Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Stratégiai menedzsment 4. Előadás Érdekek és szándékok elemzése.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Stratégiai menedzsment 4. Előadás Érdekek és szándékok elemzése."— Előadás másolata:

1 Stratégiai menedzsment 4. Előadás Érdekek és szándékok elemzése

2 A stratégiai menedzsment folyamata Stratégiai elemzés Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Környezet Erőforrások Érdekek Tervezés Szervezet Változás Döntés Összemérés Változatok

3 Érdekcsoportok és elvárásaik Vállalati kormányzás intézmény-rendszere Üzleti etika, és a felelős vállalati viselkedés Vállalati és üzleti kultúra A vállalati szándékok és stratégiai célok A vállalati törekvéseket meghatározó tényezők

4 Az érdekcsoportok elemzésének egymásra épülő lépései 1. Azonosítani kell az érdekcsoportokat, és a meghatározó személyeket és megérteni érdekeiket, 2. Azonosítani kell ebből fakadó valószínűsíthető szándékaikat, 3. Fel kell mérni, az adott hatalmi helyzetben mennyire tudják azt érvényesíteni, 4. Vizsgálni kell, hogy az új stratégia mennyire elfogadható az adott csoport számára

5 A lehetséges tulajdonosok és érdekeik A lehetséges tulajdonosok Meghatározó érdekeik Egyéni kisbefektető Osztalék Intézményi befektető Vagyonnövekedés Szakmai befektető A vagyon hatékony működtetése BankHitelnyújtás Másik vállalat Tartós gazdasági kapcsolat Állam Adó, foglalkoztatás Önkormányzat Foglalkoztatás és adó Vezetés és dolgozók Állasban maradás

6 Egyéb érdekcsoport (stakeholder) érdekei Közvetlen érdekcsoport Külső, közvetett érdekcsoportok Beszállítók Helyi közösség Vásárlók, fogyasztók, kereskedők Sajtó, média Versenytársak Állam és szervezetei Bank Civil csoportok Dolgozók, szakszervezetek A politika szférája

7 „Stakeholder” térkép A stakeholderek = azok a (nem tulajdonos) személyek vagy csoportok, aki „érdekeltek” vagy érintettek a vállalkozás létében, és működésében. A stakeholder elemzés logikája: 1. Melyek azok az érdekcsoportok, amely felismerték érdekeiket, és készek azt érvényre juttatni. 2. Mennyire valószínű, hogy erre képesek is (az adott hatalmi helyzetet figyelembe véve. 3. Milyen lesz a tényleges befolyásuk a vállalat várható stratégiájára

8 A hatalom-érdek mátrix használata ÉrdekekHatalom Nagyon fontos számára a vállalat Nem olyan fontos számára a vállalat Nem rendelkezik különösebb hatalommal MELLÉKSZEREPLŐK (Építs vele ki jó kapcsolatot) NÉZŐK (Néha fordíts rá figyelmet) Jelentős hatalommal rendelkezik KULCSSZEREPLŐK (Elégítsd ki az érdekeit) VENDÉGMŰVÉSZEK Folyamatosan fejleszd a kapcsolatot

9 Mi a különbség a vállalkozás és a vállalat között? A vállalkozás: olyan szervezet, amelynek egyetlen (néhány) tulajdonosa van, aki folyamatosan üzletel, a tulajdonosi és az operatív döntések egybefonódnak, (néha a magánvagyon és a vállalkozási vagyon között átjárás van), nincs közvetítő személy a tulajdonos, és a dolgozó között. Ha a tulajdonos kiesik, a vállalkozás „megáll”. A vállalat: egy olyan szervezet, amelynek több tulajdonosa van, és amelynek működőképességét a tulajdonosok, sőt a menedzsment személyének változása nem befolyásolja, ahol a tulajdonosi és az operatív döntések elválnak, a tulajdonos nem szól bele az operatívba, viszont a stratégiai döntések átláthatók a számára.

10 Egy szervezet növekedésének szakaszai 1. Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozó, egyetlen telephely, + kis bolt) 2. Kenyérgyár, vagy süteményes hálózat (néhány tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű szervezet, 120 emberrel, néhány „profi” vezető) 3. Vertikálisan integrált, és d iverzifikálódó cég (gép- kereskedelem, malom, szállítás, márkabolt-hálózat – tucatnyi telephelyen ember. Tucatnyi tulajdonos, de családi többség, profi ügyvezetés) 4. Nemzetközi cég (outsourcing, globalizálódás, M+A, licencing, vezetés-fejlesztés, portfolió- menedzsment = telephely, szerte a világon, sokféle össze nem függő tevékenységek, ember, tőzsdén forgó részvény, több- száz tulajdonos, FB, családi részesedés max. 20%)

11 A megbízó (principal) - megbízotti (agent) viszony  Megbízó (principal): a személyes vagyon növelésében érdekelt, kiválasztja a megbízottat, ellenőrzi a testületek és személyek döntéseit, és ügyködését.  A megbízott (agent): a vállalat növekedésében érdekelt, a szervezet tevékenységét irányítja, előkészíti és végrehajtja a döntéseket.  Alapvető különbségek vannak köztük: célokban, a rendelkezésre álló információkban (aszimmetria), a kockázatvállalásban,  Viszonyuk kezdetben informálisan szabályozódik, majd a cég alapító okiratában, azután törvény szabályozza.

12 Az irányítás (kormányzás) és a vezetés különbsége  A vállalatirányítás (corporate governance) A vállalat külső környezetére összpontosít. Alanyai: a tulajdonosok, a társadalom a versenytársak, és az üzleti partnerek. Az irányítást végző intézmények a tulajdonosok, és a törvények meghatározta kereteken belül megszabják a fejlődés irányát, a stratégiát, és a teljesítmény- követelményeket.  A vállalat-vezetés (corporate management) A szervezet belső működésére összpontosít. Alanyai: a szervezetben dolgozók. Legfőbb törekvése a szervezet vezetése, szabályok, iránymutatások, célok kitűzése által. A tulajdonosok és az irányítás által megfogalmazott stratégiát hajtják végre.

13 Az irányítás szintje A vezetés szintje Igazgatóság Ügyvezetés Felügyelő Bizottság Független könyvvizsgáló Vezérigazgató Elnök Közgyűlés Munkavállalók

14 Az irányítás és a működés szintjének feladatai Az irányítás szintje:  Intézményei: Közgyűlés, Igazgatóság, Felügyelő Bizottság, Könyvvizsgáló (és az Igazgatóság bizottságai)  Feladatköre: Stratégia kidolgozása, a külső társadalmi kapcsolatok szervezése, a tulajdonosi ellenőrzés megvalósítása Vezetés/működés szintje:  Intézményei: Ügyvezetés, közép-vezetés, szevezeti egységek vezetése  Feladatköre: A stratégia végrehajtása, a folyamatos működés szervezése, a végrehajtás ellenőrzése

15 Az irányítás megváltozott szerepe a II. világháború után Egyre nagyobb számú és diverzifikált érdekű tulajdonos birtokolja a szervezeteket, A nagyszámú tulajdonosnak a vagyon-növekedés mellett további érdekei vannak, A szervezeti méret megnő, és túlhangsúlyozódik a igazgatás a tőkemegtérülés rovására, A vállalatok globális tevékenységet folytatnak, és hatásuk a környezetre egyre sokrétűbb lesz, Egyre nagyobb számú és szerteágazóbb érdekű stakeholder veszi körül az üzleti szervezeteket, Egyre fontosabbá válnak az etikai kérdések, és társadalmi felelősség

16 A vállalati-kormányzás szervezeti láncának evolúciója Tulajdonos - vezető Befektetők Közgyűlés Irányító-vezető Ügyvezetés Befektetők Közgyűlés Igazgatóság Ügyvezetés Haszonélvezők Befektetők (nyugdíj alapok) Befektetési alapok Közgyűlés Igazgatóság Ügyvezetés Vezetés

17 A vállalat-irányítás szabályozásának kiinduló elvei A jó vállalatirányítási rendszernek nem létezik egyetlen kizárólagos modellje. Az eltérő jogrendszerek, hagyományok, és intézményi hátterek különféle megközelítések kialakulásához vezettek. Mindegyik rendszerben közös:  A részvényesek érdekeinek nagyfokú figyelembe vételét alapozza meg, és ezeket biztosító intézményeket épít ki,  Tisztában van azzal, hogy fontos az üzleti etika, és a társadalmi érdek tekintetbe vétele,  Nem hagyhatják figyelmen kívül, hogy a globális rendszerben alapvetően fontos a rugalmasabb irányítási rendszer,  Mindegyik rendszer az átláthatóság, a felelősségre vonhatóság, a feddhetetlenség és a jogállamiság erősítését követeli meg

18 Mit tenne Ön, ha… Képzeljük el, hogy Ön egy nagy bank Igazgatóság tagja, és éppen közgyűlésre készülnek. A meghívók már két hete kimentek, a részvényesek és a meghívottak gyülekeznek az előkelő Kongresszusi teremben. A közgyűlés – amelynek fő témája a pénzügyi jelentés jóváhagyása, és az Igazgatóság újraválasztása - fél óra múlva kezdődik. Ön most érkezett, és arról tájékoztatják, az Elnök-Vezérigazgató váratlanul összehívta az Igazgatósági tagokat egy, ahogy fogalmazott „röpgyűlésre”, amelyen az Igazgatósági tagoktól azt kéri hagyják jóvá az új pénzügyi jelentést, amelyet több ponton megváltoztattak, és kiigazítottak. A számok nehezen áttekinthető formában de eltérést mutatnak attól, amit 3 hete megtárgyaltak. Mit tenne Ön?

19 A tőzsdén jegyzett és nem jegyzett társaságok különbségei Tőzsdén jegyzett  Nagyszámú, kívül-álló, kisebbségi tulajdonos,  Hivatásos menedzserek irányítják, a legtöbb tulajdonos nem vesz részt a döntéshozatalban,  Kidolgozott a vállalati kormányzás intézmény- rendszere,  A kívülálló tulajdonosok hatékony felügyeletét és ellenőrzését támogatja,  A szabályokat és a keretrendszert törvények szabályozzák (a jegyzési követelmények) Tőzsdén nem jegyzett  A vállalat néhány magánszemély, és családjaik tulajdonában van,  Számos esetben a tulajdonosok meghatározó, és közvetlen irányítási pozíciót töltenek be,  A vállalatirányítási elvek nem a tulajdonosok védelmét szolgálja hanem a vállalati folyamatoknak, és viselkedésnek szab keretet,  Az ilyen vállalatok nagyobb mozgástérrel rendelkeznek saját irányításuk megszervezésében,  Nem rendelkeznek ismeretekkel, és kompetenciával a vállalatirányítási területen

20 A tőzsdén jegyzett (TJ) vállalatok vállalatirányítási alapelvei  A részvényesek jogai,  A részvényesek méltányos kezelése,  A tulajdonostársak szerepe a vállalatirányításban,  Közzététel és átláthatóság,  Az igazgatóság kötelezettségei.

21 Az alapelvek fontos következményei  A tulajdonosoknak nincs közvetlen hatóköre a vállalat működtetésére, abba nem szólhatnak bele,  Egyrészt, a vezető testületek tagjainak megválasztásán és a felmentéseken keresztül gyakorolhatnak befolyást a vállalatra,  Másrészt, osztalékra és információra tarthatnak igényt,  Harmadrészt, kérdést tehetnek fel, és perelhetik, (saját vállalatukat, és saját menedzsmentjüket), ha úgy látják.  Ezeket a „jogokat” az egykor teljhatalmú magántulajdonosok gyengének, és elégtelennek érzik.

22 A vállalati kormányzás fontossága a zártkörű, tőzsdén nem jegyzett (NTV) cégeknél. A tőzsdén nem jegyzett társaságok termelik az európai GDP több mint 75%át. Kulcsszerepet töltenek be a munkahely teremtésben, a foglalkoztatásban, Ennek ellenére az ilyen vállalatok vállalatirányítási problémáinak elemzését és ajánlások megfogalmazását a szakértők általában figyelmen kívül hagyják, Nem figyelnek erre maguk a vállalkozások sem. Döntően azért nem, mert nem ismerik fel a fontosságát, és a tulajdonosok felesleges korlátnak tekintik, Akkor jelenik meg, - és akkor is problémaként – ha: 1. Tőkét akarnak bevonni és látszik, hogy ilyen korlátokba ütköznek, 2. Ha valamilyen válság vagy csődhelyzet lép fel, és a megoldás során ebbe ütköznek.

23 A családi tulajdonból eredő problémák A Parmalat bukásának egyik meghatározó forrása éppen a Tanzi család koncentrált tulajdona, és az abból fakadó döntési egyenlőtlenségek voltak. A család 20%-os tulajdonára támaszkodva tagjait ültette be a fontos döntéshozó testületekbe. Így végső soron, bár egy RT volt, de alapjában véve belső csoport tartotta kézben. Ez arra vezetett, hogy a család úgy kezelte a többi befektető vagyonát, (beleértve a hitelt is) mintha az övé volna, A döntésekbe nem családtag nem, vagy nehezen tudott beleszólni. Lehetőségük volt olyan praktikák folytatására, amellyel a veszteséget elfedték, eszközeiket magasabbra értékelték, alábecsülték a eladósodást, meghamisították a banki dokumentumokat, és saját számlára irányították a vállalati pénzeket.

24 A vállalat-irányítás intézmény-rendszere  A vállalat „legfelső” szerve: a közgyűlés, amely dönt a alap-kérdésekről (osztalék, vezetés, irány)  A stratégiai irányítás jogát (és kötelességét) az Igazgatóságra ruházza át,  Az Igazgatóság és az Ügyvezetés ellenőrzésére Felügyelő Bizottságot hoz létre  A rendszeres üzleti információk ellenőrzésére független Könyvvizsgálót alkalmaznak

25 A vállalatirányítás mechanizmusai és keretei  A részvényesek jogainak védelme  Az összes részvényes méltányos kezelése  A tulajdonosok törvényes jogainak érvényesítése,  Az tulajdonosok számára fontos információk időbeni, és pontos közzététele,  A stratégiai irányítás biztosítása és megkövetelése, az irányítók és vezetők elszámoltathatósága

26 Az Igazgatóság kötelezettségei  Jóhiszeműen, kellő szorgalommal és megfelelő gondossággal eljárni a vállalat ügyeiben,  Ha a döntés eltérően érinti a különböző részvényeseket, méltányosnak lenni minden csoport iránt,  Őrködni a törvények betartásán, figyelemmel lenni a társadalom elvárásinak érvényesítésén, és tekintettel lenni a részvényesek érdekeire  Az Igazgatóságnak képersnek kell lenni, önállóan ( a menedzsmenttől függetlenül) megítélni a vállalat helyzetét

27 A hatékony irányítás szervezeti megoldásai  Az elnöki, és vezérigazgatói poszt szétválasztása  Világos és egyértelmű kritériumok a vezetés jutalmazására, és a javadalmazás nyilvánossá tételére,  Három éven túli foglalkoztatás csak Közgyűlési felhatalmazással,  A Könyvvizsgálói Bizottság csak külső tagokból állhat,  A vezetés javadalmazására csak külső tagokból álló bizottság tesz javaslatot a Közgyűlésnek,  A Pénzügyi javadalmazást alá kell vetni az összeférhetetlenségi vizsgálatoknak,  A Rendszeresen kibocsátott információkat a Könyvvizsgálóval ellenőriztetni,  A „külső” Igazgatósági tagok számára pénzügyi forrás munkájuk megalapozására

28 Sarbanes-Oxley törvény  Az un. Enron csőd hatására 2002 nyarán fogadják el.  Szigorítja a Könyvvizsgálók tevékenységét, és időnként kötelező őket lecserélni,  Szigorítja a pénzügyi adatok közlésével kapcsolatos felelősséget,  A pénzügyi igazgatók büntetőjogi felelősséggel tartoznak a kibocsátott információkért,  A pénzügyi helyzetben bekövetkezett változásokat azonnal nyilvánosságra kell hozni,  Kizárólag külső tagokból álló un. audit bizottságokat kell létre hozni.

29 Sarbanes-Oxley törvény (1)  A CEO-nak, és CFO-nak büntetőjogi felelősség terhe mellett kell aláírnia társaság beszámolóit,  A CEO és a CFO elvesztik bónuszukat, ha kiderül, hogy az elmúlt 12 hónapban azért kellett módosítani a pénzügyi jelentést mert nem teljesítették a törvényi előírásokat,  A társaság nem nyújthat kölcsönt felső vezetőinek,  Ha egy kibocsátó pénzügyi helyzetében változás áll be, azt azonnal közölni kell.

30 Sarbanes-Oxley törvény (2)  A nyilvános társaságoknak etikai kódexet kell elfogadniuk,  A nyilvános társaságoknak kizárólag külső (független) tagokból álló audit-bizottságot kell létrehozni,  Ki kell alakítani olyan „csatornát”, amelyekkel a visszaélések megelőzhetők, vagy korai szakaszban felfedezhetők,  A könyv-vizsgálók korábbinál gyakoribb, és szigorúbb ellenőrzése,  A könyvvizsgálók nem végezhetnek bizonyos tanácsadási tevékenységet,  A könyvvizsgálót 5 évenként kötelező lecserélni,  A könyvvizsgálótól csak egy év szünet után lehet valakit felvenni a céghez


Letölteni ppt "Stratégiai menedzsment 4. Előadás Érdekek és szándékok elemzése."

Hasonló előadás


Google Hirdetések