Negyedév Mérnöki Informatika BBTE, Matematika és Informatika.

Az előadások a következő témára: "Negyedév Mérnöki Informatika BBTE, Matematika és Informatika."— Előadás másolata:

1 Negyedév Mérnöki Informatika BBTE, Matematika és Informatika

2 Költségek: C - számítógépek B - adatok A - emberek költségeit említettük ahhoz hogy az ROI-ban pozitív legyen a mérleg, a megtakarítások nagyobbak kell legyenek ezeknél

3 Eredmények: 1. Megnövekedett forgalom jobb vevői kiszolgálás/vevők megtartása  pontos szállítás  versenytársaknál rövidebb idő alatti szállítás  megfelelő idő biztosítása a szállításhoz

4 2. Közvetlen termelékenységnövekedés (a tartható ütemezés miatt)  alkatrészek összehangolása az összeszerelésnél (elkerülhető a hatékonyságvesztés és az üresjárat)  csökken a szállítmányok mérete, megosztott tételek, vészhelyzeti átirányítások  csökkennek a nem tervezett túlórák

5 2. Közvetlen termelékenységnövekedés (a tartható ütemezés miatt)  alkatrészek összehangolása az összeszerelésnél (elkerülhető a hatékonyságvesztés és az üresjárat)  csökken a szállítmányok mérete, megosztott tételek, vészhelyzeti átirányítások  csökkennek a nem tervezett túlórák

6 3. Csökkent vásárlási költség  megalapozottabb ütemezések a beszállítók felé, növekedett “látótávolság” a tervezésben  kikerül a megrendelés-elindítás-beszerzés üzemmódból  felszabadul a beszerző a sürgősségi szállítások alól  egyszerűbb papírmunka itt szoktak a legtöbbet megtakarítani

7 4. Kisebb készletállomány  jobb keresletirányítás  ütemezések megalapozottsága  alacsonyabb készeletek általában ez az első négy tétel jelentős, de még vannak más előnyök is

8 5. Kisebb elhasználódás  jobban kezelhető műszaki változások  előreláthatóbb események  kisebb készletek 6. Csökkent minőségromlás  stabilabb környezet/kevesebb selejt  hajrá kiküszöbölése

9 7. Kevesebb túlsúlyos rakomány  kimenő szállítmányok határideje jobban tartható  kevesebbszer kell expressz fuvarra költeni mert minden időben van 8. Az éves fizikai leltározás kiküszöbölése  nem kell leállni leltározáshoz  állandóan naprakész a leltár

10 9. Csökkent helyigény  kisebb raktár elegendő  nem kell bővíteni az üzemet 10. Jobb cash flow  alacsonyabb készletállomány miatt könnyebb a beszerzett nyersanyagokat és az elvégzett munka költségét készpénzre váltani 11. Közvetett munkaerő megnövelt hatékonysága/jobb közérzet

11 Felelősség ki kell vállalja a felelősséget a költség-haszon elemzés elkészítésére?  felső vezetés (nincs konszenzus)  középvezetés (a felsővezetés már tudja mi az ERP nem kell nekik ezt eladni)  közös vállalkozás – ez a jó módszer: mindegyik elemzést az készíti el aki felelős lesz a megvalósításért

12 Felelősség a közös munka együttműködéshez vezet a különböző vezetők között: konszenzus+ keresztfunkcionalitás pénzügyileg óvatos kell lenni az előrebecsléssel, inkább bele kell venni a bizonytalan költségeket is

13 Példa a költség-haszon elemzésre: legyen egy kitalált vállalat ami a következő paraméterekkel rendelkezik: évi forgalom 500 millió dollár létszám 1000, üzemek száma 2, elosztóközpontok száma 3, gyártás és összeszerelés, sokfajta variációval rendelkező termék, nyereség 10%, munkaköltség 25 mil dollár, vásárlási volumen 150 mil dollár, értékesített termékek költsége 300 milló, jelenlegi készletek 50 millió

14 egy egy hónapos késés a bevezetésben kb 1 millió dolláros költséggel jár, ez egy fontos adat mert segít az ERP/ES időbeli bevezetéséhez  sürget az idő  segít prioritizálni  erőforrások elosztása (3 paraméter: munka, idő, erőforrás)

15

16

17

18

19 A megtérülés (benefits) tételei:

20 (WIP: work in progress)

21

22 Contingency: előre nem látott nehézségekre tervezett pénz.

23 A megvalósítás siettetéséhez nemcsak az időt lehet kitolni hanem az erőforrások növelésével is. Lehet hogy a vállalat többet spórol úgy, hogy felvesz egy embert pár hónapra mintha kitolná az időtartamot. Időben ki van tolva a megtérülés: a költségek hamarabb vannak mint a haszon. A készpénzállományt elsősorban a raktár csökkentése növeli meg.

24

25 Második költség-haszon elemzés ugyanerre a cégre: amikor a cég csak az ERP-t vezeti be, ES nélkül Itt is nagyon jó eredményeket lehet elérni az ERP/ES együttesen jobb eredményeket ad a csak ERPnél is kell szoftver, legalább az ellátási lánchoz (előrejelzés/tervezés)

26

27

28

29

30 Kis vállalatoknál az a probléma, hogy nem rendelkeznek elegendő erőforrással ahhoz hogy bevezessék egyszerre az ES/ERP-t Nagy vállalatoknál az a probléma, hogy egységesíteni akarnak mindent, esetleg több alvállalatot és ez nagyon nehéz – jobb ha csak egyenként alkalmazzák rájuk az ES/ERPt

31 1. Egy ilyen formátumú költségelemzés megfelel a vállalatoknak 2. A költségekbe nincs beleszámolva a vezetésnek járó többlet-fizetés a munkáért 3. Az egész vállalat részt kell vegyen a költség- haszon elemzés kidolgozásában (ne gondolják azt hogy ez egy készletcsökkentés) 4. céltartalék (contingency)

32 Döntéshozatal arról, hogy indulhat-e a projekt vagy nem startvonal-oktatás feltárás-kiértékelés jövőkép-nyilatkozat költség-haszon elemzés ez alapján meg lehet hozi a döntést

33 Kérdések:  készek vagyunk-e a projekt finanszírozására?  hiszünk a költség-haszon számadataiban?  elkötelezetten támogatjuk a pénzügyi részt?  készen állnak az erőforrások?  megfelelőek az emberek a csapatokban?  van elegendő tartalék? (átcsoportosítás, munkaforrás felszabadítás)  megvan az elkötelezettség?

34 Kérdések:  készek vagyunk-e prioritások szempontjából?  el tudjuk végezni ezt+a mindennapi feladatokat is?  ki tudjuk küszöbölni a nem alapvető prioritásokat?  tartani a magas (2) prioritást 1.5 évig?  érzelmileg készen vagyunk?  hiszünk-e a jövőképben?

35 Írott dokumentum (projektokirat)  akik kialakították a költség- haszon leírást, alá kell írják  segít hogy fontos legyen a projekt  ki kell tenni több helyre a cégben  lehet rá hivatkozni

36 Megvalósítási ellenőrzőlista  Részletezi a “járt utat”  ez a sikeres ERP/ES alkalmazáshoz vezető út  minden pontot teljesíteni kell, akkor garantált a siker a bevezetésben  minden fejezet végén lesz ezután ilyen ellenőrzőlista

37

38

39 A projekt szervezeti felépítése  új csoportok  több ideiglenes munkakör A projektvezető  Ő vezeti az ERP team-et  irányítja a megvalósítást  4 követelménynek kell eleget tegyen

40 Követelmények a projektvezetővel szemben: 1. teljes munkaidős kell legyen ha a cégnek több mint 100 alkalmazottja van akkor kell egy teljes munkaidős ember erre a projektvezetői posztra 2. legyen a vállalat egyik dolgozója nem jó ha külső ember 1. nem olyan bonyolult az ERP 2. nehéz megismerni a vállalatot egy külsősnek 3. kivülálló marad a külsős ember

41 Követelmények a projektvezetővel szemben: 3. termelési tapasztalattal kell rendelkezzen kulcsfontosságú szerepe legyen a termék előállításában: design, értékesítés, termelés, beszerzés, tervezés (ne legyen ITs): szuggerálja hogy ez a termelésirányítással kapcsolatos nem csak egy számítógépes programmal

42 4. legyen a legjobb a rendelkezésre álló munkatársak közül (pl. osztályvezető)  értékesítési és adminisztrációs vezető  logisztikai vezető  vevőszolgálati vezető  termelési vezető  termelési műszaki vezető  beszerzési vezető  ellátási lánc vezetője  gyártási műszaki vezető  anyagbeszerzési vezető  disztribúciós vezető

43 szerszámgépeket gyártó cég: pl. az összeszerelési osztály vezetője egy nagyon megfelelő ember. Van amikor a magasabb cégvezetés nem akarja ezt az embert elengedni, de fontos hogy mégis egy ilyen ember legyen ott, ha fel kell venni valakit a helyére akkor felveszik

44 Követelmények a projektvezetővel szemben: 5. legyen veterán! olyan munkatárs aki már régóta dolgozik a vállalatnál és már bizonyított ismerje jól a vállalatot és a dolgozóit (bizalom) (5 év vagy több a vállalatnál kivéve ha nagyon új a vállalat) 6. tudjon bánni az emberekkel jó kommunikációs képesség

45

46

47

48 Mivel foglalkozzon a projektvezető az ERP sikeres megvalósítása után? már felvettek valakit a régi munkahelyére  más kezdeményezések (lean manufacturing)  visszatérhetnek a régi pozicióba vagy magasabb pozicióba a vállalatigazgató kell felajánlja a munkát neki tervezni a projekt utáni jövőt is számára

49 A projektteam Ez a csoport vállalja a felelősséget a rendszer bevezetéséért  Kevés teljesmunkaidős tag, inkább részmunkaidősök  projektvezető helyettesek és rendszermunkatárs  osztályvezetők  15-20 fős csapat megfelelő a példának felhozott 1000 fős vállalatnál

50 A projektteam feladatai:

51

52 A projektteam összetétele:

53

54 Ha van valamilyen más, az ERP bevezetésével konkurrensen zajló folyamat a cégnél (pl. minőségbiztosítás bevezetése) akkor úgy kell rá tekinteni mint a projekt részére, a bizottságok át kell fedjék egymást A team hetente tart értekezletet ami rövid, lényegre törő ahol nem oktatás vagy konszenzusépítés folyik

55 Egy ilyen megbeszélés témái: 1. projektütemezés helyzete 2. adott problémákkal foglalkozó munkacsoportok jelentése 3. szoftver bővítés 4. vállalati igényhez kötődő funkcionalitás 5. problémák azonosítása – új munkacsoport a problémához 6. ütemezés megvalósítása

56 Felfele delegálás ha az egyik osztályvezető nem tud jelen lenni a megbeszélésen, felfele delegál azaz az ő osztályának a vezérigazgató-helyettese megy el helyette csak döntéshozatalra képes emberek vannak a gyűlésen, nézőközönség nincs

57 Végrehajtó irányítóbizottság felső vezetőkből áll ők biztosítják a sikeres végrehajtást havonta 1/2szer tartanak ülést a projektteam vezetője is részt vesz, ő a kapcsolat a projektteammel elsősorban a projekt helyzetével foglalkoznak, előrehaladással az ütemtervhez képest lemaradások – milyen plusz erőforrás kell? kombinált ERP/Es bevezetés esetén ők a kapcsolat az EPR és az ES teamek között

58

59 Végrehajtó irányítóbizottság csak ők határozhatnak arról hogy lassítani kell a bevezetést ennek a csoportnak van végső felelőssége ami az ERP/ES bevezetését illeti ennek a csoportnak van egy vezetője, akit fáklyavivőnek neveznek – ő vállalja a legtöbb felelősséget

60 A fáklyavivő legjobb ha a vezérigazgató ha ez nem lehetséges akkor az egyik helyettese: pénzügy vagy működési igazgatóságtól a projektvezető neki jelent ő a hangadó, erőt képvisel a szolgáltatókkal folytatott tárgyalásokban

61 Ez a standard struktúra (nagyobb vállalatoknál válik be jól: 200-1000 fő) kis vállalatoknál (-200) a két team összeolvasztható sok üzemből álló társaságok- nál több project team is lehet

62 Szükség van-e teljes munkaidős projektvezetőre mindegyik üzemben? ha nagy üzemekről van szó, amik nagyjából az összes funkciót ellátják (értékesítés, beszerzés, gyártás, számvitel, …) akkor igen, másképp elég részidős legyen

63 több üzemből álló cég ERP/ES teamje: minden üzemnek saját csapata van

64 ERP/ES egyszerre történő bevezetése esetén két párhu- zamos team kell: az ES sok más jellegű technikai problémát old meg

65 Spin-off munkacsoportok ad-hoc jellegű egy konkrét problémát oldanak meg azután feloszlanak (toldalékszoftver kiválasztása, moduláris anyagszámlázás szerkezetének kialakítása, …) egy-két hétig működnek

66

67

68 Ez a szervezeti forma végrehajtó irányítóbizottság projekt team spin-off munkacsoportok + az oktatás (következő fejezet) segít elkerülni az időpocsékolást optimális (a járt úthoz tartozik)

69 Szakmai útmutatás külsős szakértő akit kérdezni lehet (tanácsadó) A minősítésű vállalatnál szerzett tapasztalatot kulcsfigura volt ott a bevezetésben nem kell nagyon sok konzultáció mert akkor átvesz egy vezető szerepet ami nem jó (mert külsős és nem marad a vállalatnál)

70

71

72

73 Teljesítési célkitűzések konkrét és részletes teljesítési célok: csökkentjük az anyag és alkatrészhiányt legalább 90%al (termelékenység-növekedés) csökkentjük a nem tervezett túlórák számát 75%al (termelékenység-növekedés) együttműködést alakítunk ki az elkövetkező 18 hónapban a beszállítókkal (beszerzési költségek csökkenése)

74 Teljesítési célkitűzések lehetőséget adnak arra hogy konkrétan mérni lehessen a sikerességet összekötődnek a pénzbeli eredményekkel

75

76