Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Bérezés és ösztönzés a szervezetekben Finna Henrietta Ph.D. hallgató Ipari Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan Tanszék.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Bérezés és ösztönzés a szervezetekben Finna Henrietta Ph.D. hallgató Ipari Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan Tanszék."— Előadás másolata:

1 Bérezés és ösztönzés a szervezetekben Finna Henrietta Ph.D. hallgató Ipari Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan Tanszék

2 Az ösztönzés alapja ErőfeszítésTeljesítmény Következmény A következmények értéke P(E T) P(T K) Valencia OP/IP = OR/IR OP/IP < OR/IR OP/IP > OR/IR A bér legyen  Versenyképes a munkaerőpiacon  Összhangban az elvégzett munkával  Méltányos a szervezeten belüli más, ill. külső munkakörökhöz képest

3 A bérek versenyképességének biztosítása  Munkaerőpiac folyamatos figyelése  Munkaerő-piaci információk begyűjtése  Pl. általános és speciális jövedelemszint tanulmányok, egy adott vállalatcsoportra vonatkozó jövedelemszint tanulmány, álláshirdetés  Összehasonlítás, korrigálás  A vizsgált munkakörök azonos funkciót töltenek be  Felelősségeik jellege közel azonos  A szervezet mérete nagyjából megegyezik  Egyazon szektorban, ágazatban találhatóak  Földrajzi elhelyezkedésük hasonlít egymáshoz

4 Az ösztönzési rendszer elemei  Alapbér: az ösztönzési csomag domináns eleme, formái: időbér, teljesítménybér, ill. ezek kombinációja  Változó bér: teljesítményalapú ösztönző bérezés, formái: jutalék, bonusz, nyereségrészesedés  Juttatások: pénzbeli és nem pénzbeli kiegészítők, sokféle formában használják: biztosítás, pénzügyi támogatás, személyes szükségletek kielégítése, vállalati autó stb.  Nem anyagi juttatások: pénzben nem mérhető, de magas ösztönző erejű javadalmazási formák (Herzberg-féle motivátorok)

5 Alapbér  Az időbér Az időbér a munkával töltött idő függvénye. Alkalmazása ott célszerű, ahol teljesítménynormákat nem lehet megállapítani, ahol a teljesítmény alakulása nem hozható közvetlen kapcsolatba a munkavállaló munkájával.  A teljesítménybérezés A teljesítménybérezés alapelve: a nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem mértékét.  Minősítő fizetési rendszerek Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem is könnyű számszerűsíteni, de - értékelhető és a közvetlen vezetők hajlandók differenciálni a beosztottak között.

6 Az időbér 1. Tiszta időbér  Akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka volumene nem mérhető közvetlenül (pl. adminisztrációban, szellemi munkásoknál, őrzési feladatot ellátóknál, stb.).  Előnye: egyszerű az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthető, az alkalmazottak részéről könnyen ellenőrizhető.  Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és jövedelem között, ösztönző ereje kicsi, a bérek differenciálását nehéz megoldani.

7 Az időbér 2. Teljesítményhez kötött időbér  E rendszer az idő és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a munkáltató bizonyos teljesítményt vár el a munkavállalótól, aki ha ezt teljesíti fix, változatlan összegű „időbér”-t kap kézhez. Alapja egy olyan munkaszerződés, mely bizonyos teljesítmény küszöbértékhez köti a munkaidőért járó jövedelem kifizetését.  Előnye: a viszonylag egyszerű bérszámfejtési adminisztráció,  Hátránya: hogy bizonyos idő elteltével az ösztönző hatás egyre csökken.

8 Teljesítménybér 1. Egyéni szintű teljesítménybér  Az egyéni teljesítménybérezés - történelmileg még a háziipar korában kialakult -legegyszerűbb formája a darabbér. E bérrendszert Taylor fejlesztette tovább, megteremtve az időméréssel történő teljesítménymérést, mely a normaidőn alapuló egyéni bérezési rendszer elterjedéséhez vezetett.  Előnye: közvetlenül ösztönöz, „aki jobban dolgozik, több pénzt kap”.  Hátránya: Fontos feltétele, hogy valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek a „jobban dolgozás”-hoz. Anyaghiányok, külső okokból előálló állásidők, a folyamatok nagymértékű szabályozottsága, kötött ütemű munkavégzés, stb. a munkavállaló motivációját, a bevezetett rendszer „igazságosságába” vetett hitét rombolja.

9 Teljesítménybér 2. Csoportos teljesítménybér  A csoportos teljesítménybérezést akkor alkalmazhatjuk eredményesen, ha a teljesítmény az egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhető.  Az összjövedelem a csoportszinten elért teljesítmény függvénye, melynek felosztását vagy egy összeszokott csoportra bízhatjuk, vagy arányszámok alapján (pl. a szakmunkások jövedelmének valamilyen százaléka lesz a betanított munkásé, stb.) végezzük.  Az alkalmazás sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka teljesítményének függvénye legyen.

10 Teljesítménybér 3. Minősítő fizetési rendszerek  Bizonyos vállalati munkakörökben a teljesítmény mérése, megállapítása nehézségekbe ütközik.  A teljesítménybérezést a legtöbb esetben kizárólag a fizikai munkát végző alkalmazottak körében alkalmazzák.  Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem is könnyű számszerűsíteni, de - értékelhető és a közvetlen vezetők hajlandók differenciálni a beosztottak között. E rendszereknél az alapbért (fizetést) rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat számára képviselt értéktől függően.

11 Változó bér Az alapbérrel ellentétben ezt a típusú bért teljesítménykövetelményhez kapcsolják  Bonuszok: a többletteljesítményért járó prémium és jutalom összefoglaló elnevezése  Nyereségrészesedés: A vállalat nyereségéből való részesedés érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati eredményességhez való hozzájárulásukat.

12 Bonuszok 1. Egyéni bonuszok Az alkalmazottaknak egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-egy célfeladat megoldásáért, elvégzéséért vagy megfelelő eredmény, teljesítmény eléréséért.  Előnyei: jól meghatározott teljesítményhez illetve jövőbeni célokhoz kötődik, így egyszerre jutalom és ösztönzés, nem válik az alapbér részévé, gyorsan, „azonnal” kézhez kapható, egyösszegű, nagyobb kifizetés lehetőségét nyújtja az alkalmazott számára, rugalmas és könnyen kezelhető.  Hátrányai: sokszor nehéz az elért eredményt megfelelően mérni, összhangba hozni a kifizetendő jövedelemmel, háttérbe szoríthatja a nem kiemelt, többi feladat ellátását, előfordulhat, hogy az alkalmazott csak a konkrét, „díjazott” célra koncentrál, az egyéni teljesítményt részesíti előnyben a csoport teljesítménnyel szemben.

13 Bonuszok 2. Csoportos bonusz A prémium illetve jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára kerül megállapításra.  Előnyei: támogatja a teammunkát, elősegíti a csoportcélok kitűzését ott, ahol az eredmények nagyban függnek az együttes erőfeszítésektől, az egyéni jutalmazásnál méltányosabb ott, ahol az eredményeket mások munkája is nagyban befolyásolja.  Hátránya: csak csoporttevékenységnél alkalmazható, rontja az egyéni motivációt, amennyiben az egyéni teljesítmény és a jutalom összhangja csak közvetett, ronthatja a csoportszellemet, a gyengébben dolgozókat a csoport „kiutálja”.

14 Bonuszok 3. Szervezeti szintű rendszerek  E teljesítményt értékelő rendszerek egy-egy gyáregység, üzem, stb. szintjén több tényezőre bontva: minőség, anyag- és energia-felhasználás, költség-megtakarítás, kapacitás- kihasználás, stb. alapján mérik és „díjazzák” az elért eredményeket.  A rendszer alkalmazása erősítheti a szervezet közösségi érzését, közvetlen egyéni ösztönző hatása azonban gyenge.

15 Nyereségrészesedés Vállalati szintű ösztönzési rendszer, melyek célja az alkalmazottak vállalattal való azonosulásának erősítése, a vállalati és az egyéni célok összehangolása.  A vállalat nyereségéből való részesedés érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati eredményességhez való hozzájárulásukat. Igazán akkor eredményes, ha  számítása (felosztása) világos, áttekinthető,  kifizetése gyorsan megtörténik, és  érzékelhető az erőfeszítés és az eredmény közötti kapcsolat.

16 Nyereségrészesedés A nyereségrészesedési rendszer fő típusai:  a készpénz kifizetés,  a vállalkozás részvényeinek átadása,  a kettő kombinációja: készpénzfizetés mellett részvények átadása. A nyereségrészesedés mértékét  az alapfizetés %-ában vagy  az alapfizetés %-ában, de azt növelve az ott töltött munkaviszony hosszából adódó korrekcióval vagy  az alapfizetés egyéni teljesítménnyel növelt arányában vagy  minden alkalmazott számára fix összegben állapítják meg.

17 A juttatások jelentősége  A javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges bonuszokon, nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak.  Nem anyagi jellegűek, de értékük pénzben is kifejezhető.  Egy részük későbbi időpontban, vagy valamilyen feltétel bekövetkezése esetén, más részük azonnal jelent előnyt.  A juttatások általában a dolgozók szervezet iránti elkötelezettségének növelését, egyes szükségleteik kielégítését, a dolgozókkal való törődés kimutatását, az ösztönzési csomag vonzóbbá és az adó szempontjából kedvezőbbé tételét szolgálják.  Csak igen ritkán hatnak közvetlenül a teljesítményre, de elősegíti a szervezethez való pozitív viszony kialakítását és megerősítését

18 A juttatások fajtái  Nyugdíjbiztosítás: önkéntes- vagy magánnyugdíjpénztár  Személyi biztonság növelése: életbiztosítás, balesetbiztosítás, utazási biztosítás, egyéni egészségügyi biztosítása, outplacement stb.  Pénzügyi támogatás: kedvezményes hitelek, kedvezményes áruvásárlás, utazási hozzájárulás, albérleti hozzájárulás, stb.  Személyes szükségletek kielégítése: pótszabadság, szabadnapok, tanulmányi szabadság, vállalati bölcsőde, óvoda, pénzügyi tanácsadás, sport és szabadidős tevékenységek, stb.  Vállalati gépkocsi: status gépkocsi, munkavégzéshez szükséges gépkocsi, gépkocsi-költségtérítés saját gépjármű használatakor, stb.  Egyéb juttatások: étkezési hozzájárulás, ruhapénz, telefonszámla térítés, hitelkártya, tandíjak átvállalása, stb.

19 A juttatások hatékonysága  A szervezet oldaláról jelentős költségtényező, a dolgozók ugyanakkor hajlamosak az egyszer már élvezett juttatásokat járandóságoknak tekinteni, azok csökkentését nehezen viselik el, ezért fontos a velük való megfelelő gazdálkodás.  A juttatási rendszer akkor működik megfelelően, ha  A dolgozók tényleges igényeit segít rugalmasan és kreatívan kielégíteni, növelve a közvetlen pénzbeni ösztönzés értékét  Versenyképes a munkaerőpiacon  Költséghatékony és adókímélő  Rendszeresen felülvizsgálják és szükség esetén módosítják összetételét

20 Cafeteria rendszer  Választható Béren Kívüli Juttatások (VBKJ) rendszere  Magyarországi munkavállalók körében kedvelt juttatások:  Különböző utalványok (étkezési, ruha, ajándék)  Utazási bérletek, költségtérítések  Egyéni célú képzések  Biztosítások  Sporttal és kultúrával kapcsolatos juttatások  Adott keret, melyből az alkalmazottak saját igényeik szerint, mint egy étlapról választhatnak juttatásokat  Rendszer rugalmassága – adminisztrációs terhek  Adóvonzatok (üdülési csekk vs. üzemanyag)

21 Nem anyagi juttatások Pénzben nem mérhető, mégis a legnagyobb ösztönző erejű formák:  Státusz  Hatalom  Elismerés  Különböző képzési lehetőségek  Előmenetel  A munka és a magánélet összeegyeztethetőségének segítése  Rugalmasság

22 Az ösztönzési rendszerek típusai  Hagyományos bérrendszerek  Szenioritás szerinti bérezés, érdem szerinti bérezés  Teljesítmény alapú ösztönző bérezés  Egyéni bonusz, csoportos bonusz, nyereségrészesedés  Kompetencia alapú bérrendszer  Juttatások

23 Hagyományos bérrendszerek 1. Szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérezés A dolgozók alapbére a szolgálati idejük hossza szerint emelkedik, hiszen az idő múlásával az alkalmazottak gyakorlottabbak, hatékonyabbak lesznek, ezért hatékonyabban és termelékenyebben tudnak dolgozni.  Előnyei: kiszámítható előmenetelt biztosít, objektív, nem vitatható, egyszerűen kommunikálható  Hátrányai: nem ösztönöz nagyobb teljesítményre, elkényelmesít, igazságtalan és demotiváló a jobban teljesítőkkel szemben, nem ad lehetőséget a gyors előrehaladásra

24 Hagyományos bérrendszerek 2. Érdem szerinti bérezés  Sávok: a fizetés egy adott sávon belül a teljesítmény függvényében alakul.  Osztályok: a dolgozókat osztályokba sorolják, bérük ez alapján határozódik meg.  Változó mértékű béremelés: a hagyományos bérrendszerek továbbfejlesztett változata, itt az idő múlásával nem fix mértékű, hanem teljesítménytől függő, változó mértékű béremelést adnak.  Előnyei: a teljesítmény és az alapbér emelkedése között közvetlen a kapcsolat, egyénre szabott béremelések  Hátrányai: sok átlagos teljesítményű, de nélkülözhetetlen embert motiválhat, költségtöbbletet jelenthet, a jövőbeni teljesítmény nem biztos, hogy igazolja a béremelést.

25 Teljesítmény alapú ösztönző bérezés  Egyéni bonusz  Csoportos bonusz  Nyereségrészesedés

26 Kompetencia alapú bérrendszer  A bérezést nem az outputhoz, hanem az inputhoz, a munkavégzéshez kellő, megnyilvánuló szakértelemnek, személyes készségek, képességek, tulajdonságok, motivációk együttesének meglétéhez köti.  A kompetenciák elemezhetőek, és ezáltal az egyes munkakörök sávokba oszthatóak. Minden egyes kompetenciasáv széles fizetési határok között mozog. A sávon belüli előrehaladás a teljesítménytől függ, amit a kompetencia kívánalmak alapján értékelnek.  Előnyei: a kompetenciamodell máshova is felhasználható, fejlődésre összpontosít és ösztönöz  Hátrányai: viszonylag bonyolult, időigényes és drága, nehéz a kompetenciák megbízható mérése, nem elég körültekinthető alkalmazás esetén a bérköltség aránytalanul megnőhet.

27 Tendenciák a juttatási rendszerben  A teljesítmény bérezés nagyobb hangsúlyt kap  A csoportbérezés jelentősége növekszik  Az infláció-követő bérezés csökkenő súlyú  A béren kívüli juttatások növekvő aránya  A hosszú távú ösztönzők alkalmazásának erősödési a menedzseri munkakörökben.


Letölteni ppt "Bérezés és ösztönzés a szervezetekben Finna Henrietta Ph.D. hallgató Ipari Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan Tanszék."

Hasonló előadás


Google Hirdetések