Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az emberi erőforrás menedzsment története Múlt, jelen, jövő II. előadás.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Az emberi erőforrás menedzsment története Múlt, jelen, jövő II. előadás."— Előadás másolata:

1 Az emberi erőforrás menedzsment története Múlt, jelen, jövő II. előadás

2 2 Az előadás vázlata  A személyügyi tevékenység periodizálása  A történelmi fejlődés főbb fázisai Angliában.  A változások Amerikában.  Hazai sajátosságok.  Jelen modelljei (Tyson-Fell, Monks, Karoliny).  SEEM, a jövő tendenciái.

3 3 Múlt A személyügyi tevékenység periodizálása Armstrong hat fejlődési szakaszt különböztet meg.  „Welfare korszak” (I. v.h. végéig) Jellemzője a szociális, gondoskodó magatartás.  „Személyzeti adminisztráció” (I. – II. v.h. között) Munkaerő-felvétel, alapfokú képzés, nyilvántartás megjelenése.  „Személyügyi tevékenység – a fejlődő szakasz” (1950-) Személyügyi szolgáltatások kiépülése, pl. bérszámfejtés, szakmai képzés.  „Személyügyi tevékenység – a fejlett szakasz” ( ) Munkaerő-tervezés, teljesítményértékelés, stratégiai tervezés egyes elemeinek megjelenése.

4 4  „Személyügyi tevékenység – a vállalkozó fázis” (1980) Piacgazdaság betörése, elkötelezettség.  „Személyügyi tevékenység – a poszt-vállalkozói fázis” (1990) Középpontjában a vállalati kultúra és a csapatmunka áll. Peretti öt szakaszt különböztet meg.  Személyzeti adminisztráció (II. v.h. – 1950) Munkaidővel kapcsolatos feladatok ellátása (ügyintézői szint).  Személyzeti menedzsment (1960-as évek) Munkaerővel való gazdálkodás (munkabér - költségtényező)  Emberi erőforrás menedzsment (1970-as évek) EE gazd. komplex megközelítése, EE tev.-ek integrációja.  Stratégiai emberi erőforrás menedzsment (1980-as évek)  Nemzetközi EEM (1990-es évek)

5 5 A történelmi fejlődés főbb fázisai Angliában (Torrington – Hall modell) A társadalmi reformer (XIX. század)  Jellemző a szabadversenyes kapitalizmus, a tömegek könyörtelen kizsákmányolása.  Ez ellen léptek fel a társadalmi reformerek, akik a munkáltatói magatartást bírálva próbáltak a kizsákmányolás ellen harcolni. (Robert Owen, Engels Frigyes). A jótékonysággyakorló (XIX. század második fele)  Feladata a munkáltató által biztosított juttatások szétosztása.  Pl. Lever Brothers szappanvállalkozás – munkanélküli segély, táppénz, lakás paternalizmus megjelenése

6 6 Az emberséges bürökrata (I. – II. v.h. között)  Nő a szervezeti méret személyzetbiztosítás megjelenése.  Fő területek: kiválasztás, képzés, betanítás, munkavégzés haté- konyságának emelése.  A személyzeti vezető megtanul bürökrácia mellett tevékenykedni, a paternalista célokat a szervezet céljai váltják fel, de megmarad a humanitárius szemlélet is. A konszenzusteremtő (II. v.h. -)  A képzett munkaerő szűkös erőforrás, emiatt megerősödnek a szakszervezetek.  A személyzetis feladata a kollektív tárgyalások lebonyolítása.  Nem több, mint az irattáros, az adminisztrátor, a szociális munkás és a „tűzoltó” kombinációja.

7 7 A szervezeti ember ( es évek)  A cél a szervezet hatékonyságának növelése.  Előtérbe kerül az egyén integritása, személyes fejlődési lehetősé- gének biztosítása.  Cél az elit mag kifejlesztése és megtartása. A munkaerő-elemző (1980-as évek)  Az EEM szereplője, módszere az EE- és munkaerő-tervezés.  Speciális eszköze az emberi vagyon számbavétele, ami számvite- li értelemben rendel értéket a munkavállalóhoz. Az új irányzatok nem jelentik a korábbi megszűnését, a mai EEM az összes korszak jegyeit magán viseli.

8 8 A változások Amerikában XIX. század második fele  A vezetés eszköze az állandó vezetői felügyelet és az állás elvesz- tésétől való félelem.  Mivel az emberek teljesítménye egyforma, azonos bért kapnak. XX. század eleje – Tudományos vezetés (Taylor, Fayol)  Tudományos módon kell a munka hatékonyságát elemezni.  Taylorizmus alapelvei: munkatevékenység elemzése, betanítás, együttműködés. Alkalmazott módszerek: szabványosítás, munkafolyamat elemzése. (Ford – futószalagszerű gyártás)  Teljesítménynormák meghatározása, standardon felül teljesítő ki- egészítő ösztönző bért kap. Toborzás, kiválasztás, oktatás, mellett idő- és mozdulattanulmá-nyokat, munkakörelemzést dolgoztak ki.  Gondoskodó, jóléti programok, cél az alacsony bérek, rossz munkafeltételek kompenzálása.

9 9 Tudományos munkaszervezés Friedmann (1946): „Az első kísérlet, amely a tudományt hívta segítségül a nagyiparban jelentkező, a munkaerővel kapcsolatos problémák egészének tanulmányozásához, a taylorizmus volt …”

10 10 A Taylor által kidolgozott rendszer négy egymásra épülő lépésből áll 1.A kiválasztott tevékenységhez (munkához) keressük meg a legjobb eljárást (technológiát). 2.Válasszuk ki azokat a munkásokat, akik a legrövidebb idő alatt tudják teljesíteni a kívánt munkaműveleteket. 3.Segítségükkel állapítsuk meg az egyes munkaműveletek elvégzéséhez szükséges időt, vagyis a művelet „normaidejét”. 4.Az összes munkást tanítsuk be az új eljárásra és gyakoroljuk nyomást rájuk (bérszabályozással, felmondással való fenyegetéssel), kikényszerítve a normaidő betartását. Elméletét a gyakorlat igazolta: módszerével elérte, hogy az egyszerűbb fizikai munkáknál a teljesítmény a négyszeresére növekedett, a legjobban teljesítők bére pedig 60%-al nőtt.

11 11 Fayol szerint a vezetés alapelvei 1. 1.A munkamegosztásnak természeti eredete van és jelentősége a társadalmi szervezetek fejlődésével arányosan nő. 2.A hatáskör és felelősség azt jelenti, hogy a vezetőnek rendelkezési, utasítási joga van és az engedelmességet ki is kényszerítheti. A felelősségvállalástól való húzódozás, a vezető minden egyéb jó tulajdonságát is megsemmisíti. 3.A fegyelem lényegében az engedelmesség, a szorgalom, a kitartás és a tettre kész munkakedv. 4.A rendelkezés egysége azt jelenti, hogy bárkiről is legyen szó, csak egy embertől kaphat utasítást. 5.A vezetés egysége biztosítja a szervezeti cselekvés egységét és az erőfeszítések koordinálását. 6.A részérdekeket az általános érdekeknek kell alárendelni.

12 12 Fayol szerint a vezetés alapelvei 2. 7.Ellenszolgáltatásra tart igényt mindenki, aki a szervezetért szolgálatot tesz. 8.A centralizálás a természetben és a társadalomban egyaránt szükséges. 9.A vezetés hatékonyságához szükség van a rendszer hierarchiájának pontos meghatározása. 10.Rend nélkül nincs szervezet. 11.A vezetés minden szintjén érvényesülnie kell a méltányosságnak. 12.A személyzet állandósága adja meg a szervezet létének fontossága. 13.A kezdeményezés elfojtása az értelem száműzésével lenne egyenlő. 14.A szervezet ereje a szervezet tagjainak egységében zajlik.

13 es évek – Emberi viszonyok  Az alkalmazottak teljesítményét szervezet-magatartástudományi, szociológiai és pszichológiai tényezők is befolyásolják.  Mayo a csoportkapcsolatok, a vezetői stílus, a vezetéstől kapott támogatás szerepét emeli ki nő az elégedettség magasabb termelékenység.  Douglas McGregor X-Y elmélete  Az emberek lusták, nem kreatívak, csak a pénz motiválja őket. Szigorú ellenőrzés, teljesítmény elmaradásakor büntetés.  Az emberek szeretnek dolgozni, kreatívak, egyéb motivációk. Bevonás a döntésekbe, kommunikáció.

14 14  Maslow szükségletek hierarchiájának elmélete  Kommunikációs csatornák építése.  Tanácsadói programok a problémák feloldása érdekében.  Wagner törvény (1935): szervezkedés, kollektív alku joga. I. Élettani szükségletek II. Biztonsági szükséglet III. Szeretet IV. Megbecsültség V. Önmeg- valósítás

15 es évektől - Személyzeti menedzsment  A szervezetnek előnye két irányból származik: a hatékonyság növekedése és az emberek szükségleteinek kielégítése révén.  Az embert erőforrásként kell kezelni.  Pszichológiai tanulmányok szerint a kiválasztás nem működik az addigi módszerek (pl. iskolai végzettség) alapján.  Az alkalmazott hosszútávú befektetés.  Gazdasági és érzelmi igények kielégítése.  Szakértelem maximális kihasználása.  Egyensúly a szervezet igényei és követelményei között.

16 16 Hazai sajátosságok, jellemzők Régmúlt – II. v.h  A versenyszférában fellelhetőek a nyugati fejlődési fázisok jel- lemzői némi időbeni lemaradással.  Közszférában hasonlóan – 1880-as évek „Pénzügyi szolgálati és minősítési szabályzat”  Szocializmusra jellemző sajátos út, erős központi szabályozás.  Káderpolitika megjelenése: újak kiválasztása és kinevelése.  1957.V.31/1050. – „ …a kádermunka döntő fontosságú követel- ménye az, hogy az államapparátusban megbízható, a szocialista forradalomhoz hű emberek dolgozzanak, a hatalomból ki kell szorítani az osztályidegen elemeket…”  1977-ben személyzeti vezetők 12%-a 8 általánossal, 47%-a érett- ségivel, 23%-a diplomával, 10%-a politikai iskolával rendelkezik.

17 17  A személyzeti munkát rendeletekben, határozatokban írták elő.  Központi bérszabályozás (Országos Tervhivatal).  1980-as évektől (felülről kezdeményezett reform) a személyzeti munka követelményei:  politikum és demokratizmus elmélyítése,  szakmai színvonal növelése,  rugalmasság és hatékonyság fokozása.  Mindezek csak politikai deklarációk, vezetői munkakörökbe to- vábbra is pártemberek tevékenykednek után  A személyügyi tevékenység problémái:  stratégia hiánya;  humán szemlélet hiánya;  tartalmi és szervezeti széttagoltság;  gyenge személyügyi gazdálkodás.

18 18 A személymenedzselés jellemzői Jellemzők1980-as évek1990-es évek Foglalkoztatás biztonságamagasalacsony Változások a munkaerő szerkezetébenalacsonymagas Új alkalmazottakalacsonymagas Elbocsátásokalacsonymagas Kifinomult kiválasztási módszerekalacsonyközepes EE információs rendszerekalacsonyközepes Munkaterhelésközepes Formális teljesítményértékelésalacsonymagas Teljesítményhez kapcsolt bérezésalacsonymagas Képzés minden alkalmazottnakalacsonymagas Menedzserképzésalacsony Szakszervezetekmagasközepes

19 19 Chikán Attila •Munkaerő szükséglet: A vállalatnál adott időszakban elvégzendő feladatok ellátásához a vállalatvezetés megítélése szerint szükséges munkaerő létszáma, munkakörök szerint struktúrálva. •Munkaerő kereslet: a munkaerő-szükségletnek a külső munkarőpiacon megjelenő része.

20 20 Jelen Tyson – Fell modell „Építésvezető”  A személyzetis rövidtávú, naprakész, operatív jellegű személyügyi feladatokat lát el, a hangsúly a költségvetésen van.  Hatáskör a vonalbeli vezetésé, a termelési vagy adminisztratív ve- zetőnek van alárendelve.  Kisméretű, paternalista vezetésű, főleg nőket foglalkoztató, szak- szervezet nélküli cégekre jellemző. „Építési vállalkozó”  A személyzetis közvetít a munkavállalók és a felső vezetés között, középtávú szemlélet jellemző.

21 21  Hatáskör a felsővezetők birtokában, a személyzetis a közvetlen alárendeltjük.  Nagyobb, komplexebb, erős szakszervezettel rendelkező cégekre jellemző, a közszolgálati és a privát szektorban egyaránt. „Építész tervező”  A személyügyi menedzser stratégiai és taktikai jellegű tanácsadói feladatokat lát el, hosszú távú humán stratégia alapján.  A legfelső vezető közvetlen beosztottja.  Olyan szervezetekre jellemző, ahol a változás és növekedés együttesen jellemző, a siker alapja a széles körű egyetértés.

22 22 Monks – A személyzeti menedzsment komplexitása

23 23 Karoliny – A személyzeti menedzsment fejlődési fázisai

24 24 A jövő tendenciái  Teljes partneri viszony a felső- és a vonalbeli vezetés között a stratégia tervezésében és megvalósításában.  A személyzeti szakember az alkalmazottak pártfogoltja, célja az egyéni és csoport teljesítmények fokozása.  A személyzetis a folyamatos átalakítás képviselőjévé válik, amivel fokozza a szervezet változásgerjesztő és elfogadó- képességét.  Eredmények elérése a munkavégzés haté- kony és gazdaságos módjainak tervezésében.  Az EEM hatóköre átlépi a szervezeti határokat.

25 25 Felhasznált irodalom •Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R.,: Emberi erőforrás menedzsment. Aula Kiadó Kft., Budapest, 2007 •Karoliny Mné, Farkas, F., Poór, J., László,: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, •Demeter László – főiskolai tanársegéd prezentációi

26 26 Köszönöm a figyelmet!


Letölteni ppt "Az emberi erőforrás menedzsment története Múlt, jelen, jövő II. előadás."

Hasonló előadás


Google Hirdetések