A „Bologna Piramis” csúcsa – közelről Prof. Dr. Hrubos Ildikó Előadás a Magyar Szociológiai Társaság éves konferenciáján:

Az előadások a következő témára: "A „Bologna Piramis” csúcsa – közelről Prof. Dr. Hrubos Ildikó Előadás a Magyar Szociológiai Társaság éves konferenciáján:"— Előadás másolata:

1 A „Bologna Piramis” csúcsa – közelről Prof. Dr. Hrubos Ildikó ildiko.hrubos@uni-corvinus.hu Előadás a Magyar Szociológiai Társaság éves konferenciáján: Konfliktus és társadalmi innováció Budapest, 2010. november 5-7.

2 Az előadás fő kérdései  Az európai felsőoktatási reform irányításának csúcsszervei és főszereplői  Az európai szintű menedzsment jellemzői

3 A piramis  Európai szintű irányító szervezet  Nemzeti oktatási kormányzatok  Intézmények

4 Az európai szintű irányítás Oktatási (felsőoktatási) miniszterek konferenciája – legfelsőbb stratégia alkotó és döntéshozó testület – két évente ülésezik (nyilatkozatot, kommünikét bocsát ki) Nemzetközi Bologna Csoport – két miniszteri értekezlet között döntéshozó testület: a feladatokat operacionalizálja és a teljesítést követi,előkészíti a következő miniszteri értekezletet (Stocktaking Report sorozat), elfogadja a bolognai folyamat munkaprogramját, megválasztja az elnökséget, létrehozza a hivatalos munkacsoportokat (szavazati joggal rendelkező tagjai: a résztvevő országok oktatási kormányzatának képviselői és az Európai Bizottság; tanácskozási joggal rendelkező tagjai: a érdekhordozók – stakeholderek – képviselői)

5 Érdekhordozók – a belépés éve Európa Tanács - 1999 Európai Egyetemi Szövetség – 1999 Európai – nem egyetemi – Felsőoktatási Intézmények Szövetsége - 2001 Európai Hallgatói Szövetség - 2001 Európai Minőségbiztosítási Szövetség - 2003 UNESCO Európai Felsőoktatási Központ - 2003 Európai Munkaadók Szövetsége - 2005 Oktatási Internacionálé Páneurópai Szervezete - 2005

6 A Nemzetköz Bologna Csoport elnöksége Előkészíti a Nemzetközi Bologna Csoport üléseit, megvitatja a dokumentumokat, mielőtt az ülés elé kerülnek Tagjai: a következő miniszteri konferencia vendéglátó országának képviselője, az új. EU „Troika” képviselői, kiválasztott országok képviselői (rotáció szerint), a négy legfontosabb érdekhordozó szervezet képviselői

7 Bologna Titkárság A következő miniszteri konferenciát vendégül látó országban működik, és ugyanezen ország finanszírozza a működését Ellátja a Nemzetközi Bologna Csoport és az Elnökség adminisztratív és operatív támogatását, kezeli a honlapot és az archívumot, szervezi a rendezvényeket

8 A csúcsmenedzsment működésének fő eredményei  Kialakult egy közös európai felsőoktatási nyelv – a résztvevő országok közötti erősödő kommunikáció – rendszeres, termények személyes találkozások  Létrejött egy pán-európai felsőoktatási platform – ez segíti a kétoldalú kapcsolatokat is  A felsőoktatás témája minden országban a politikai és társadalmi diskurzus előterébe került.

9 Erősségek  A sokféleség elfogadása, a nemzeti tradíciókra való építkezés, miáltal hatékonyabban volt bevezethető a reform – de ennek következtében nem lett azonos az új struktúra  A szakértői elem beépült a rendszerbe – ez ellensúlyozza a kormányzati elem dominanciáját  A Stocktaking Report sorozat hatalmas, összehasonlítható adatbázist hozott létre – bár egyesek szerint a kincstári optimizmus és kissé bürokratikus, leegyszerűsített megközelítés jellemzi

10 Gyengeségek 1.  Néhány témát nem vitattak meg kellőképpen, mivel mindenki másként értelmezte a feladatot (pl. a képesítési keretrendszerek ügye)  Egyesek (a mindenkori „újak”) folyton új témákat vetettek fel, ami lassította a munkát  Mások erőszakosan ragaszkodtak bizonyos témák állandó napirenden tartásához  Egyes országokban a bolognai reformot összekapcsolták más, nemzeti reformokkal, mintegy ürügyül használták azok bevezetéséhez, ami gyengítette az európai reform esélyeit (más viták közé keveredett…)

11 Gyengeségek 2.  A különböző országok eltérően értelmezték a feladatot (csak a nemzetközi hallgatói mobilitás és a tanulmányok, végzettségek kölcsönös elismerése a feladat, vagy a felsőoktatási rendszerek teljes összehangolását kell megvalósítani)  A felsőoktatási intézmények autonómiáját országonként sokféleképpen értelmezik és gyakorolják – a reform bevezetése során ez problémákat okozott

12 Nehézségek, akadályok  Kevés a pénzügyi forrás a reform támogatásához (lényegében az EU az egyetlen forrás, miközben Bologna nem EU projekt, a résztvevő országok egy része nem EU tag)  A reform több eleme túlmutat az oktatási (felsőoktatási) miniszterek hatáskörén (vízum, munkavállalási engedély stb.)  Időben eltérő volt a belépés aktusa, ezért ez eredményeket nehéz összehasonlítani – az újak kevés külön támogatást kaptak  Nincs jó módszer a reform bevezetésének értékeléséhez  A reform társadalmi kommunikálása elégtelen volt

13 Tisztázatlan fundamentális kérdések  a különböző aktorok szerepe és felelőssége  az egyéni mozgástér és a kötelező (elvárt) közös elem egyensúlya (országok és intézmények szintjén)  mi a fő hajtóerő: intézményi, nemzeti célok – individuális politikai vállalkozások – az EU erősítése

14 A menedzsment működésének jellemzői 1.  Alapvető elem a kormányközi kommunikáció  Minden ország azonos beleszólási jogokkal rendelkezik  Az érdekhordozók erős részvétele – ők adják a dinamikát és hozzák be a nemzeti szempontokat („otthon” ez mozgósította a nemzeti érdekhordozókat is)  Sok az informális elem – egyes országok szerepe erősen függ attól, hogy milyen személyiségeket delegálnak a testületekbe

15 A menedzsment működésének jellemzői 2.  Összehasonlítva az EU-val: kevésbé bürokratikus, több az innovativitás és a rugalmasság (civil elemek)  Túl nagyok a testületek – nehézkesek az egyeztetési folyamatok  Ami hiányzik: a tényleges professzori elem (a delegáltak mind valamilyen vezető funkciót viselnek otthon)

16 Strukturális problémák  A Nemzetközi Bologna Csoport és az Elnökség szerepmegosztása nem teljesen világos – az Elnökség néha túlerőt mutat a NBCs-tal szemben  A Titkárság állandó költöztetése nehezíti a folyamos működést – a következő vendéglátó ország befolyásolhatja az eseményeket a Titkárságon keresztül (pl. a kommüniké megfogalmazásában)  Politikailag független Titkárságra lenne szükség

17 Irodalom Bologna Process. Stocktaking Report 2009. Report from the working groups appointed by the Bologna Follow-up Group to the Ministerial Conference in Leuven-Louvain-la-Neuve 28-29 April http://www.ond.vlaanderen.be/hogeronderwijs/bologna/conference/d ocuments/Stocktaking_report_2009_FINAL.pdf http://www.ond.vlaanderen.be/hogeronderwijs/bologna/conference/d ocuments/Stocktaking_report_2009_FINAL.pdf Sursock, A. – Smidt, H. (2010) Trends 2010: A decade of change in European Higher Education Area. EUA Publications www.eua.be The Bologna Process Independent Assessment (2010) The first decade of working on the European Higher Education Area Vol.1-3. http://ec.europa.eu/education/higher-education/doc1290_en.htm