Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az emberi erőforrás menedzsment története Múlt, jelen, jövő

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Az emberi erőforrás menedzsment története Múlt, jelen, jövő"— Előadás másolata:

1 Az emberi erőforrás menedzsment története Múlt, jelen, jövő
II. előadás

2 Az előadás vázlata A személyügyi tevékenység periodizálása
A történelmi fejlődés főbb fázisai Angliában. A változások Amerikában. Hazai sajátosságok. Jelen modelljei (Tyson-Fell, Monks, Karoliny). SEEM, a jövő tendenciái.

3 Múlt A személyügyi tevékenység periodizálása
Armstrong hat fejlődési szakaszt különböztet meg. „Welfare korszak” (I. v.h. végéig) Jellemzője a szociális, gondoskodó magatartás. „Személyzeti adminisztráció” (I. – II. v.h. között) Munkaerő-felvétel, alapfokú képzés, nyilvántartás megjelenése. „Személyügyi tevékenység – a fejlődő szakasz” (1950-) Személyügyi szolgáltatások kiépülése, pl. bérszámfejtés, szakmai képzés. „Személyügyi tevékenység – a fejlett szakasz” ( ) Munkaerő-tervezés, teljesítményértékelés, stratégiai tervezés egyes elemeinek megjelenése.

4 „Személyügyi tevékenység – a vállalkozó fázis” (1980)
Piacgazdaság betörése, elkötelezettség. „Személyügyi tevékenység – a poszt-vállalkozói fázis” (1990) Középpontjában a vállalati kultúra és a csapatmunka áll. Peretti öt szakaszt különböztet meg. Személyzeti adminisztráció (II. v.h. – 1950) Munkaidővel kapcsolatos feladatok ellátása (ügyintézői szint). Személyzeti menedzsment (1960-as évek) Munkaerővel való gazdálkodás (munkabér - költségtényező) Emberi erőforrás menedzsment (1970-as évek) EE gazd. komplex megközelítése, EE tev.-ek integrációja. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment (1980-as évek) Nemzetközi EEM (1990-es évek)

5 A történelmi fejlődés főbb fázisai Angliában (Torrington – Hall modell)
A társadalmi reformer (XIX. század) Jellemző a szabadversenyes kapitalizmus, a tömegek könyörtelen kizsákmányolása. Ez ellen léptek fel a társadalmi reformerek, akik a munkáltatói magatartást bírálva próbáltak a kizsákmányolás ellen harcolni. (Robert Owen, Engels Frigyes). A jótékonysággyakorló (XIX. század második fele) Feladata a munkáltató által biztosított juttatások szétosztása. Pl. Lever Brothers szappanvállalkozás – munkanélküli segély, táppénz, lakás paternalizmus megjelenése

6 Az emberséges bürökrata (I. – II. v.h. között)
Nő a szervezeti méret személyzetbiztosítás megjelenése. Fő területek: kiválasztás, képzés, betanítás, munkavégzés haté-konyságának emelése. A személyzeti vezető megtanul bürökrácia mellett tevékenykedni, a paternalista célokat a szervezet céljai váltják fel, de megmarad a humanitárius szemlélet is. A konszenzusteremtő (II. v.h. -) A képzett munkaerő szűkös erőforrás, emiatt megerősödnek a szakszervezetek. A személyzetis feladata a kollektív tárgyalások lebonyolítása. Nem több, mint az irattáros, az adminisztrátor, a szociális munkás és a „tűzoltó” kombinációja.

7 A szervezeti ember (1960-70-es évek)
A cél a szervezet hatékonyságának növelése. Előtérbe kerül az egyén integritása, személyes fejlődési lehetősé-gének biztosítása. Cél az elit mag kifejlesztése és megtartása. A munkaerő-elemző (1980-as évek) Az EEM szereplője, módszere az EE- és munkaerő-tervezés. Speciális eszköze az emberi vagyon számbavétele, ami számvite-li értelemben rendel értéket a munkavállalóhoz. Az új irányzatok nem jelentik a korábbi megszűnését, a mai EEM az összes korszak jegyeit magán viseli.

8 A változások Amerikában
XIX. század második fele A vezetés eszköze az állandó vezetői felügyelet és az állás elvesz-tésétől való félelem. Mivel az emberek teljesítménye egyforma, azonos bért kapnak. XX. század eleje – Tudományos vezetés (Taylor, Fayol) Tudományos módon kell a munka hatékonyságát elemezni. Taylorizmus alapelvei: munkatevékenység elemzése, betanítás, együttműködés Alkalmazott módszerek: szabványosítás, munkafolyamat elemzése. (Ford – futószalagszerű gyártás) Teljesítménynormák meghatározása, standardon felül teljesítő ki-egészítő ösztönző bért kap. Toborzás, kiválasztás, oktatás, mellett idő- és mozdulattanulmá-nyokat, munkakörelemzést dolgoztak ki. Gondoskodó, jóléti programok, cél az alacsony bérek, rossz munkafeltételek kompenzálása.

9 Tudományos munkaszervezés
Friedmann (1946): „Az első kísérlet, amely a tudományt hívta segítségül a nagyiparban jelentkező, a munkaerővel kapcsolatos problémák egészének tanulmányozásához, a taylorizmus volt …”

10 A Taylor által kidolgozott rendszer négy egymásra épülő lépésből áll
A kiválasztott tevékenységhez (munkához) keressük meg a legjobb eljárást (technológiát). Válasszuk ki azokat a munkásokat, akik a legrövidebb idő alatt tudják teljesíteni a kívánt munkaműveleteket. Segítségükkel állapítsuk meg az egyes munkaműveletek elvégzéséhez szükséges időt, vagyis a művelet „normaidejét”. Az összes munkást tanítsuk be az új eljárásra és gyakoroljuk nyomást rájuk (bérszabályozással, felmondással való fenyegetéssel), kikényszerítve a normaidő betartását. Elméletét a gyakorlat igazolta: módszerével elérte, hogy az egyszerűbb fizikai munkáknál a teljesítmény a négyszeresére növekedett, a legjobban teljesítők bére pedig 60%-al nőtt.

11 Fayol szerint a vezetés alapelvei 1.
A munkamegosztásnak természeti eredete van és jelentősége a társadalmi szervezetek fejlődésével arányosan nő. A hatáskör és felelősség azt jelenti, hogy a vezetőnek rendelkezési, utasítási joga van és az engedelmességet ki is kényszerítheti. A felelősségvállalástól való húzódozás, a vezető minden egyéb jó tulajdonságát is megsemmisíti. A fegyelem lényegében az engedelmesség, a szorgalom, a kitartás és a tettre kész munkakedv. A rendelkezés egysége azt jelenti, hogy bárkiről is legyen szó, csak egy embertől kaphat utasítást. A vezetés egysége biztosítja a szervezeti cselekvés egységét és az erőfeszítések koordinálását. A részérdekeket az általános érdekeknek kell alárendelni.

12 Fayol szerint a vezetés alapelvei 2.
Ellenszolgáltatásra tart igényt mindenki, aki a szervezetért szolgálatot tesz. A centralizálás a természetben és a társadalomban egyaránt szükséges. A vezetés hatékonyságához szükség van a rendszer hierarchiájának pontos meghatározása. Rend nélkül nincs szervezet. A vezetés minden szintjén érvényesülnie kell a méltányosságnak. A személyzet állandósága adja meg a szervezet létének fontossága. A kezdeményezés elfojtása az értelem száműzésével lenne egyenlő. A szervezet ereje a szervezet tagjainak egységében zajlik.

13 1930-40-es évek – Emberi viszonyok
Az alkalmazottak teljesítményét szervezet-magatartástudományi, szociológiai és pszichológiai tényezők is befolyásolják. Mayo a csoportkapcsolatok, a vezetői stílus, a vezetéstől kapott támogatás szerepét emeli ki nő az elégedettség magasabb termelékenység. Douglas McGregor X-Y elmélete Az emberek lusták, nem kreatívak, csak a pénz motiválja őket. Szigorú ellenőrzés, teljesítmény elmaradásakor büntetés. Az emberek szeretnek dolgozni, kreatívak, egyéb motivációk. Bevonás a döntésekbe, kommunikáció.

14 Maslow szükségletek hierarchiájának elmélete
Kommunikációs csatornák építése. Tanácsadói programok a problémák feloldása érdekében. Wagner törvény (1935): szervezkedés, kollektív alku joga. V. Önmeg- valósítás IV. Megbecsültség III. Szeretet II. Biztonsági szükséglet I. Élettani szükségletek

15 1970-es évektől - Személyzeti menedzsment
A szervezetnek előnye két irányból származik: a hatékonyság növekedése és az emberek szükségleteinek kielégítése révén. Az embert erőforrásként kell kezelni. Pszichológiai tanulmányok szerint a kiválasztás nem működik az addigi módszerek (pl. iskolai végzettség) alapján. Az alkalmazott hosszútávú befektetés. Gazdasági és érzelmi igények kielégítése. Szakértelem maximális kihasználása. Egyensúly a szervezet igényei és követelményei között.

16 Hazai sajátosságok, jellemzők
Régmúlt – II. v.h A versenyszférában fellelhetőek a nyugati fejlődési fázisok jel-lemzői némi időbeni lemaradással. Közszférában hasonlóan – 1880-as évek „Pénzügyi szolgálati és minősítési szabályzat”. Szocializmusra jellemző sajátos út, erős központi szabályozás. Káderpolitika megjelenése: újak kiválasztása és kinevelése. 1957.V.31/1050. – „ …a kádermunka döntő fontosságú követel-ménye az, hogy az államapparátusban megbízható, a szocialista forradalomhoz hű emberek dolgozzanak, a hatalomból ki kell szorítani az osztályidegen elemeket…” 1977-ben személyzeti vezetők 12%-a 8 általánossal, 47%-a érett-ségivel, 23%-a diplomával, 10%-a politikai iskolával rendelkezik.

17 A személyzeti munkát rendeletekben, határozatokban írták elő.
Központi bérszabályozás (Országos Tervhivatal). 1980-as évektől (felülről kezdeményezett reform) a személyzeti munka követelményei: politikum és demokratizmus elmélyítése, szakmai színvonal növelése, rugalmasság és hatékonyság fokozása. Mindezek csak politikai deklarációk, vezetői munkakörökbe to-vábbra is pártemberek tevékenykednek. 1990 után A személyügyi tevékenység problémái: stratégia hiánya; humán szemlélet hiánya; tartalmi és szervezeti széttagoltság; gyenge személyügyi gazdálkodás.

18 A személymenedzselés jellemzői
Jellemzők 1980-as évek 1990-es évek Foglalkoztatás biztonsága magas alacsony Változások a munkaerő szerkezetében Új alkalmazottak Elbocsátások Kifinomult kiválasztási módszerek közepes EE információs rendszerek Munkaterhelés Formális teljesítményértékelés Teljesítményhez kapcsolt bérezés Képzés minden alkalmazottnak Menedzserképzés Szakszervezetek

19 Chikán Attila Munkaerő szükséglet: A vállalatnál adott időszakban elvégzendő feladatok ellátásához a vállalatvezetés megítélése szerint szükséges munkaerő létszáma, munkakörök szerint struktúrálva. Munkaerő kereslet: a munkaerő-szükségletnek a külső munkarőpiacon megjelenő része.

20 Jelen Tyson – Fell modell
„Építésvezető” A személyzetis rövidtávú, naprakész, operatív jellegű személyügyi feladatokat lát el, a hangsúly a költségvetésen van. Hatáskör a vonalbeli vezetésé, a termelési vagy adminisztratív ve-zetőnek van alárendelve. Kisméretű, paternalista vezetésű, főleg nőket foglalkoztató, szak-szervezet nélküli cégekre jellemző. „Építési vállalkozó” A személyzetis közvetít a munkavállalók és a felső vezetés között, középtávú szemlélet jellemző.

21 Hatáskör a felsővezetők birtokában, a személyzetis a közvetlen alárendeltjük.
Nagyobb, komplexebb, erős szakszervezettel rendelkező cégekre jellemző, a közszolgálati és a privát szektorban egyaránt. „Építész tervező” A személyügyi menedzser stratégiai és taktikai jellegű tanácsadói feladatokat lát el, hosszú távú humán stratégia alapján. A legfelső vezető közvetlen beosztottja. Olyan szervezetekre jellemző, ahol a változás és növekedés együttesen jellemző, a siker alapja a széles körű egyetértés.

22 Monks – A személyzeti menedzsment komplexitása

23 Karoliny – A személyzeti menedzsment fejlődési fázisai

24 A jövő tendenciái Teljes partneri viszony a felső- és a vonalbeli vezetés között a stratégia tervezésében és megvalósításában. A személyzeti szakember az alkalmazottak pártfogoltja, célja az egyéni és csoport teljesítmények fokozása. A személyzetis a folyamatos átalakítás képviselőjévé válik, amivel fokozza a szervezet változásgerjesztő és elfogadó-képességét. Eredmények elérése a munkavégzés haté- kony és gazdaságos módjainak tervezésében. Az EEM hatóköre átlépi a szervezeti határokat.

25 Felhasznált irodalom Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R.,: Emberi erőforrás menedzsment. Aula Kiadó Kft., Budapest, 2007 Karoliny Mné, Farkas, F., Poór, J., László,: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2003. Demeter László – főiskolai tanársegéd prezentációi

26                                                  Köszönöm a figyelmet!


Letölteni ppt "Az emberi erőforrás menedzsment története Múlt, jelen, jövő"

Hasonló előadás


Google Hirdetések