéz helyzetbe hozza (globális válság) A stratégiai kihívás (2): az iparág alapvető átalakulása, amely valamennyi szervezére hat, és a növekedést hátrányosan érinti, vagy érintheti. A stratégiai kihívás (2): az iparág alapvető átalakulása, amely valamennyi szervezére hat, és a növekedést hátrányosan érinti, vagy érintheti. A stratégiai kihívás (2): a menedzsment elmulasztott, vagy elhibázott döntésinek következménye, amely a szervezet versenyképességének – a versenytársakéhoz viszonyított - romlásához vezet. A stratégiai kihívás (2): a menedzsment elmulasztott, vagy elhibázott döntésinek következménye, amely a szervezet versenyképességének – a versenytársakéhoz viszonyított - romlásához vezet. A stratégiai kihívások a működésmód alapvető megváltoztatását követelik meg: stratégiájának újragondolására, kultúrájának átalakítására kényszeríti a szervezet

50 Stratégiai kihívások (1) Piaci helyzet: Csökkenő piaci részesedés Csökkenő piaci részesedés Lassuló növekedés, sőt visszaesés Lassuló növekedés, sőt visszaesés Kiszorulás fontos piacokról Kiszorulás fontos piacokról Elvándorló vevők Elvándorló vevők Romló minőség Romló minőség Növekvő vásárlói elégedetlenség Növekvő vásárlói elégedetlenség Pénzügyi helyzet: Romló nyereségesség Romló nyereségesség Romló nyereség-rés Romló nyereség-rés Eladósodás növekedése Eladósodás növekedése Romló tőkeérték Romló tőkeérték Ingatag pénzügyi helyzet Ingatag pénzügyi helyzet Költségek indokolatlan növekedése Költségek indokolatlan növekedése Presztízs-beruházások, és bukott projektek Presztízs-beruházások, és bukott projektek

51 Stratégiai kihívások (2) Innovációs helyzet Lassuló termékfejlesztési ütem Lassuló termékfejlesztési ütem Elmaradás a műszaki fejlődéstől Elmaradás a műszaki fejlődéstől Elavuló technológiák Elavuló technológiák Lassul a innováció folyamata Lassul a innováció folyamata A változásoknak való ellenállás A változásoknak való ellenállás Munkaerő helyzet A dolgozók növekvő elégedetlensége A dolgozók növekvő elégedetlensége Konfliktus a fontosabb érdekcsoportok között Konfliktus a fontosabb érdekcsoportok között Éleződő ellentét a vezetés és a szakszervezetek között Éleződő ellentét a vezetés és a szakszervezetek között Élesedő konfliktus a régók, és központi telepek között Élesedő konfliktus a régók, és központi telepek között Társadalmi helyzet Romló társadalmi megítélés Romló társadalmi megítélés Vállalati botrányok Vállalati botrányok Növekvő konfliktus a helyi társadalommal Növekvő konfliktus a helyi társadalommal

52 (1) A környezet változásának tendenciája A környezet: TURBULENS A környezet: KOMPLEX Összetett környezet A környezet: DINAMIKUS A környezet: STATIKUS Egyszerű környezet Gyors változásokLassú változások

53 53 A környezet: TURBULENS Az elemzési módszer: „forgatókönyv-írás” A környezet: KOMPLEX Az elemezési módszer: szimuláció Összetett környezet A környezet: DINAMIKUS Az elemzési módszer: szakértői becslés (Delfi) A környezet: STATIKUS Az elemzési módszer: trend-extrapoláció Egyszerű környezet Gyors változásokLassú változások Stratégiai elemzés AZ ELEMZÉSI MÓDSZEREK VÁLTOZÁSA

54 A stratégiai iskolák A tervezési iskola A kialakítás =formális folyamat A pozícionáló iskola A kialakítás = analitikus folyamat A vállalkozói iskola A kialakítás = távlatok felvázolása A kognitív iskola A kialakítás = szellemi folyamat A tanulási iskola A kialakítás = szervezeti tanulás A hatalmi iskola A kialakítás = tárgyalási, érdekegyeztetési folyamat A kulturális iskola A kialakítás = kollektív folyamat A környezeti iskola A kialakítás = reaktív folyamat A konfigurációs iskola A kialakítás = transzformációs folyamat


Letölteni ppt "Stratégiai menedzsment a 21. században. 1. Óra Stratégiai a 21. században."

Hasonló előadás


Google Hirdetések