Stratégiai tervezés Menedzsment A2..

Az előadások a következő témára: "Stratégiai tervezés Menedzsment A2.."— Előadás másolata:

1 Stratégiai tervezés Menedzsment A2.

2 A stratégia fogalma: Görög szó: hadművészet.
A városállamok irányítói, a stratégoszok határozták meg államuk céljait, amely sokszor harcot jelentett. A hadművészetnél - összefüggésben a művészi készségekkel - az intuitív elemek a meghatározóak. A tapasztalatok rendszerezésével kialakul a hadtudomány.

3 Stratégia és siker: Sok vizsgálat foglalkozik azzal, hogy mire vezethető vissza a sikeres cégek eredményessége? Számos tényező, de majdnem mindig szerepel az, hogy a vállalatnak, intézménynek egyértelmű stratégiája van, tudatosan alkalmazza a stratégiai menedzsment rendszerét.

4 A vállalati stratégia definíciója:
A célok, továbbá a célok eléréséhez szükséges eszközök meghatározása, egy átfogó cél és eszközrendszer, amely a változó külső körülmények mellett, vagy azok ellenére lehetővé teszi céljaink elérését, az ehhez szükséges és alkalmas emberek, eljárások és eszközök rendelkezésére állítását és összehangolt működését.

5 A tervezés eredménye: A tervezési munka eredményeit írásba kell foglalni, rögzíteni kell, de a legfőbb eredmény nem az írásos dokumentum, hanem maga a tervkészítés folyamata, a résztvevők együttműködése, az ötletek, elképzelések feltárása, a lehetőségek számbavétele, a kételyek megfogalmazása, a gondolkodás iterációs folyamata.

6 A stratégiai tervezés folyamata
Vizió Misszió Szervezeti célok Szervezeti stratégiák Portfólió elemzés

7 Vizió -Misszió Tartalma: A szervezet hosszú távú elképzelése arról, hogy mivé kíván válni, miben fog hasonló szervezetektől különbözni. Rendszeres felülvizsgálatot igényel, mert a. új feltételek alakulnak ki b. elveszti vonzóságát c. alkalmatlan a problémák megoldására a változások miatt

8 Szervezeti célok A misszióból következik, azt fogalmazza meg célok formájában, hogy a szervezet hosszú távon mit kíván elérni. A célok akkor hatékonyak, ha tevékenységekre fordíthatók irányt mutat az alsóbb szintű célok megfogalmazása számára mérceként szolgál a jövőbeni teljesítmények számára

9 Szervezeti stratégiák
A tevékenységek lehetséges változatai, amelyek révén a célok elérhetők. A stratégiák dimenziói: termékek szolgáltatások és az érintett vevőkör

10 Potfólió A stratégiai tervezés utolsó lépése annak eldöntése, hogy mely üzleti területeket kívánja megtartani, vagy leépíteni. Alapegysége egy stratégiai üzletág, (SBU) Önálló elszámolás Független erőforrások Önálló piac

11 Külső környezet elemzése:
Strukturáltan kell közelíteni a környezethez. Két nézőpontból kell elvégezni az analízist a jelenlegi állapot szerint, a jövőben várható változásokra tekintve.

12 A környezet szerkezete
Akció z e y n környezet r ö t k e z l i e o y v n á r T ö k s Vállalat o n á l a Kompetitív t l Á környezet A környezet szerkezete

13 A környezet szerkezete:
A távoli környezet Elemei elméletileg kapcsolatban vannak a vizsgált szervezettel, de hatásuk elenyésző.

14 A környezet szerkezete:
Az általános környezet A vállalat kapcsolatban van az elemeivel, de mérete, korlátozott ereje miatt azokat befolyásolni nem tudja: a demográfiai helyzet, az általános gazdasági helyzet, a műszaki fejlődés, a jogi szabályozás. Ezen elemek megismerése, változási tendenciájuk feltárása meghatározó a stratégia sikere szempontjából.

15 A környezet szerkezete:
A kompetitív környezet A versenyt meghatározó tényezőket foglalja magában: a versenytársakat, a szállítókat, a vevőket, a helyettesítő terméket gyártókat, a potenciális belépő versenytársakat. Ezek közvetlen hatással vannak a vállalat tevékenységére és a vállalat is befolyásolhatja azokat.

16 A környezet szerkezete:
Az akció környezet Az előzőekben vázolt környezeti szegmensek azon metszetét jelenti, amelyben a vállalat tevékenykedik, vagyis a tevékenysége szempontjából fontos elemeket foglalja magában.

17 STEP elemzés: A STEP szó a lépést, a járást , a megfontoltságot sugallja. A betűk az elemzés területeire utalnak S - Sociological T - Technological E - Economical P - Political

18 STEP elemzés: Sociological - Társadalmi elemek
a társadalom által preferált értékek, életstílus, életmód és életmódváltozások, társadalmi osztályok helyzete, demográfiai helyzet, nők munkavállalása, kisebbségek helyzete stb.

19 STEP elemzés: Technological - Műszaki elemek
a tudományos-technikai fejlődés konkrét hatásai, a csúcstechnika megjelenése és hatásai, az informatika, a számítástechnika hatásai, a biotechnika hatásai, a környezetvédelem követelményei és hatásai stb.

20 STEP elemzés: Economical - Gazdasági elemek
a gazdasági növekedés vagy a recesszió hatásai, a kormányzat gazdasági politikája, az infláció mértéke és alakulása, árfolyamok, kamatlábak, adók alakulása, munkanélküliség alakulása, fogyasztás, illetve megtakarítás ösztönzés stb.

21 STEP elemzés: Political - Politikai elemek
politikai helyzet, stabilitás, a törvényhozás és jogszabályalkotás hatásai, érdekcsoportok támogatása, privatizáció és államosítás, nemzetközi kapcsolatok iránya és hatása stb.

22 A Porter-féle erőtér elemzés:
A környezet megismeréséhez fontos tényező az üzleti kapcsolatok hálózata. A kapcsolatok magukban foglalják a vevők és az eladók tranzakcióit, a rivális gyártókkal kapcsolatos érintkezéseket. A vállalat környezetének magját a vetélytársak, az eladók és a vevők alkotják. Ezt a területet nevezi Porter iparági környezetnek.

23 Az iparági versenyt meghatározó erők:
Az iparágon belüli vállalatok közötti versengés intenzitása A helyettesítő termékek fenyegetése Az új versenytársak lehetséges belépése A vevők ereje, alkupozíciója A szállítók üzleti ereje

24 Az iparágon belüli vállalatok közötti verseny:
A jövedelmezőség szintjének fő meghatározója a cégek versengése. Néha a versengés agresszív, az árak még a költségeket sem fedezik, az egész iparágra kiterjed a veszteség. Máskor az árverseny háttérbe szorul és a rivalizálás az innováció, a reklám vagy egyéb területeken erősödik meg.

25 A BCG mátrix Az 1960-as évek vége, General Electric diverzifikált termék struktúra Melyik termék gyártását érdemes fejleszteni, mibe fektessenek be? Boston Consulting Group PIMS (Profit Impact of Market Strategy)

26 nagy Kérdőjel Sztár Piaci attraktivitás Döglött Fejős kicsi kutya tehén kicsi nagy Piaci részesedés BCG mátrix

27 A stratégiák szintjei Nagyméretű, formális stratégiával
rendelkező szervezet esetében beszélhetünk: vállalati szintű üzletági szintű mezzo szintű és funkcionális stratégiákról.

28 Vállalati F u n i k g c á i t ó e n l z á Ü l i s Mezzo
Stratégiai szintek

29 Stratégiai szintek Az eltérő szintek más-más stratégiai változók ismeretét és kezelését igénylik, eltérő módszertani közelítést követelnek. Az egyes szintek azonban nincsenek elszigetelve egymástól.

30 Vállalati szintű stratégia
A vállalathoz, mint összefüggő rendszerhez kapcsolódik. Kapcsolódhat a környezethez, kifelé egységes képződményként lép fel. Oda-vissza hatások. A belső önálló szervezeti egységek önállósága csak viszonylagos. Az egységeket össze kell kötni, az egységes működést biztosítani kell.

31 Üzletági szintű stratégia
Elkülöníthetők különböző üzletágak, amelyek termékek, termékcsaládok és szolgáltatások is lehetnek. A stratégiai üzleti egység (Strategic Business Unit - SBU) esetében az üzletág piaca önállónak tekinthető, az üzletág teljesítménye, gazdasági eredménye önállóan, elkülöníthetően mérhető.

32 Üzletági szintű stratégia
Egy-egy üzletág stratégiáját egyedileg szakszerűbben, megalapozottabban lehet kialakítani, mintha az összes üzletágét közösen, összevontan formálnánk ki. Small is beautiful

33 Mezzo szintű stratégiák
Egyidejűleg foglalkoznak a vállalat működési körének meghatározásával és az egyes üzletágakon belüli kérdésekkel. Például az üzletágak közötti erőforrás elosztás, tőkeátcsoportosítás, üzletágak megszüntetéséről szóló döntések tartozhatnak ide.

34 Funkcionális stratégiák
A funkciók lényegében egy-egy erőforráscsoport működtetését jelentik. Általában a következők különíthetők el: humán marketing technológiai(műszaki fejlesztés, beruházás) termelési pénzügyi befektetési informatikai logisztikai

35 Erőforrások elemzése:
Az erőforrások elemzésekor célszerű a stratégiai szempontokat alapul venni és ennek megfelelően csoportosítani a vizsgálathoz az egyes erőforrásokat. Ez a funkcionális stratégiák kialakításakor megismert csoportosítás alkalmazását indokolja.

36 Erőforrások elemzése:
A marketing tevékenység, mint erőforrás A pénzügyi erőforrások A technológiai-innovációs erőforrás Termelési erőforrások Emberi erőforrások Információrendszerek A szervezeti rendszer és a szervezeti kultúra, mint adottságok

37 A külső és belső tényezők összekapcsolt elemzése:
Belső környezet Erősségek - Strengths Gyengeségek - Weaknesses Külső környezet Lehetőségek - Opportunities Veszélyek - Threats SWOT analízis

38 SWOT analízis: Erősségek
Az erősség lehet egy erőforrás, képesség, vagy más relatív előny a versenytársakhoz és a vállalat környezetének igényeihez képest. Tehát egy megkülönböztető képesség, amely a versenyben kihasználható a vállalat számára.

39 SWOT analízis: Gyengeségek
A gyengeség egy korlát vagy hiányosság az erőforrásokban, képességekben, amely lényegesen korlátozza a vállalat teljesítőképességét, teljesítményét. Ismerni szükséges és meg kell tenni a beavatkozásokat annak érdekében, hogy minél kevesebb problémát okozhasson.

40 SWOT analízis: Lehetőségek
A lehetőség a vállalat környezetében egy kedvező helyzetet jelent. E kedvező szituáció valamilyen változás, beavatkozás következtében állt elő, amelyet ki kell használnia a vállalatnak.

41 SWOT analízis: Veszélyek
A veszély egy kedvezőtlen helyzet a vállalat környezetében. Ilyen egy új versenytárs megjelenése, a piaci helyzet rosszabbodása, új és korlátozó jogi előírások megjelenése stb. Negatív hatással lehet a vállalat jelenlegi vagy jövőbeni pozíciójára.

42 Az erősségek feltárása:
Van-e különleges versenyképesség? A pénzügyi erőforrás rendben? Versenyképes-e a szakértelem? Jó a vásárlók véleménye? Költségelőny van-e? Piacon vezető? Gazdaságos a sorozatnagyság? Milyen az innovációs képesség? A menedzsment bizonyított már? Műszakilag fejlett? Ösztönző-e a verseny?

43 A gyengeségek feltárása:
Van-e stratégia? A menedzserek tudása megfelelő-e? Hiányos-e a szakértelem? Vannak-e működési problémák? Piacra érzékeny-e? K+F hiányosságok vannak-e? A piaci pozíció gyengéi? Gyenge a termelési színvonal? Elavultak a létesítmények? Alacsony a nyereségesség? Visszaesik-e az értékesítés? Versenyhátrány van-e? Van-e tőkehiány ?

44 A lehetőségek feltárása:
Belépés új piacokra? Más vásárlói csoportok igényeinek a kielégítése? Vertikális integráció? Diverzifikálás? Gyorsabb piaci növekedés? Vannak-e rések? Nem elégedettek-e túlságosan a versenytársak? Nagyobb sorozatok? Új beszállítók? Politikai, kormányzati változások?

45 A veszélyek felismerése:
Új versenytársak? Helyettesítő termékek fenyegetése? Lassuló piaci növekedés? Politikai, kormányzati intézkedések? Jogszabályi változások? Erősödő verseny? Válság jelenségek? Vásárlóerő csökkenése? Vásárlók és beszállítók erősödő alkuereje? Igény, ízlés változás? Demográfiai változások?

46 A SWOT analízis alapján kialakított stratégia:
Összekapcsolja a külső és a belső környezetet. Olyan stratégia, amely az erősségekre épül, legyőzi a gyengeségeket, kihasználja a lehetőségeket, gátolja vagy semlegesíti a veszélyeket.

47 A SWOT analízis bírálata:
A gyengeségek és veszélyek túlzott hangsúlyozása sokszor defenzívvé teszi a stratégiai gondolkodást. Túl nagy hangsúlyt fektet a már meglévő erősségekre és lehetőségekre így nem az újak megszerzésére és kihasználására koncentrál.