Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

A STRATÉGIAI MENEDZSMENT GYÖNGYSZEMEI Mészáros Tamás egyetemi tanár, rektor emeritus Sopron,

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "A STRATÉGIAI MENEDZSMENT GYÖNGYSZEMEI Mészáros Tamás egyetemi tanár, rektor emeritus Sopron,"— Előadás másolata:

1

2 A STRATÉGIAI MENEDZSMENT GYÖNGYSZEMEI Mészáros Tamás egyetemi tanár, rektor emeritus Sopron,

3 Gazdálkodástudományi Kar

4

5

6 6

7 Megjegyzések a fejlődéshez:  Az egyes szakaszok nem különíthetőek el mereven egymástól, a különböző irányzatok együtt élnek –Egyrészt időben átfedik egymást –Másrészt sohasem tekinthetőek általánosnak –Harmadrészt egy cégen belül is feltételezik egymást  A változás iránya: –Formálistól – nemformális felé –Racionális folyamattól – szervezeti folyamat felé „A múlt nem egy megbízhatatlan figura” (Strawman) 7

8 Gazdálkodástudományi Kar A tervezés és stratégia, mint kulcsszavak használatának gyakorisága („rangsora”) a LRP absztraktjaiban 8 Cummings-Daellenbach:A guide to the future of strategy, p.246 Years Planning rank Strategy rank

9 Gazdálkodástudományi Kar Grant magyarázata:  „Annak az oka, hogy a stratégiai menedzsment különvált a hosszútávú tervezés és a vállalati tervezés kategóriáktól részben az, hogy a stratégia elkülönüljön a tervezéstől és, hogy hangsúlyt kapjon, hogy a stratégiaalkotás a menedzsment tevékenysége. Ha a stratégiaalkotást a vezetési folyamat részeként tekintjük, akkor könnyebben megérthetjük, hogy a stratégia milyen fontos szerepet játszik a szervezeten belül.” 9 GRANT – Contemporary strategy analysis

10 Gazdálkodástudományi Kar 10

11 Gazdálkodástudományi Kar Harvard-iskola I.  A tervezés evolúciós fejlődése során a stratégia elméletté formálódásában döntő szerepe volt a ma már önálló paradigmaként emlegetett Harvard- iskolának  Képviselői: Learned, Christensen, Andrews, Guth 11

12 Gazdálkodástudományi Kar Harvard-iskola II.  Kérdés: Mitől sikeres egy vállalat?  Válasz: Egy előre meghatározott folyamat szisztematikus lépései során, megalapozó elemzések és előrejelzések igénybevételével jutunk el a stratégiai tervig, amelynek megvalósítása a siker titka. 12

13 Gazdálkodástudományi Kar Harvard-iskola III.  A jól ismert racionális folyamat modell 13 Külső környezet elemzése Belső környezet elemzése CégdiagnózisVízió, misszió Stratégiai célrendszer Akciók

14 Gazdálkodástudományi Kar Harvard-iskola IV.  Mit jelent a racionalitás: a jövő előrejelezhető, megtervezhető, csak a megfelelő technikákat, elemzési módszereket kell alkalmazni.  Legjelentősebb, máig is használt módszer: SWOT analízis  Kapcsolódó elemzési módszerek: portfólió modellek, növekedési mátrix, PIMS (Profit Impacts of Marketing Strategies) 14

15 Gazdálkodástudományi Kar Harvard-iskola V. 15  Az iskola kritikája: –A stratégiaalkotás sokkal inkább szervezeti, mint racionális folyamat –A valóságban a stratégia kialakul, nem pedig, mint egy formalizált folyamat eredményeként kialakítják Mintzberg et. al. (2005): Stratégiai szafari

16 Gazdálkodástudományi Kar Harvard-iskola VI. 16  Az iskola kritikája: –Mennyiben alkalmasak a javasolt elemzési módszerek a stratégia megalapozására? – inputok megszerzése, outputok kezelése –Pl.: SWOT: •Mennyiben őszinte a gyengeségeket illetően? •Mennyire megalapozott a lehetőségeket és veszélyeket illetően? –A módszerek viszonylag stabil környezet elemzésére születtek, alkalmazhatók-e felgyorsult világban?

17 Gazdálkodástudományi Kar  Porter-i versenystratégiák –Iparágra koncentrál (vállalat vagy divízió) –Versenyelőnyre koncentrál (stratégiai cél) –Méri a versenyelőnyt (iparág átlagos jövedelmezősége) –Elemzi a befolyásoló tényezőket (5 erőhatáson alapuló modell, értéklánc) –Versenyelőnyt biztosító stratégiai típusokat határoz meg –Kiterjeszti modelljeit a globális piacra és az „Internet korszakra” Porter-i versenystratégiák (M. Porter, 1980, 1986, 2001, 2006, 2007, 2011 )

18 Gazdálkodástudományi Kar Az öttényezős modell Az iparág versenyzői A verseny intenzitása A szállítók tárgyalási pozíciója A vevők tárgyalási pozíciója A helyettesítők fenyegetése Az új belépők fenyegetése

19 Gazdálkodástudományi Kar A „módosított” 5 tényezős modell

20 Gazdálkodástudományi Kar A Porter-i üzletági versenystratégiák DifferenciálóKöltségdiktáló Összpontosító Iparág Meghatározott szegmens Meghatározott szegmens Stratégiai cél Alacsony költségpozíció Alacsony költségpozíció A fogy. által érzékelt egyediség A fogy. által érzékelt egyediség Stratégiai előny Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, New York, The Free Press

21 Gazdálkodástudományi Kar Stratégiai lehetőségek globális iparágakban Nemzeti piacokra összpontosítás Globális szegmentálás Védett piacok Globális költség, vagy megkülönböztető stratégia Sok szegmens Néhány szegmens Globális piacok Országközpontú stratégia Lefedett szegmensek Földrajzi fókusz

22 Gazdálkodástudományi Kar Erőforrás- és képesség alapú elmélet(ek) 22  Gyorsan változó környezet→szükségl e t vagy képesség?  Belső tényező stabilabb alap  „war of position”↔”war of movement”  Két feltevés: –Belső erőforrások és képességek adják meg a stratégia irányvonalát –Az erőforrások és képességek a vállalati nyereség elsődleges forrásai

23 Gazdálkodástudományi Kar Alapvető képességek 23  Alapvető képességek = szakértelem – eszközök – rendszerek – működési módok  Fókuszban a fogyasztói érték  Képesség a potenciális lehetőségek kihasználására  Nehéz a versenytársnak megérteni és utánozni

24 Gazdálkodástudományi Kar A stratégiaalkotás legfontosabb kérdése: a járadékok (nyereség) hosszú távú maximalizálása 24  Nem elsősorban „monopolista” járadék (piaci vezető pozícióból – piaci erőfölényből származik)  Hanem inkább a „ricardói” járadék megszerzése (olyan erőforrásból származik, aminek a költsége alacsonyabb az általa realizált haszonnál)  Elértéktelenedés→járadék megszűnik

25 Gazdálkodástudományi Kar Hamel és Prahalad:  „… olyan termékek lehetnek nyerők a piacon, amelyek elébe mennek a fogyasztói igényeknek, vagyis amelyekre vonatkozóan a fogyasztói igények még meg sem jelentek” 25 Végtermékek

26 Gazdálkodástudományi Kar Alapvető képességek viszonylagossága, kifejleszthetősége (MASPED esete)  Tőkeerősség – pénzügyi stabilitás  Tapasztalatok – széles kapcsolatrendszer  Teljeskörűség a spedícióban (mindent egy helyen)  Belföldi – külföldi hálózat  Tulajdonosi struktúra  Márkanév

27 Gazdálkodástudományi Kar További „gyöngyszemek”  A stratégiaalkotás céljai, fókuszai –c ustomer value, shareholder value, stakeholder value  A változás, a fejlődés mozgatórugói : –Megafolyamatok és események a világgazdaságban és/vagy a legfejlettebb régiókban: kapacitások és kereslet, fellendülés és válság, politikai és gazdasági verseny, globalizáció, társadalmi mozgalmak –Technológiák me g határozó szere p e –Tudásgazdaság

28 Köszönöm a figyelmet!


Letölteni ppt "A STRATÉGIAI MENEDZSMENT GYÖNGYSZEMEI Mészáros Tamás egyetemi tanár, rektor emeritus Sopron,"

Hasonló előadás


Google Hirdetések