Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

CSOPORTFEJL Ő DÉS ÉS SZEREPJÁTÉK A team-építés modellje.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "CSOPORTFEJL Ő DÉS ÉS SZEREPJÁTÉK A team-építés modellje."— Előadás másolata:

1

2 CSOPORTFEJL Ő DÉS ÉS SZEREPJÁTÉK

3 A team-építés modellje

4 Bass és Ryterband csoportfejlődési és életciklus modellje:  Kölcsönös elfogadás és a csoportszellem kialakulása.  Nyílt kommunikáció és aktív döntéshozatal.  Motivált viselkedés és termelékenység. Ellenőrzött munka és rugalmas struktúra.

5 A CSOPORTFEJLŐDÉS FOLYAMATA I.  1.  1. fázis: Tájékozódás  Súlyponti  Súlyponti feladatok: Acsoporttagok információt gyűjtenek a megoldandó feladat természetéről, jellegéről. Próbálják Próbálják tisztázni a csoportcélokat és kölcsönösen kiegészítik egymás elképzeléseit. Felvázolják az elkövetkező időszak elvárt cselekményeit.  Tipikus  Tipikus reakciók: Acsoporttagok felismervén az elvárt viselkedési módok lényegét, amelyek ideális esetben megkönnyítik a feladat teljesítését. Keresik Keresik az ideális munkamegosztás lehetőségét és a feladat által megkívánt interakciós formákat. Multi-kulturális Multi-kulturális team-ek esetében e fázis általában sok nehézséggel jár együtt, a felfogások nagyon eltérő jellege miatt.

6 A CSOPORTFEJLŐDÉS FOLYAMATA II.  2.  2. fázis: Újraértelmezés  Súlyponti  Súlyponti feladatok: Acsoportok elfogadván a feladatot és kifejezik elkötelezettségüket a végrehajtás mellett. A határidők megvitatásakor merülhetnek fel az első zavarok, amelyek a résztvevők nem azonos elkötelezettségéből származnak.  Tipikus  Tipikus reakciók: Acsoporton belül a megegyezés hiányából fakadóan olyan reakciók származhatnak, amelyek konfliktusok forrásaivá válhatnak. Gyakran próbálják a munkaráfordításokat eredendően csökkenteni, vagy a végrehajtandó feladatokat egyszerűsíteni. Fontos vezetői feladat ezen kezdő konfliktuscsírák oldása.

7 A CSOPORTFEJLŐDÉS FOLYAMATA III.  3.  3. fázis: Koordinálás  Súlyponti  Súlyponti feladatok: Afeladatmegoldáshoz kötődő viták, az alternatívák kialakítása és a szükséges akciók megtervezése történik itt. Ateam-tagok világosan felismerik a feladatmegoldáshoz kapcsolódó eltérő emocionális kötöttségeiket. Acsoportvitákban való aktivitás szintje, az új és új feladatmegoldáshoz kötődő érzelmi azonosulás ingadozása jellemző tényezője e szakasznak. Ha Ha a meg nem értés is folytatódik, akkor általában a csoporton belüli információcsere lassul le, így lényeges információk elzárva maradnak.  Tipikus  Tipikus reakciók: Ha Ha a résztvevők tisztázzák és feloldják nézeteltéréseiket és nyitott információáramlást tudnak biztosítani, akkor javul a csoport-kohézió. Gyakran a csoport nem képes erre a szintre eljutni, ennek eredményeként elindul a dezintegrálódás.

8 A CSOPORTFEJLŐDÉS FOLYAMATA IV.  4.  4. fázis: Formalizálódás  Súlyponti  Súlyponti feladatok: Acsoport elkötelezi magát a végső megoldások mellett és próbálja a környezetét is befolyásolni saját döntése mellett.  Tipikus  Tipikus reakciók: Akkor Akkor hatékony a munka, ha mindenki a team- beli szerepének megfelelően, tapasztalataival és a követelményekkel összhangban cselekszik. Ellenkező esetben megindul a csoportközi kapcsolatok fellazulása, szélsőséges esetben ez elvezethet a team feloszlásához.

9 Fejlődési fázisok Információgyűjtés. Próbálják tisztázni a csoportcélokat. Kölcsönösen kiegészítik egymás elképzeléseit. Felvázolják a következő időszak várt cselekményeit. Az egyén igyekszik jó benyomást kelteni és toleráns másokkal szemben. 1. fázis: Tájékozódás – formálódás

10 Elfogadják a feladatot, kifejezik elkötelezettségüket. Az első zavarok. Akciók indulnak a feladat újraértelmezésére, a munkamegosztás átalakítására. Kezd körvonalazódni a leendő informális vezető portréja. A konfliktusok sikeres kezelése esetén jó csoportstruktúra, magas tűrőképesség. 2. fázis: Újraértelmezés – kezdeti viharok Fejlődési fázisok

11 Az alternatívák kialakítása. Az alternatívák kialakítása. A szükséges akciók megtervezése. A szükséges akciók megtervezése. Felismerik az eltérő emocionális kötöttségeiket. Felismerik az eltérő emocionális kötöttségeiket. Ha a meg nem értés folytatódik, az információcsere lelassul. Ha a meg nem értés folytatódik, az információcsere lelassul. Kialakulnak a saját normák. Kialakulnak a saját normák. A tagság megtanul együttműködni. A tagság megtanul együttműködni. Az egyén motivációs problémái megoldódnak. Az egyén motivációs problémái megoldódnak. Ha feloldják nézeteltéréseiket, javul a csoportkohézió. Ha feloldják nézeteltéréseiket, javul a csoportkohézió. Ha nem, akkor elindul a dezintegrálódás. Ha nem, akkor elindul a dezintegrálódás. 3. fázis: Koordinálás – normák elfogadása Fejlődési fázisok

12 Stabil és hatékony csoportstruktúra jön létre. Stabil és hatékony csoportstruktúra jön létre. A csoport elkötelezi magát a végső megoldások mellett A csoport elkötelezi magát a végső megoldások mellett Próbálja a környezetét befolyásolni saját döntése mellett. Próbálja a környezetét befolyásolni saját döntése mellett. Hatékony, ha mindenki a team-beli szerepének megfelelően cselekszik. Ellenkező esetben megindul a csoportközi kapcsolatok fellazulása, ez elvezethet a team feloszlásához. Hatékony, ha mindenki a team-beli szerepének megfelelően cselekszik. Ellenkező esetben megindul a csoportközi kapcsolatok fellazulása, ez elvezethet a team feloszlásához. 4. fázis: Formalizálódás Fejlődési fázisok

13 A CSOPORTMUNKA SZERKEZETE I.  A nominális keretek: táplálják a tartalmi munkavégzést, táplálják a tartalmi munkavégzést, a saját tévedések felismerését és a tévutak átgondolását, a saját tévedések felismerését és a tévutak átgondolását, nehezítik vagy ellehetetlenítik a koordinációt, nehezítik vagy ellehetetlenítik a koordinációt, akadályozzák a konfliktusok feloldását. akadályozzák a konfliktusok feloldását.

14 A CSOPORTMUNKA SZERKEZETE II.  Az interakció: ösztönzi az egyéni értékek felmutatását, ösztönzi az egyéni értékek felmutatását, biztosítja az összehangolódás kereteit, biztosítja az összehangolódás kereteit, vezetői beavatkozások révén korlátozza az egyén mozgásterét. vezetői beavatkozások révén korlátozza az egyén mozgásterét.

15 A CSOPORTMUNKA SZERKEZETE III.  Az összetett kombinált akció: támogatja a kölcsönös bizalom elmélyülését, támogatja a kölcsönös bizalom elmélyülését, a prioritások egységes kezelését, értelmezését, a prioritások egységes kezelését, értelmezését, egymás értékeinek felismerését, egymás értékeinek felismerését, keretbe foglalja a véleményegyeztetés konfliktusoktól sem mentes folyamatát. keretbe foglalja a véleményegyeztetés konfliktusoktól sem mentes folyamatát.

16 SZEREPKÉSZLET

17 Funkcionális szerep tipológia  Feladat-orientált szerep:  Betöltőjének viselkedését a feladat- és a célteljesítésre való koncentrálás határozza meg.  Csoport-orientált szerep:  Betöltője erőfeszítéseit a csoport együttműködésének javítására és a közös tennivalók megvalósítására koncentrálja.  Egyén-orientált szerep:  A saját megelégedettség, önkifejezés, önmegvalósítás áll a szerep betöltője viselkedésének középpontjában.

18 SZEREP-STRUKTÚRA  Elvárt szerep: Amit a csoport tagjai az egyén számára sugallnak. Sok esetben már akkor körvonalazódik, amikor betöltője még ismeretlen. Amit a csoport tagjai az egyén számára sugallnak. Sok esetben már akkor körvonalazódik, amikor betöltője még ismeretlen.  Megfogalmazott szerep: Amit a társak, a vezető, az egyénhez kötődő beszélgetésekben, indirekt üzenetekben (testbeszéd), utasításokban kifejezésre juttatnak. Megértéséhez intenzív kommunikációra és nyitott személyiségre, a változásokra reagens alkatra van szükség. Amit a társak, a vezető, az egyénhez kötődő beszélgetésekben, indirekt üzenetekben (testbeszéd), utasításokban kifejezésre juttatnak. Megértéséhez intenzív kommunikációra és nyitott személyiségre, a változásokra reagens alkatra van szükség.  Felfogott szerep: Amit az egyén az információk, tapasztalatok, késztetések alapján érzékel. Amit az egyén az információk, tapasztalatok, késztetések alapján érzékel.  Eljátszott szerep: Amit az egyén a cselekedetein keresztül megvalósít. Ez az eljátszott szerep módosíthatja a jövőbeni elvárásokat az egyénnel szemben. Amit az egyén a cselekedetein keresztül megvalósít. Ez az eljátszott szerep módosíthatja a jövőbeni elvárásokat az egyénnel szemben.

19 SZEREPELVÁRÁSOK  Kann elvárások: csekély szankcióval járó követelmények (illem, jó modor).  Soll elvárások: közösségi szankciók, szerepelvárás megsértése kiközösítéssel, kerüléssel, deviáns megbélyegzéssel jár.  Muss elvárások: társadalmi szankciók, felrúgása büntetőjogi felelősségre vonással járhat.

20 SZEREPKONFLIKTUSOK Nem egyértelmű szerep: Amikor az elvárások nem tiszták. Átgondolatlan, ötletszerű munkamegosztás jön létre a csoporton belül. Sok esetben ez abból származik, hogy a csoport célja, feladata, küldetése is bizonytalan, így az egyénre vonatkozó, ebből leszármaztatható következmények is ködösek, megfoghatatlanok. Félreértett szerep: Amikor az elvárásokat közvetítő vezetők vagy társak rossz üzeneteket küldenek, félreérthető utasításokat adnak vagy nem következetesek. Az egyén így nem ismerheti meg a valódi elvárásokat.

21 Szerepkonfliktusok I.: Szerepközi konfliktusok: Amikor a több szerepet viselő egyénnél a szerepek aktuális elvárásai ütköznek. Szerepen belüli konfliktusok: Amikor az együttműködők nem egyeztetik elvárásaikat, így egy- egy szereppel szemben eltérő elvárásaik vannak. Küldetési konfliktusok: Amikor következetlenség miatt változnak időről-időre az elvárások.

22 Szerepkonfliktusok II.: Személyes szerep konfliktusok: Amikor az elvárások és az egyén tudása, képességei vagy egyéni ambíciói nincsenek összhangban. A konfliktusok feloldási lehetősége alapvetően a vezető kezében van. Tartós fennmaradásuk növeli az egyén pszichikus terhelését, rontják a közösségi szellemet, csökkentik a teljesítőképességet, gyorsítják a csoport felbomlását, a stáb cserélődését. Szereptúlterhelés: Amikor tévesen megfogalmazott elvárások miatt, lehetetlen a szerep hatékony betöltése, mert nyilvánvalóan túlméretezett feladatról van szó, mind mennyiségi, mind minőségi vonatkozásban.

23 Elfojtás: A környezeti normák tiltásai megakadályozzák valamely vágy kiélését. Az egyén próbálja az ezekhez kötődő vágyait nem létezőként kezelni. Ennek hatására a tagadó álláspont viselkedés válik meghatározóvá. A sikertelen elfojtás neurotikus tüneteket válthat ki. Racionalizálás: Az egyén saját viselkedése alátámasztására, magyarázatára ésszerű vagy ésszerűnek látszó érveket, keretet, ideológiai alapot talál ki. Az egyén saját magát próbálja megnyugtatni az ésszerűnek tűnő magyarázatokkal. EGYÉNI KONFLIKTUS OLDÓ REAKCIÓK I.

24 Indulatátvitel: Pozitív vagy negatív indulatokat olyan személyre irányítunk, aki a konfliktusban nem érdekelt, védtelen vagy semleges személy. Nem ő a valódi célpont, csupán kívülállása folytán nem kell retorziótól tartanunk reakciónk hatására. Menekülés: A konfliktus formális feloldása, a feszültséget indukáló helyzetből való fizikai eltávolodás. Projekció (kivetítés): A szorongást kiváltó konfliktus alapproblémáit másoknak, általában a külvilágnak tulajdonítja és annak szereplőit ellenségnek tekinti. Ez lesz aztán a kreált ideológiai alapja az előítéleteinek, az agresszív viselkedésnek EGYÉNI KONFLIKTUS OLDÓ REAKCIÓK II.

25 SZEMÉLYISÉG PROFIL I.  Domináns viselkedés:  mások befolyásolására törekszik,  aktív, kezdeményező,  fölény helyzet kivívását fontosnak tartja,  nem mentes az agresszivitástól,  az együttműködés megteremtése érdekében erőfeszítéseket vállal.

26 SZEMÉLYISÉG PROFIL II.  Szociábilis viselkedés:  érzelmileg is azonosul a feladattal,  másokat is pozitív irányba befolyásol,  tekintettel van mások helyzetére,  a visszahúzódásokat segíti görcseik feloldásában.

27 SZEMÉLYISÉG PROFIL III.  Emocionális viselkedés:  érzelmi állapotát kifejezésre juttatja,  fontosnak tartja saját személye elfogadását,  mások érzelmére nincs tekintettel,  könnyen megsértődik és visszahúzódóvá válik.

28 SZEMÉLYISÉG PROFIL IV.  Racionális viselkedés:  logikus érvek rendszerében gondolkodik,  érzelmi megnyilvánulástól tartózkodik és másokéra sem reagál,  tárgyszerű, kiszámítható.

29 SZEMÉLYISÉG PROFIL V.  Originális viselkedés:  keresi az újszerű megoldásokat,  racionális alapon kezdeményez,  összefüggéseket keres és másoknak is bemutatja azokat.

30 SZEMÉLYISÉG PROFIL VI.  Passzív viselkedés:  periférián mozog,  megfigyelőként éli meg a közös munkát.  társas helyzetben nem tud vagy nem akar aktivizálódni,

31 A KONFLIKTUS KEZELÉS ALAPJAI

32 Az eredményes konfliktuskezelés néhány alapszabályai a következő a konfliktusban érintettek és/vagy érdekeltek hálózatának rekonstruálása, a szereplők pozitív motiválása a saját szerep újraértékelésében, a változtatási szándék felkeltése, a kölcsönös elfogadás határainak feltárása, kommunikáció javítása, nyitottság fokozása, optimális feszültségszint fenntartása, kedvező légkör biztosítása, tükörkép felmutatása.

33 Konfliktus rács

34 Konfliktuskezelő stratégiák

35 A versenyhelyzetből vagy ismerethiányból adódó csoport konfliktusok csökkentésének módszerei  Közös célok keresése, amely irányába a kommunikáció megindulhat.  Közös ellenfél keresése.  Tárgyalási stratégia kidolgozása.  Magasabb rendű cél kitűzése.  Laboratóriumi oktatás (konfliktusok generálása, átélése).

36 Csoportok közötti konfliktusok megelőzése Szervezeti hatékonyság primátusának fenntartása a csoport hatékonyságra való törekvés mellett. Nem az egyedi, vagy csoportos hozzájárulást kell mérlegelni, hanem az összegzett eredmény teljesüléséhez való hozzájárulást. Szervezeti hatékonyság primátusának fenntartása a csoport hatékonyságra való törekvés mellett. Nem az egyedi, vagy csoportos hozzájárulást kell mérlegelni, hanem az összegzett eredmény teljesüléséhez való hozzájárulást. Magas fokú interakció és gyakori kommunikáció feltételeinek megteremtése. A csoportok kölcsönös segítségadásának értékelése. Magas fokú interakció és gyakori kommunikáció feltételeinek megteremtése. A csoportok kölcsönös segítségadásának értékelése. Tagok rotációja a csoportok között, a kölcsönös megismerés és megértés elősegítésére. Tagok rotációja a csoportok között, a kölcsönös megismerés és megértés elősegítésére. A győztes-vesztes szituáció elkerülése, a hasznosság relatív értelmezése révén. A győztes-vesztes szituáció elkerülése, a hasznosság relatív értelmezése révén.

37 BELBIN féle szereptipológia I.rész 1. Implementer – Szervező: 1. Implementer – Szervező:  A koncepció, a stratégia, az ötletek gyakorlati realizálója, a bevezetési akciók motorja. 2. Co-Ordinátor – Összehangoló: 2. Co-Ordinátor – Összehangoló:  Jó érzékkel kerüli el a nem hatékony küzdelmeket és jó érzékkel emeli ki a lényeges (erő)forrásokat. 3. Shaper – Kezdeményező: 3. Shaper – Kezdeményező:  Erőteljes, célratörő, a társakat a hatékony feladatmegoldás irányába orientáló. 4. Plant – Ötletadó: 4. Plant – Ötletadó:  Az ötletek embere, aki új nézőpontokat és új problémakezelési módokat képes felmutatni. 5. Resoursee Investigator - Kapcsolat építő: 5. Resoursee Investigator - Kapcsolat építő:  Jó és kiterjedt személyi kapcsolatokkal rendelkező, mozgékony személy.

38 BELBIN féle szereptipológia II.rész 6. Monitor Evaluator – Értékelő: 6. Monitor Evaluator – Értékelő:  Biztos háttérismeretekkel rendelkezik a múltról és az elérendő jövőbeni állapokról. 7. Team Worker – Csapatember: 7. Team Worker – Csapatember:  A feladatot teljesíteni kívánó, önmagát jól kontroláló, a nyílt szóváltásokat kerülő személy. 8. Completer finisher – Ellenőr: 8. Completer finisher – Ellenőr:  A részletek átgondolásában a részfeladatok felvállalásában élenjáró személy. 9. Specialist – Specialista: 9. Specialist – Specialista:  A tárgyi-technikai tudást megtestesítő, azt a team számára átadó, kicsit háttérbe húzódó személy. A fenti szerepek mindegyike fontos a team számára, a konkrét arányok a csoporton belül függnek a megoldandó feladat jellegétől is.

39 TípusJellemzők Pozitívumok - Megőrzendő erősségek Megengedhető gyengeségek Charman (CH) VEZÉR Natural leader  nyugodt  magabiztos  öntudatos  önkontrollja van  előítéletek nélkül szívélyesen képes bánni minden potenciális partnerrel  objektivitásra töreksszik  átlagos intellektus és kreatív képességek Shaper (SH) KEZDEMÉN YEZŐ Action man  érzékeny  mozgékony  dinamikus  kezdeményező  szembeszáll a nem hatékony munkával, önhittséggel  hajlamos mások provokálására  türelmetlen  irritáló viselkedésű Plant (PL) ÖTLETADÓ Ideas man  egyéniség  komoly gondolkodás  nem hagyomány tisztelő  különleges képességek birtokosa  dús képzelőerejű  okos  intellektuális alkat  érzéketlen a praktikus részletek felismerésében  gyakran a fellegekben jár Resourche Investigator KAPCSOLAT ÉPÍTŐ Contact man  lelkes  kommunikatív  kíváncsi  szerepelni vágyó  jó kontaktus teremtési képességű  keresi a nyitás lehetőségeit  a kihívásokra keresi a válaszokat  gyorsan kiábrándul a kezdeti gyors lelkesedés után

40 TípusJellemzők Pozitívumok - Megőrzendő erősségek Megengedhető gyengeségek Charman (CH) VEZÉR Natural leader  nyugodt  magabiztos  öntudatos  önkontrollja van  előítéletek nélkül szívélyesen képes bánni minden potenciális partnerrel  objektivitásra töreksszik  átlagos intellektus és kreatív képességek Shaper (SH) KEZDEMÉN YEZŐ Action man  érzékeny  mozgékony  dinamikus  kezdeményező  szembeszáll a nem hatékony munkával, önhittséggel  hajlamos mások provokálására  türelmetlen  irritáló viselkedésű Plant (PL) ÖTLETADÓ Ideas man  egyéniség  komoly gondolkodás  nem hagyomány tisztelő  különleges képességek birtokosa  dús képzelőerejű  okos  intellektuális alkat  érzéketlen a praktikus részletek felismerésében  gyakran a fellegekben jár Resourche Investigator KAPCSOLAT ÉPÍTŐ Contact man  lelkes  kommunikatív  kíváncsi  szerepelni vágyó  jó kontaktus teremtési képességű  keresi a nyitás lehetőségeit  a kihívásokra keresi a válaszokat  gyorsan kiábrándul a kezdeti gyors lelkesedés után

41 SHERIH: Csoporton belüli és csoportközi viszonyok: A tábori kísérleti kutatás A KÍSÉRLETEK ÁLTALÁNOS TERVE: A KÍSÉRLETEK ÁLTALÁNOS TERVE: –olyan egyéneket választottunk ki kísérleti személyeknek, akik között semmiféle előzetes személyközi kapcsolat nem volt, –a kísérleteket teljesen elszigetelt táborhelyeken bonyolítottuk le, ahol minden a kísérlet programjának szolgálatában állt, – az egymást követő szakaszokban vagy időegységekben előre megállapított rendszer szerint változtathattuk a kísérleti feltételeket.

42 A csoportközi kísérletek egymás utáni szakaszaiban bekövetkező események sora SzakaszI.II.III. Kísérlet Csoportképződés Spontán személyközi választások Két csoportra való önkényes felosztás meghatározott szempontok figyelembevételével Csoportközi konfliktus Győzelemmel, illetőleg vereséggel járó verseny Az egyes csoportok előre tervbe vett frusztrációja A konfliktus enyhítése Közös ellenség, egyéni tevékenység, felnőtt beavatkozás Kölcsönös függőséget nélkülöző érintkezés Fölérendelt célok sorsa XXXXXXXXXXXX XXXXXXXX XXXXXXXX

43 A KÍSÉRLETI SZEMÉLYEK KIVÁLASZTÁSA Olyan kísérleti személyeket kellett keresnünk, akik: a kísérlet időtartama alatt természetesnek tartják a tárborozást, a kísérlet időtartama alatt természetesnek tartják a tárborozást, szívesen vesznek részt benne, szívesen vesznek részt benne, és nemigen érdeklődnek a táboron kívüli tevékenységek iránt. és nemigen érdeklődnek a táboron kívüli tevékenységek iránt. A serdülőkor küszöbére éppen hogy elérkezett fiúkat választottak (akik évesek voltak).

44 Csoportos tevékenységek Egyéb tevékenységek Baseball 20Természetjárás 20 Amerikai futball 14Úszás 13 Futball 12horgászás 9 Kézilabda 5Asztalitenisz 7 TÁBORI AKTIVITÁSOK

45 Tábori szociogram

46 A versengés hatásai I.  A versengő csoporton belül: Csoporton belüli kapcsolat szorosabbá válik, a tagság zárja sorait és jórészt eltemeti belső nézeteltéréseit. Csoporton belüli kapcsolat szorosabbá válik, a tagság zárja sorait és jórészt eltemeti belső nézeteltéréseit. A csoport légkörét informális elemek határozzák meg. A csoport légkörét informális elemek határozzák meg. A vezetés mintái a demokratizálódás helyett az autokratikus irányába tolódik el; a csoporttagok tűrőképessége nő. A vezetés mintái a demokratizálódás helyett az autokratikus irányába tolódik el; a csoporttagok tűrőképessége nő. A csoport erőteljesen strukturálódik és szervezetté válik. A csoport erőteljesen strukturálódik és szervezetté válik. A csoport erőteljes lojalitást és konformitást követel tagjaitól. A csoport erőteljes lojalitást és konformitást követel tagjaitól.

47 A versengés hatásai II.  A versengő csoportok között:  A csoportok nem „semleges” stáboknak, hanem „ellenségnek” tekintik egymást.  A csoport a gyengéit tagadja, erősségeit túlértékeli.  Negatív - múltbeli konfliktusokból származó - sztereotípiák érvényesítése egymással szemben.  Csoportközi interakció és kommunikáció csökken.  Interakciós kényszerben saját álláspontjuk megerősítését keresik.

48 CSOPORT STRUKTÚRA A struktúra a csoport egyenlőtlenségi rendszere, melyben minden csoporttagnak sajátos státusza van, külön-külön :  Munkamegosztási struktúra  Hatalmi struktúra  Információ struktúra  Érzelmi struktúra keretei között.

49 Babszem szindróma Babszem gyűjtés a mezőn Babszem gyűjtés a mezőn Mindenki perselybe gyűjt Mindenki perselybe gyűjt Átvilágítás és becslés Átvilágítás és becslés Ugyanazt az egy preparált persely mutatták Ugyanazt az egy preparált persely mutatták Csak azt tudták, hogy csapattag vagy ellenség gyűjtését látják Csak azt tudták, hogy csapattag vagy ellenség gyűjtését látják Alábecslés c. túlbecslés Alábecslés c. túlbecslés

50 Negatív sztereotípiák Három pozitív (bátor, kemény, barátságos) és három negatív volt (gyáva, stréber, pacafejű) tulajdonság mérése Három pozitív (bátor, kemény, barátságos) és három negatív volt (gyáva, stréber, pacafejű) tulajdonság mérése Mindegyik tulajdonságot ötfokú skála mentén kellett értékelni, amelynek egyik végpontja az volt, hogy “mindegyikük…”, a másik végpontja pedig az volt, hogy “senki se… közülük”. Mindegyik tulajdonságot ötfokú skála mentén kellett értékelni, amelynek egyik végpontja az volt, hogy “mindegyikük…”, a másik végpontja pedig az volt, hogy “senki se… közülük”.

51 A versengés hatásai III.  A győztes csoportban:  csoportkohézió növekszik,  „jólét” vagy „jóllakottság” állapota (harci kedv ellobbanása) alakul ki,  egyéni igények kielégítése kerül előtérbe a feladatteljesítés helyett,  önelégültség vesz erőt a csapaton.

52 A versengés hatásai IV.  A vesztes csoport változásai:  a vereség elbagatellizálása, megmagyarázása,  revans provokálása,  a csoport felmorzsolódik, megoldatlan belső konfliktusok felszínre törnek,  mások hibáztatása,  alacsony szintű belső kooperatív hajlam,  értékrend átalakulása.

53 FORMÁLIS – INFORMÁLIS VEZETÉS A team vezetőjének akár formális, akár informális vezetőről van szó, mindig látnia kell azt, hogy: A team vezetőjének akár formális, akár informális vezetőről van szó, mindig látnia kell azt, hogy:  a formális vezető előnyösebb helyzetben van a teljesítmény befolyásolása terén, hiszen a direkt elismerés lehetősége, mint mozgósító erő jelenik meg az egyén előtt;  az informális vezetés viszont, a munkastílus, az értékrend formálásában, a csoportkapcsolatok minőségének javításában rendelkezik előnnyel, hiszen a csoport érzelmi életét pont az indirekt beavatkozások révén tudja javítani.

54 Vezetői beavatkozás a csoportfejlődésbe SzakaszReakcióAlcsoportokBeavatkozás KEZDETI PANASZKODÁS 1. függő panaszkodás, 2. lojalitás, 3. önelégültség  autonómia meg- teremtése  autonómia törekvések támogatása KORAIAKTÍVBEKAPCSOLÓDÁS 1. hősies magatartás, 2. elfogadó magatartás  csalódottak, kiábrándultak  ambíciók felkeltése KONFRONTÁCIÓ 1. zendülés és panaszkodás, 2. függetlenedés, 3. szorongás és visszahúzódás  a „hősök” kiválása  konfliktus feltárása és feloldása INTERNALIZÁLÁS 1. aktív bekapcsolódás  a „bűnbakok” ki- válása  pszichológiai teher- mentesítés ELKÜLÖNÜLÉS ÉS BEFEJEZŐ ÁTTEKINTÉS 1. depresszió, 2. tagadás, 3. felelősség áthárítás + panaszkodás  gyors feloszlatás

55 A vezető és a csoport hatékonyságát befolyásoló pszichológiai tényezők Beavatkozások módja Kulcsszó Ajánlás, ha... KATARZIS  érzelmi megtisztulás a felgyülemlett érzések eltorlaszolják egymás útját (gondolatcselekvés) a felgyülemlett érzések eltorlaszolják egymás útját (gondolatcselekvés) KATALÍZIS  az észlelés megjavítása a rossz kommunikáció miatt senki nem tudja mi történik a rossz kommunikáció miatt senki nem tudja mi történik SZEMBESÍTÉS  értékazonosítás a rejtett értékeket nem sikerül a figyelem középpontjába helyezni a rejtett értékeket nem sikerül a figyelem középpontjába helyezni ELŐÍRÁS  válaszadás holtpont van (reménytelenség, kétségbeesés) és a negatív következményeket el akarom kerülni holtpont van (reménytelenség, kétségbeesés) és a negatív következményeket el akarom kerülni ELMÉLET  fogalmilag megalapozott belátás hajlandók a résztvevők a diagnózis felállítására és elméleti alapokon keresik a kivezető utat hajlandók a résztvevők a diagnózis felállítására és elméleti alapokon keresik a kivezető utat

56 A team tagok elvárásai a vezetővel kapcsolatban Elvárják, hogy magán hordozza a csoport specifikus jegyeit. Múltbeli csoportoktól való különbözőségre törekszenek és külső jegyekben is kifejezik ezt. Elvárják, hogy magán hordozza a csoport specifikus jegyeit. Múltbeli csoportoktól való különbözőségre törekszenek és külső jegyekben is kifejezik ezt. Elvárják, hogy a csoporthoz való tartozást kinyilvánítsa, érzékenységet tanúsítson a csoportszokások felismerésében. Elvárják, hogy a csoporthoz való tartozást kinyilvánítsa, érzékenységet tanúsítson a csoportszokások felismerésében. Előnybe részesítik azokat a vezetőket, akik növelik a csoport tekintélyét. Előnybe részesítik azokat a vezetőket, akik növelik a csoport tekintélyét. A csoportideált közelítse meg a vezető személyisége. A csoportideált közelítse meg a vezető személyisége. A csoporttól való különbözőséget is értékelik, negatív irányú eltérést is erőteljesen kívánnak, az elfojtott vágyak beteljesítését honorálják (bátorság, ellentmondás). A csoporttól való különbözőséget is értékelik, negatív irányú eltérést is erőteljesen kívánnak, az elfojtott vágyak beteljesítését honorálják (bátorság, ellentmondás).

57 A VEZETŐI BEAVATKOZÁS HATÉKONYSÁGA

58 A hatékony team jellemzői:  Megérti és elfogadja, hogy nemcsak vezetője, hanem tagja is a csoportnak.  Mindenkivel „fair” módon és következetesen jár el.  Hisz abban, hogy a csoport minden tagja jó munkát akar végezni.  Abból az alapállásból indul ki, hogy mindenki őszinte, nyitott és azt csinálják, amit mondanak.  Minden csoporttagot egyéniségként kezel és törődik velük.  Bízik abban, hogy az elvégzett munka sikeres lesz.  Úgy cselekszik mindig, ahogy azt másoktól is elvárja.  Saját maga és társai számára keresi és biztosítja a fejlődési lehetőséget.  Nem hagyatkozik a pozícióból származó distanciális előnyökre, hanem segítőkész.  Kimutatja támogatását és közönségvállalási készségét nehéz helyzetekben is.

59


Letölteni ppt "CSOPORTFEJL Ő DÉS ÉS SZEREPJÁTÉK A team-építés modellje."

Hasonló előadás


Google Hirdetések