Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Útban a lean menedzsment felé Németh István CONTROLLING KFT 2006.06.15.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Útban a lean menedzsment felé Németh István CONTROLLING KFT 2006.06.15."— Előadás másolata:

1 Útban a lean menedzsment felé Németh István CONTROLLING KFT

2 2 Áttekintés  Kihívások a termelésirányítással szemben  A hagyományos (MRP-alapú, toló) termelésirányítás problémái  A lean (húzó) termelésirányítás alapjai  A húzó és toló modell összehasonlítása  Út a lean menedzsment felé: értékáram menedzsment

3 3CONTROLLING KFT Kihívások a termelésirányítással szemben  Az egyre élesedő piaci verseny mind nagyobb elvárásokat támaszt a termelő vállalatokkal szemben:  Egyre olcsóbban  Egyre jobb minőségben  Egyre nagyobb választékban  Egyre kisebb mennyiségekben  Rövid szállítási válaszidővel  Megbízhatóan pontosan időre kell teljesíteniük.

4 4CONTROLLING KFT A hagyományos (MRP-alapú, toló) termelésirányítás problémái  Válaszidei hosszúak  Bonyolult és drága az üzemszintű operatív irányítás  Bonyolult az ütemterv változtatása  Nem látható, hol tart egy-egy folyamat  Nem láthatóak a felesleges kapacitás lekötések  Magasak a készletek

5 5CONTROLLING KFT Terv 1. ábra Toló modell Válasz átfutási idő Készlet Terv

6 6CONTROLLING KFT A hagyományos (MRP-alapú, toló) termelésirányítás problémái  Mindenre számítógépes utasítás kell  Minden teljesülést regisztrálni kell (holtidő!)  Az ütemezés intervallumokra (műszak, nap) vonatkozik  Egy-egy termék gyártási átfutási ideje intervallumokban mérve nem lehet rövidebb, mint darabjegyzéke szintjeinek száma  Gyakori az egy napon belüli szállítási elvárás

7 7CONTROLLING KFT A hagyományos (MRP-alapú, toló) termelésirányítás problémái  Mekkora információfeldolgozási feladatot jelent naponta több száz termékből kis adagokat pontosan kiszállítani, amikor egy nappal előbb kapjuk meg a vevői igényt!  Hogyan lehet ezt a komplex ütemtervet megváltoztatni, ha kiderül hogy valamelyik anyag nem áll rendelkezésre vagy valaminek a gyártása csúszik!  Mikor szerzünk tudomást arról, hogy valami nem teljesült?

8 8CONTROLLING KFT A lean (húzó) termelésirányítás alapjai  Első minta: TPS (Toyota Production System)  Gyűjtő név: Lean menedzsment  Lean  A működési folyamatok pazarlás-mentesek, karcsúak  Japán felfogás szerint minden veszteség (vagyis pazarlás), ami nem az értékteremtést szolgálja

9 9CONTROLLING KFT A lean (húzó) termelésirányítás alapjai  A veszteség (Muda) forrásai:  A túltermelés vesztesége  A várakozás vesztesége  A szállítási veszteség  A feldolgozási veszteség  A készlet vesztesége  A mozgás vesztesége  A selejt és a romlás vesztesége

10 10CONTROLLING KFT A lean (húzó) termelésirányítás alapjai  A hagyományos termelésirányítás a készletek növelésével éri el a „biztonságot”  Így „orvosolja” a gépkiesést, az anyaghiányt, a szűk keresztmetszetek fojtó hatását, a minőségi hiányosságokat  Japán felfogás szerint ez a problémák elrejtését szolgálja csupán  El kell venni a látszat biztonságot, hogy a problémák láthatóvá váljanak és meg kell szüntetni kiváltó okaikat

11 11CONTROLLING KFT A lean (húzó) termelésirányítás alapjai  A probléma megoldás PDCA-ciklusa  Plan (Tervezz)  Ismerd fel a problémát  Határozd meg az okot  Keresd a megoldást  Do (Hajtsd végre)  Vezesd be a megoldást  Check (Ellenőrízz)  Mérd az eredményt  Act (Intézkedj)  Standardizálj  Általánosítsd és add tovább a megoldást

12 12CONTROLLING KFT A lean (húzó) termelésirányítás alapjai  A veszteségek folyamatos kiiktatásának a technikája a Kaizen  Kai = változás  Zen = a jobb felé  Kaizen = változás a jobb felé (folyamatos jobbítás)

13 13CONTROLLING KFT A lean (húzó) termelésirányítás alapjai  A Kaizen tevékenység (a folyamatos jobbítás) csak standard folyamatokra alapozva végezhető  Léteznie kell a standardnak  Aktuálisnak kell lennie  A dolgozóknak ismerniük kell a standardot  A standard szerint kell dolgozniuk

14 14CONTROLLING KFT A lean (húzó) termelésirányítás alapjai  A „karcsú” termelés megvalósításának eszközei:  A húzó elv érvényesítése  JIT, fogyás vezérelt pótlás  Egydarabos (egyadagos) gyártás  Folyamatos áramlás  A vevői ütem szerinti gyártás  Vizuális kontrol, hatékony erőforrás allokáció  Cellába szervezés  Közelség, kevesebb szállítás, rövidebb utak, kevesebb területigény

15 15CONTROLLING KFT A lean (húzó) termelésirányítás alapjai  A teljes értékteremtő folyamat nem mindig szinkronizálható a vevői ütemre  Kiegyenlítő technikákra van szükség a folyamatos áramlás biztosítása érdekében  Szupermarket  Start-stop jelzés, gyártási kártya  IPK (interprocess kanban)  Akkor folytasd, ha van a konténeredben elem  Dolgoztasd tovább a lassabb ellátó folyamatodat  Kétkanbanos anyagellátás  Akkor pótolj, ha az egyik konténered kiürült

16 16CONTROLLING KFT SM Gyárts Válasz átfutási idő Terv 2. ábra Húzó modell

17 17CONTROLLING KFT A húzó és a toló modell összehasonlítása  Toló modell  Hosszú válaszidő  Bonyolult, drága irányítás  Merevség  Átláthatatlanság  Gazdasági veszteségek  Húzó modell  Rövid válaszidő  Egyszerű vizuális irányítás  Rugalmasság  Átláthatóság  A veszteségek csökkenése

18 18CONTROLLING KFT Miért jobb a húzó modell?  Toló modell  A fókuszban a darabjegyzék elemeinek ütemezett előállítása áll  Csak azt lehet gyártani, aminek minden beépülő eleme rendelkezésre áll  Az átfutási idő az első beépülő elemtől a végső szerelésig előforduló ütemezési intervallumok száma + várakozás  Húzó modell  A fókuszban a folyamatos áramlás áll  Bárminek a gyártásához hozzá lehet kezdeni (szupermarket, kanban)  Az átfutási idő a végső szerelés átfutási ideje

19 19CONTROLLING KFT Miért jobb a húzó modell?  Toló modell  A hosszú átfutási idő miatt kisebb a készletforgási sebesség  Bonyolult, költséges és merev számítógépes irányítás  A termék-előállítási folyamat nem értelmezhető, csak egyes tevékenységmozaikok követhetők  Húzó modell  A rövidebb átfutási idő miatt sokkal gyorsabb a készletforgási sebesség  Egyszerű, olcsó és rugalmas vizuális irányítás  A termék-előállítási folyamat állapota, előrehaladása azonnal látható

20 20CONTROLLING KFT Miért jobb a húzó modell?  Toló modell  A készlet raktárban van és a feleslegek mellett gyakoriak a hiányok  A készletmozgatás bonyolult adminisztráción alapul  Alapvetően számítógépes irányításon alapul  Tehetetlen váratlan események esetén  Húzó modell  A készlet megfelelő elrendezésben és mennyiségben a várható felhasználás helyén van  A készletpótlás egyszerű  Alapvetően emberi együttműködésen, fegyelmen alapul  Rugalmasan alkalmazkodik

21 21CONTROLLING KFT Miért jobb a húzó modell?  A húzó rendszer kialakítása sok ötletességet kíván és folyamatos javítással (Kaizen) közelíthető  Közben változnak a standardok, a kanban méretek, a fizikai elrendezés…  Emberi együttműködésen és fegyelmen alapul  Ennek meghonosítása toló rendszerhez szokott környezetben nem egyszerű feladat  Komoly ellenállást fejtenek ki a bonyolult számítógépes irányításban érdekeltek  Nehéz kezelni a szemléletében szöges ellentétben álló két modell egymás mellett élését

22 22CONTROLLING KFT Út a lean menedzsment felé: értékáram menedzsment  A lean menedzsment felé az út az értékáram hatékony kialakításán és menedzsmentjén keresztül vezet  Az értékáram felölel minden tevékenységet, amelyek lehetővé teszik a vevő számára értéket képviselő termék előállítását, beleértve az előállító tevékenységháló irányítását is

23 23CONTROLLING KFT Út a lean menedzsment felé: értékáram menedzsment  Az értékáram menedzsment klasszikus lépései:  Elköteleződés a lean megközelítés mellett  Az értékáram kiválasztása  A lean szemlélet elsajátítása  A jelenlegi állapot leírása  A lean mértékek azonosítása  A jövőbeli állapot leírása  Kaizen tervek megfogalmazása  Kaizen tervek megvalósítása

24 24CONTROLLING KFT Út a lean menedzsment felé: értékáram menedzsment  Minden egyes Kaizen akció végén az értékáram hatékonyabbá válik  Egy termelő vállalat értékáramok sokaságának bonyolult hálózata  A klasszikus megközelítés kiválaszt néhány kiemelkedően fontos értékáramot és ezeket javítja  Ennél a megközelítésnél hosszú ideig egymás mellett él a bevezetés alatt lévő húzó és a meglévő toló működési mód  Nehéz az új húzó modell térhódítása

25 25CONTROLLING KFT Út a lean menedzsment felé: értékáram menedzsment  Kiindulási helyzetben minden vállalat messze van a valódi lean menedzsment előfeltételeinek a teljesítésétől  Az értékáram-térkép felvétele lehetővé teszi az egyes értékáramok jellemzőinek, képességeinek a megismerését  Erre alapozva tudatosan megtervezhetők értékáramai

26 26CONTROLLING KFT Út a lean menedzsment felé: értékáram menedzsment  Biztosítható, hogy naponta folyamatos áramlásban álljanak elő a termékek (fuzzy kanban rendszer)  A napi termelési tervbe vett adagok egy napon belül be is fejeződhetnek  Az előrehaladás az értékáramok mentén könnyen követhető  Egyszerű és olcsó vezérlés alakítható ki az értékáram folyamatos folytatódására

27 27CONTROLLING KFT SM Terv Sor SM Válasz átfutási idő 3. ábra Fuzzy kanban modell

28 28CONTROLLING KFT Út a lean menedzsment felé: értékáram menedzsment  A fuzzy kanban modellben a terv a naponta indítandó adagokat tartalmazza  Az egyes műveletek eredményei konténerekben állnak sorban a következő műveletet végrehajtó munkaközpont előtt  A következő konténer tartalma határozza meg, hogy mit kell a művelet során elvégezni  Az anyagszükségletet a szokásos kétkanbanos rendszerben lehet biztosítani

29 29CONTROLLING KFT Út a lean menedzsment felé: értékáram menedzsment  A fuzzy kanban modellen alapuló értékáram menedzsment lépései:  Elköteleződés a lean megközelítés mellett  Teljes körű értékáram-térkép felvétele  Az értékáram-térkép elemzése, értékelése alapján az alapvető képességek feltárása  A vevői igények elemzése és összevetése a képességekkel  Pilot projektben az új termelésirányítási modell bemutatása, népszerűsítése  Javítási területek kijelölése  Kaizen tervek megfogalmazása  Kaizen tervek megvalósítása

30 30CONTROLLING KFT Út a lean menedzsment felé: értékáram menedzsment  A fuzzy kanban modell részben toló rendszer, mert a sorok tolást képviselnek  A sorok termelésvezérlést is szolgálnak, így jelentősen tehermentesítik a számítógépes termelésirányítási rendszert  Köszönhetően az értékáramon belüli vizuális kontrolnak, egyszerűen áttekinthető és követhető a folyamat előrehaladása  A válasz átfutási idő ugyan hosszabb, mint a tisztán húzó modellben elérhető válaszidő, de sosem hosszabb egy napnál, ami sokkal rövidebb, mint a hagyományos toló rendszer esetén

31 31CONTROLLING KFT Út a lean menedzsment felé: értékáram menedzsment  A fuzzy kanban rendszer előnye, hogy univerzálisan alkalmazható megoldásokkal, eszközökkel, számítógépes támogatás mellett a teljes termelésre egyszerre bevezethető  Egy termelő vállalatnál mindig maradnak olyan folyamatok, amelyek nem szervezhetők át húzó rendszerbe  Sokkal szerencsésebb a fuzzy kanban rendszer hátterével bizonyos területeken a tiszta toló modell kialakítása, mint a toló és a húzó rendszer párhuzamos egymás melletti működtetése

32 32CONTROLLING KFT Köszönöm a figyelmet!  A lean menedzsment alapjait és Kaizen menedzsment fogásait bemutató tréningek megtalálhatók a honlapon  Az értékáram-térkép felvételével és menedzsmentjével, valamint a fuzzy kanban rendszer bevezetésével kapcsolatos további információk:


Letölteni ppt "Útban a lean menedzsment felé Németh István CONTROLLING KFT 2006.06.15."

Hasonló előadás


Google Hirdetések