Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Dr.Tóth Judit BME IMVT1 HUMÁNMENEDZSMENT/1. BMF KGK 2005/2006. tanév 1. félév.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Dr.Tóth Judit BME IMVT1 HUMÁNMENEDZSMENT/1. BMF KGK 2005/2006. tanév 1. félév."— Előadás másolata:

1 Dr.Tóth Judit BME IMVT1 HUMÁNMENEDZSMENT/1. BMF KGK 2005/2006. tanév 1. félév

2 Dr.Tóth Judit BME IMVT2 A VÁLLALAT STRUKTÚRÁJA ÉS MOZGÁSTERE politikai Vizió és misszió Küldetés és filozófia STRATÉGIA társadalmi vezetés technológia pénzügy szervezet Szervezet belső adottságai ÁGAZATI KÖRNYEZET technológiai közgazdasági, jogi Meglévő versenytársak Szállítók alku-poziciója Vevők alku-poziciója Új piaci szereplők belépése Helyettesítő termékek

3 Dr.Tóth Judit BME IMVT3 Munkaerőpiac és sajátosságai  Nyitottság  Kereslet – kínálat viszonya  Kereslet  Gazdasági növekedés  Termelékenység emelkedés  Kínálat  A népesség munkavállalási hajlandóságának kifejezője  Statisztikai adatok  Gazdasági aktivitás  Demográfiai viszonyok  Munkaképes korúak száma  Nemek  Életkor foglalkoztatottak munkanélküliek

4 Dr.Tóth Judit BME IMVT4 Termelékenység-változás dinamikája  Konjunktúra- termelékenység nő  Recesszió - termelékenység lassul, csökken  Általános tendencia:  Az informatika beépül a gazdaságba, a társadalomba  A munkatevékenységek megváltoznak  a „kékgallérosok” (fizikai dolgozók) és  a „fehérgallérosok” (szellemi dolgozók) aránya megváltozott

5 Dr.Tóth Judit BME IMVT5 Migráció  A lakosság helyváltoztatása egy országon belül (intern vándorlás)  Áttelepülés más országba (extern vándorlás)  Munkaerőmigráció  Más okok:  Politikai,  Vallási,  Etnikai,  Romló gazdasági helyzet  Munkaerő árszínvonalának differenciáltsága (más az értékrend különböző országokban)  Brain drain = agyelszívás  Kiváltó okok:  Magasabb technológiai színvonal,  Más fizetés-arányok,  Egyéni karrier-építés lehetősége.

6 Dr.Tóth Judit BME IMVT6 Az állam szerepe a munkaerő újratermelésében?  A népesség gazdasági aktivitás szerinti összetételének módosulási okai:  Munkanélküliség,  Nyugdíjjogosultság kiterjedése,  Továbbtanulási lehetőségek bővülése,  Főállás elvesztése után a mezőgazdasági kiegészítő tevékenységbe menekülés,  Az ún. „fekete gazdaság” bővülése  A munkaerő átstrukturálódása:  A tulajdonviszonyok megváltozása,  A privatizáció,  A külföldi tőke térhódítása,  Önálló vállalkozások

7 Dr.Tóth Judit BME IMVT7 Az állam szabályozó szerepe  A piaci szereplők profitorientált döntéseinek koordinálása,  A működőképesség biztosítása.  A munkaerő újratermelésében jelentős szerep:  az oktatásban,  a szakképzésben konvertálható ismeretek nyújtása  életpálya-korrekció (többször az életben)  felnőttkori képzés  szakmai átképzés

8 Dr.Tóth Judit BME IMVT8 Átalakuló munkaszervezés/1  Korunk nagy innovációja: a „virtuális szervezet” és a távmunka  Az eredményesség forrása: a munkaerő kreativitása  Hely- és időkorlát nincs  Magasabb szintű tervezés és koordináció  Előnyök:  Költségmegtakarítás,  Nagyobb termelékenység,  Motiváltabb alkalmazott  Elégedettebb ügyfelek

9 Dr.Tóth Judit BME IMVT9 Átalakuló munkaszervezés/2  Feltételek:  A decentralizált munkahelyek ellátása  Megfelelő színvonalú információ- és kommunikáció- technikai eszközökkel:  Számítógép, notebook,  Telefonkapcsolat,  Szoftverek,  Internet,  ,  Intranet ….  A munkavégzés helye lehet:  A decentralizált munkahely (Home Office),  A cég irodája  A munkaidő rugalmas

10 Dr.Tóth Judit BME IMVT10 Emberi Erőforrás (EEF) Menedzsment (EEM) változó szerepe  A munkaerőpiac átalakult  Keresleti és  Kínálati oldal  A munkamód megváltozott  EEM feladatai megváltoztak  Irányító,  Ellenőrző,  Segítő  Képzettebb munkaerő  Szervezettebb munkatevékenység  Egyén/csoport motiváltsága  EEM azoknak a funkcióknak a komplex rendszere, amelyek az EEF eredményes alkalmazását biztosítják a vállalat alapvető céljának elérése érdekében.

11 Dr.Tóth Judit BME IMVT11 A rendező elv: az 5 M 1. Market 2. Man 3. Money 4. Manufacturing 5. Management  Piac  EEF  Pénz  Gyártási rendszerek és módszerek  Vezetési kultúra és szervezet

12 Dr.Tóth Judit BME IMVT12 A vállalati erőforrások 5M kapcsolati modellje EEF VEZETÉSI KULTÚRA ÉS SZERVEZET GYÁRTÁSI RENDSZEREK ÉS MÓDSZEREK PIAC PÉNZ

13 Dr.Tóth Judit BME IMVT13 Az EEM funkciók 1. EEM stratégia és tervezés 2. Vezetési kultúra és szervezet 3. Munkakörtervezés 4. Munkakör értékelés 5. Ösztönzés menedzsment 6. Munkaerő-ellátás, toborzás, kiválasztás 7. Teljesítményértékelés 8. Munkaügyi kapcsolatok 9. Alkalmazottakról való gondoskodás (jogi, szociális …)

14 Dr.Tóth Judit BME IMVT14 Hatékony foglalkoztatás  Rendszerhatékonyság=kimenet/bemenet  Szervezet:  célszerű,  adaptív,  problémamegoldó,  organikus struktúra  Vizsgálat:  dinamikus,  folyamatközpontú elemzés és értékelés

15 Dr.Tóth Judit BME IMVT15 Az EEF hatékony felhasználását befolyásoló tényezők 1. Stratégia, vezetés, vezetők 2. A munka szervezettsége 3. Szervezeti kultúra 4. Struktúra, a szervezet mérete 5. Az alkalmazott technika, technológia 6. Munkahely, munkakörülmények 7. Emberi képességek, adottságok, ismeretek, motiváltság 8. Humán veszélyforrások

16 Dr.Tóth Judit BME IMVT16 A szervezet nagyléptékű modellje ERŐ- FORRÁSOK FELADATOK TEVÉKENYSÉGEK CÉL PIAC bemenet kimenet

17 Dr.Tóth Judit BME IMVT17 EMBERI FOGYASZTÁS SZIMBOLIKUS FOGYASZTÁS:  A vásárlás érzelmi indíttatású,  Két alcsoportot különböztetünk meg:  Önmegnyugtató fogyasztás (örömszerzés, önmegnyugtatás),  Önkifejező fogyasztás (presztízs, státus) FUNKCIONÁLIS FOGYASZTÁS:  egy konkrét igény kielégítése,  racionális érvek alapján való választás  a vásárlónak fontos:  a kényelem,  a biztonság,  a minőség és  az ár viszonya. Két alapvető kategória:

18 Dr.Tóth Judit BME IMVT18 Stratégia, vezetés, vezetők  Stratégia:  Alapvető cél  Küldetés  Érintettek (belső, külső)  Célrendszer  Döntési rendszer  Szervezet-politika, szervezeti magatartás, szervezeti tervek  Működési kör  Vezető: meghatározó szerep

19 Dr.Tóth Judit BME IMVT19 ALAPVETŐ CÉL  A SZERVEZET TEVÉKENYSÉGÉNEK IRÁNYULTSÁGÁT, LÉTÉNEK ÉRTELMÉT KIFEJEZŐ CÉL;  A FOGYASZTÓI IGÉNYEK KIELÉGÍTÉSE NYERESÉG ELÉRÉSE MELLETT.

20 Dr.Tóth Judit BME IMVT20 A küldetésben fogalmazódik meg a vállalat üzletének lényege. Milyen módon kívánja a vállalat az alapvető célt elérni:  Mi a vállalat működési köre, azaz  Milyen fogyasztók,  Milyen igényeit,  Milyen eljárással kívánja kielégíteni?  Milyen belső működési elveket fogalmaz meg saját részére?  Milyen elvekre építi kapcsolatát a működése által érintett személyekkel, csoportokkal, intézményekkel? KÜLDETÉS Az alapvető célkitűzésből vezethető le.

21 Dr.Tóth Judit BME IMVT21 KÜLDETÉS (Pl.) 1. Timex  olcsó, megbízható órákat árul,  bárhol megvásárolható (szupermarketben – bazárban) 2. Rolex  csúcsminőségű, divatos órákat értékesít,  egyedi áron,  kiválasztott ékszerüzletekben. Timex és Rolex alapvető célja: órákra vonatkozó fogyasztói igényt kielégítve nyereséget elérni.

22 Dr.Tóth Judit BME IMVT22 A vállalati stratégia szerepe és tartalma A vállalat küldetése Környezeti kihívások A vállalat mai és jövőbeni helyzetének elemzése Teljesítmény Stratégia megvalósulása, vállalati magatartás Stratégiai döntések Stratégiai alternatívák kialakítása, értékelése Stratégiai ellenőrzés és visszacsatolás Stratégiai tervezés

23 Dr.Tóth Judit BME IMVT23 Kapcsolatrendszer ÜZLETI VÁLLALKOZÁS VÁLLALAT BELSŐ ÉS KÜLSŐ ÉRINTETTEK ALAPVETŐ CÉL KÜLDETÉS CÉLRENDSZER SZERVEZETI FORMÁK VÁLLALATELMÉLETEK hierarchikus kapcsolat felügyeleti kapcsolat

24 Dr.Tóth Judit BME IMVT24 CÉLOK RENDSZERE ALAPVETŐ CÉL KÜLDETÉS TÁVLATI CÉLOK KÖZVETLEN CÉLOK OPERATÍV CÉLOK PÉNZÜGYI CÉLOK TERMELÉSI CÉLOK LOGISZTIKAI CÉLOK INNOVÁCIÓS CÉLOK INFORMATIKAI CÉLOK HUMÁN CÉLOK MARKETING CÉLOK

25 Dr.Tóth Judit BME IMVT25 A VÁLLALAT CÉLJAI EGYÉNI ÉS SZERVEZETI CÉLOK KAPCSOLATA a) teljes ellentétben lévő egyéni és szervezeti célok ember szervezet egyéniszervezeti b) részlegesen ellentétes egyéni és szervezeti célok szervezeti egyéni c) semleges egyéni és szervezeti célok szervezeti egyéni d) összeegyeztethető egyéni és szervezeti célok szervezeti egyéni e) azonos egyéni és szervezeti célok szervezetiegyéni

26 Dr.Tóth Judit BME IMVT26 A szervezet hatékonysága  A szervezet hatékonysága függ:  A stratégiai célkitűzések realitásától,  A megvalósíthatóságtól,  A közösségi elfogadástól,  A vezetés működésétől  A vezetés feladata:  Megfogalmazza a szervezet célját, funkcióját,  Biztosítja a működés feltételeit,  Meghatározza a szervezeti politikát,  Kialakítja az ösztönző rendszert a szervezetben  A vezetési módszer kultúra-függő Vezetési kultúra-jellemzők:  Intuitivitás,  Rugalmasság,  Adaptivitás,  Empátia-készség

27 Dr.Tóth Judit BME IMVT27 A szervezet eredményessége – a 7S modell Kemény tényezők: 1. Szervezet (Structure) 2. Stratégia (Strategy) 3. Rendszerek (Systems) Puha (lágy) tényezők: 4. Személyzet (Staff) 5. Szakértelem (Skill) 6. Stílus (Style) 7. Iránymutató koncepciók (Superordinate goal)

28 Dr.Tóth Judit BME IMVT28 A munkaszervezés problémái  A zavarok,  nem tervezett hatások  megszüntetése,  megoldása,  elhárítása a vezető, a vezetés feladata:  a vezetési készségek,  a vezetői rugalmasság segítségével.

29 Dr.Tóth Judit BME IMVT29 Kedvezőtlen hatások a munkaszervezésben TényezőKedvezőtlen hatású kiküszöbölendő jellemzők Következmény StruktúraSokszintűElvész, torzul, késik az információ, nincs hatékony visszacsatolás VezetésTúlzottan centralizáltHatalom fent, nincs döntési szabadság az alsóbb szinten Törzskar szerepeNagy, szerteágazóEllentmondó intézkedések, bürokratikus „világ” MunkafeltételekA működési szabályzatban leírtak, vagy hiányosak Rugalmatlanság, kihasználatlan kapacitás, zavarforrások Munkakör kialakítás Egyféle ismeretet, tudást kíván meg Profil- vagy feladatváltásnál használhatatlan, ill. csökkent értékű munkaerő MunkacsoportBeosztottként dolgozik, állandó összetételű Feladatváltással a szervezet átalakítása válik szükségessé, nagy holtidők Ösztönzésstagnáló jövedelemMotiváló hatás nincs, az egyéni- és a csoportteljesítmény alacsony KépzésMegrögzött ismeretek, a tanulás, képzés nem ösztönzött Kontraszelekció, ha szakértőre van szükség, az csak új felvétellel oldható meg

30 Dr.Tóth Judit BME IMVT30 A munka szervezettsége  Fontos:  a cégnek,  a vezetőnek,  a munkatársaknak.  A szervezettség „kulcsa”:  az eredményességnek  a piacképességnek  a profitnak  Komfortos munkahelyek és munkakörnyezet Designmenedzsment (ergonómia+ipariforma tervezés)  nem luxus,  gazdasági érdek

31 Dr.Tóth Judit BME IMVT31 Szervezeti kultúra Lehet:  Pezsgő,  Bürokratikus,  Stagnáló  Az egyén és a közösség teljesítménye kölcsönhatásban van.  Az egyén és a közösség működésében a szervezeti kultúra meghatározó.

32 Dr.Tóth Judit BME IMVT32 Varázslat vagy sikertényező? A szervezeti kultúra kulcseleme  a hosszútávú sikerességnek,  az oktatásnak, képzésnek, továbbképzésnek,  a szakértésnek,  a változásmenedzsmentnek.

33 Dr.Tóth Judit BME IMVT33 VAN-E KAPCSOLAT?  A szervezetek teljesítménye és  A szervezetek kultúrája hogyan függ össze? FOGYASZTÓI ELÉGEDETTSÉG DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG PROFIT KONKURRENCIA ELISMERÉSE

34 Dr.Tóth Judit BME IMVT34 A SZERVEZETI KULTÚRA A szervezet tagjai által elfogadott  értékek,  szabályok,  hiedelmek összessége

35 Dr.Tóth Judit BME IMVT35 SZERVEZETI KULTÚRA MODELLEK 1. A Handy-féle kultúrák 2. Quinn-féle csoportosítás 3. Schein-féle szakma kultúrák 4. Hofstede regionális kultúrái

36 Dr.Tóth Judit BME IMVT36 SZERVEZETI KULTÚRA MODELLEK/1 A Handy-féle kultúrák 1. Hatalomkultúra 2. Szerepkultúra 3. Feladatkultúra 4. Személyiség kultúra

37 Dr.Tóth Judit BME IMVT37 Quinn-féle csoportosítás  Támogató kultúra  Szabályorientált kultúra  Célorientált kultúra  Innováció orientált kultúra SZERVEZETI KULTÚRA MODELLEK/2

38 Dr.Tóth Judit BME IMVT38 Schein-féle szakma-kultúrák 1. A végrehajtók kultúrája (operators) 2. A technokraták kultúrája (engineers) 3. A vezérek kultúrája (executives) SZERVEZETI KULTÚRA MODELLEK/3

39 Dr.Tóth Judit BME IMVT39 Hofstede regionális kultúrái 1. A hatalmi távolság, 2. A bizonytalanság kerülés mértéke, 3. Az individualizmus-kollektivizmus, 4. A férfiasság és nőiesség jelenléte. SZERVEZETI KULTÚRA MODELLEK/4

40 Dr.Tóth Judit BME IMVT40 KULTÚRA ÉS SZERVEZET TERMÉKEK MÁRKÁK KULCS- KOMPETENCIÁK KULTÚRA SZERVEZET

41 Dr.Tóth Judit BME IMVT41 Pl.: MAGYARORSZÁGI SZERVEZETEK – SZERVEZETI KULTÚRA  A VILÁG GLOBALIZÁLÓDIK,  A MOBILITÁS NÖVEKSZIK,  EU CSATLAKOZÁS,  NÖVEKVŐ TUDÁSIGÉNY,  KAPCSOLAT A VÁLLALATI KULTÚRA ÉS A VÁLLALAT TELJESÍTMÉNYE KÖZÖTT

42 Dr.Tóth Judit BME IMVT42 Az érték-kategóriák 1. Mi a jellemző, a munkakörrel, vagy a szervezettel való azonosulás? 2. Mennyire helyezik az egyéni célokat a csoport célok elé? 3. Milyen erős a humán orientáció, mennyire fontos a szervezeti feladatok megoldása során az emberekre gyakorolt hatás? 4. Mennyire jellemző a szervezeti egységek függetlensége, illetve milyen a koordinált cselekvés? 5. Mennyire kontrollálja a szervezet a tagjainak viselkedését? 6. Milyen a kockázatvállalás, illetve kockázat kerülés megítélése? 7. Milyen mértékű a teljesítményorientáció, a jutalmak mennyire teljesítményhez kötöttek, illetve mennyiben függnek más tényezőktől? 8. Milyen mértékű a konfliktustűrés, illetve a konfliktuskerülés? 9. A vezetés a célokra, vagy inkább a célokhoz vezető folyamatokra koncentrál? 10. Milyen mértékű a szervezetnek a külső környezet felé fordulása? 11. A szervezetben a rövidtávú, vagy a hosszútávú időhorizont a meghatározó?

43 Dr.Tóth Judit BME IMVT43 Funkcionális kultúra STRATÉGIA •Növekvő megbízhatóság és hatékonyság •Csökkenő változékonyság, költség STRUKTÚRA •Funkcionális specifikumok •Párhuzamosan dolgozó teamek EMBEREK •Hatékony munkavégzés •Személyek illesztése a munkakörökhöz KOMMUNIKÁCIÓ Saját területen belül Általában felülről lefelé MÉRÉS •Mennyiségi irányvonal •Megtérülés (eszköz) •Volumen, értékesítés BÉREZÉS, JUTALMAZÁS Munkakör értéke alapján Karrierutak Tehetségek fejlesztése Példa: •Procter & Gamble •A „régi” IBM Funkció

44 Dr.Tóth Judit BME IMVT44 Folyamat kultúra STRATÉGIA •A „rést” célozni •Folyamatos fejlesztés •Vevőközpontúság STRUKTÚRA •Összetett funkciók •Állandó teamek •A team-munka domináns EMBEREK •Személy+munkakör=SZEREP •Folyamat- és csoporthatékonyság •Hatásos példák KOMMUNIKÁCIÓ Saját területen belül Általában felülről lefelé MÉRÉS •Műveleti vagy minőségi mérés •Vevői megelégedés •Hozzáadott érték BÉREZÉS, JUTALMAZÁS Munkakör alapján és személynek Méltányosságon alapul Részesedés Példa: •McDonald’s Folyamat

45 Dr.Tóth Judit BME IMVT45 Projekt kultúra STRATÉGIA •Testreszabott megoldások •Nagy méretű, kevés termék/szolgáltatás STRUKTÚRA •Szakterületek összekeveredés e •Projektekre alakult teamek •Just-in-time gyakorlat •Projektekre igénybevett szakemberek EMBEREK •Gyakorlat- és képességalapú kiválasztás •Emberi hatékonyság •Gyakorlat dominál KOMMUNIKÁCIÓ Szükség alapján Csoportcélok Független és közös döntéshozatal MÉRÉS •Projekt végeredménye •Eredmények BÉREZÉS, JUTALMAZÁS Piacfüggő Projektekre igénybevett szakemberek Anyagi és nem anyagi ösztönzés Piaci prioritások projekt Példa: •GE •Microsoft

46 Dr.Tóth Judit BME IMVT46 Hálózat kultúra STRATÉGIA •Piacbefolyásolás •Egyedi megoldások •Egyedi kombinációk STRUKTÚRA •Virtuális felépítés •Koordinált tevékenységek •A határok eltűnnek EMBEREK •Individuumok, sztárok •Önmegvalósítás •Egyénfüggő KOMMUNIKÁCIÓ Centralizált koordináció Tudásalapú MÉRÉS •Összteljesítmény •Megtérülések BÉREZÉS, JUTALMAZÁS Hosszútávú ösztönzők Résztulajdonosi rendszer Hálózat Példa: •Befektetési bankok •Tanácsadó cégek •Szórakoztató üzlet

47 Dr.Tóth Judit BME IMVT47 Szervezeti kultúra változásának okai 1. Növekvő kereslet 2. Változatos munkaerő 3. Változatos 4. Életstílusok 5. Éles verseny 6. Eltérő stratégiák 7. Technológia-váltás 8. Ciklusidő minimalizálása 9. Változó szabályozás

48 Dr.Tóth Judit BME IMVT48 Szervezeti kultúra változásának okai Növekvő kereslet Változatos munkaerő Változatos életstílusok Eltérő stratégiák Éles verseny Technológia-váltás Ciklusidő minimalizálása Változó szabályozás

49 Dr.Tóth Judit BME IMVT49 Szervezeti kultúra jellemzők Általánosan érvényesülő A közösség által elfogadott A vezetésben érvényesülő elvek hitek elképzelések szokások hagyományok értékek értékrend kapcsolat- rendszer lojalitás viselkedési normák stílus gondolkodásmód megközelítések eljárások empátia

50 Dr.Tóth Judit BME IMVT50 Pezsgő, ember-centrikus szervezeti kultúra  Vonzó belső légkört teremt,  Érdekközösséget hoz létre,  Erősíti az összetartozás érzését,  Fontos a teljesítmények elismerése,  Kreativitásra ösztönző légkör,  Biztosítja az egyén önállóságát, fokozza a teljesítményt,  Írott és íratlan viselkedési normákat, közösségi értékrendet hoz létre, megteremti annak az érvényesülési feltételeit,  Megerősíti a közösség tagjainak a szervezethez való kötődését.

51 Dr.Tóth Judit BME IMVT51 Az ember és a teljesítményt meghatározó endogén tényezők Elvárások és azok teljesüléseDomináns pszichológiai állapot eléréseValószínűsíthető kimenet I. fázisII. fázisIII. fázis Önbizalom Önállóság Belső kontroll CéltudatosságA munkafeladat hasznosságának, praktikusságának érzete A feladatok tudatosításaA kreativitás iránti igény érzete Rögtönző készségMagas szintű motiváltság Problémamegoldó gondolkodásAz elvégzett munka elismerésének érzete Magas szintű munkateljesítmény Friss befogadásA felelősség érzete Sokoldalú érdeklődésA lojalitás Magas szintű hasznosítható ismeretek Az empátia Együttműködési készség Egészségmegőrzés

52 Dr.Tóth Judit BME IMVT52  A HUMÁNMENEDZSMENT (Emberi Erőforrás Menedzsment) azoknak a funkcióknak a komplex rendszere, amelyek az HUMÁNERŐFORRÁS (EEF) eredményes alkalmazását biztosítják a vállalat alapvető céljának elérése érdekében.  A küldetésben fogalmazódik meg a vállalat üzletének lényege.  A vállalati stratégia szerves összetevője a humánerőforrás-stratégia  A szervezet hatékonyságának összetevői:  A stratégiai célkitűzések realitása,  A megvalósíthatóság,  A közösségi elfogadás,  A vezetés működése  A szervezeti kultúra nem varázslat, aminek a kialakulására számítani lehet, hanem az emberek által tudatosan, rendszerszemlélettel kialakított és elfogadott elképzelések, értékek, hitek összessége.  A szervezeti kultúra a piaci versenyben nagyon jelentős sikertényező. MI AZ IGAZSÁG?

53 Dr.Tóth Judit BME IMVT53 Vállalati struktúra Mozgástér Munkaerőpiac Gazdasági aktivitás Termelékenység-változás dinamikája Migráció Munkaerő átstrukturálódása Virtuális szervezet Távmunka Decentralizált munkahely EEF EEM Szervezeti kultúra Handy-féle kultúrák Quinn-féle csoportosítás Schein-féle szakma kultúrák Hofstede regionális kultúrái Érték-kategóriák Funkcionális kultúra Folyamat kultúra Projekt kultúra Hálózat kultúra Szervezeti kultúra változásának okai FOGALOMTÁR

54 Dr.Tóth Judit BME IMVT54 KÉRDÉSEK 1. Mutassa be a vállalat struktúráját és mozgásterét! 2. Mik az EEM funkciói? 3. Jellemezze a munkaerőpiacot! 4. Mi a gazdasági aktivitás? 5. Mit jelent a termelékenység-változás dinamikája? 6. Mi a migráció? 7. Mit értünk a munkaerő átstrukturálódásán? 8. Mi a virtuális szervezet? 9. Mi a távmunka és mik a jellemzői? 10. Mit értünk centralizált és decentralizált munkahelyen? 11. Mi a designmenedzsment? 12. Mi a szervezeti kultúra? 13. Foglalja össze a kultúra-típusokat! 14. Handy-féle kultúrák? 15. Quinn-féle kultúrák? 16. Schein-féle szakma kultúrák? 17. Hofstede regionális kultúrái? 18. Milyen jelenkori kultúrák vannak? 19. Mik a jellemzői a funkcionális kultúrának? 20. Mik a jellemzői a folyamat kultúrának? 21. Mik a jellemzői a projekt kultúrának? 22. Mik a jellemzői a hálózat kultúrának? 23. Mik az érték-kategóriák ? 24. Mik a szervezeti kultúra változásának okai? 25. A világban, hol, mi a jellemzője a szervezeti kultúra változásának?


Letölteni ppt "Dr.Tóth Judit BME IMVT1 HUMÁNMENEDZSMENT/1. BMF KGK 2005/2006. tanév 1. félév."

Hasonló előadás


Google Hirdetések