Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Vállalati kormányzás és felelős vállalatirányítás 4. Előadás A felelős vállalatirányítás és a vállalati katasztrófák.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Vállalati kormányzás és felelős vállalatirányítás 4. Előadás A felelős vállalatirányítás és a vállalati katasztrófák."— Előadás másolata:

1 Vállalati kormányzás és felelős vállalatirányítás 4. Előadás A felelős vállalatirányítás és a vállalati katasztrófák

2 A magántulajdonon alapuló gazdaság „veszélyes üzem” A piacgazdaság:  a sokszor nehezen azonosítható igényű fogyasztó ellátásra alapozódik,  mindenkinek szembe kell néznie a versennyel  egyre távolabbi fogyasztó ellátására törekszik, és kényszerül A vállalati tulajdonosa:  Átruházza a döntés jogát megbízottakra,  A megbízottaknak is több szintje alakul ki,  A megbízottaknak sokféle, és a tulajdonosétól eltérő érdeke van A szükségképpen fellépő ellentmondások kiküszöbölésére bonyolult szervezeti rendszer, és piaci megoldások alakul ki.

3 A „feszített üzemű rendszerek” Az atomreaktor un. „feszített üzemű rendszer”: úgy kell növelni az üzemi nyomást és hőmérsékletet a reaktorban, hogy éppen ne lépjünk át egy meghatározott szintet, ahol a konstrukciós anyagok tartóssága és így a rendszer biztonságossága hirtelen, ugrásszerűen lecsökken. A fenti értelemben a gazdaságban is léteznek „feszített üzemű rendszerek”: így a bankok, a nagyvállalatok, de akár az állami és fél-állami szervezetek is ilyen típusú rendszerekké váltak. A lényeg: nehézzé válik az egyrészt minél magasabb teljesítmény és az éppen elviselhető kockázat egyidejű optimalizálása. A túlbiztosítás egyrészt lerontja a teljesítmény, ami látványosan megmutatkozik. A szabályok lazítása és a biztonsági előírások enyhítése növeli a kockázatot, ám ez többnyire nehezen értékelhető. A következmény: hirtelen katasztrófa következik be.

4 A 21. századi világgazdasági válság metaforái 1. Irracionális várakozás 2. Önszerveződő kritikusság 3. A közlegelő tragédiája 4. A potyautas szindróma 5. A komplex rendszerek „anti-intuitív” viselkedése 6. A vállalatok szervezett felelőtlensége

5 A válság metaforája (1) – irracionális várakozás Az „irracionális várakozás” (irrational exuberance) fogalma a vágyak és a realitások végletes elszakadására utal. A század utolsó harmadában a kapitalizmus hagyományos értékei - a kemény munkára, a tanulni és alkalmazkodni hajlandóságra, a visszafogott fogyasztásra, a jövőbe való magas-szintű befektetésre, és főként, a szabálykövetésre való hajlandóság - éppen a fejlett társadalmakban - fokozatosan erodálódtak. Az átlagpolgár – különösen a fiatal korosztály - növekvő aránya támaszt teljesíthetetlen követelményt az őt kiszolgáló rendszerekkel (vagy a fogyasztásukat finanszírozó szülőkkel, és közösségekkel) szemben. Sőt, az egyén, ahelyett, hogy a realitások szintjére szállítaná le igényét, még inkább a vágyvezérelt gondolkodás (wishfull thinking) csapdájába kerül. A „irracionális várakozás”, a „potyautassággal” együtt felerősíti a „közlegelő tragédiáját, és együtt létrehozzák az „önszerveződő kritikusságot”.

6 Az irracionális várakozás generálta pénzügyi válság

7 Az irracionális várakozás generálta válság

8 A válság metaforája (2) – önszerveződő kritikusság Az „önszerveződő kritikusság” metaforája, a felülről folyamatosan szivárgó homokszemek által létrehozott homok-dombocska fejlődés-menetét írja le. A homok-halom egyre nő, majd elérve egy kritikus méret, egyetlen picinyke homokszem egész lavinát vált ki. Ilyenkor legördül egy csomó homok, szétterül, majd szélesebb alapon kezdődik újra a - most már magasabb - homokdomb kiépülése. A homoklavinák nem jelezhetők előre, „csak” két dolgot állíthatunk biztosan: (1) előbb-utóbb bekövetkezik a lavina, (2) ennek mérete az megelőző lavina óta eltelt időtől, más szóval, az azóta lehullott homok mennyiségétől függ. A lavinát/válságot kiváltó „utolsó homokszem” azonosítása lehetetlen, csak a kimenet látható: a hirtelen elindult homoklavina/válság legördül – nem mellékesen maga alá temetve embereket, vállalkozásokat, országokat - azután megnyugszik, és újra kezdődik a homokdomb emelkedése.

9 A válság metaforája (3) – a közlegelő tragédiája A „közlegelő” azt a helyzetet írta le, amikor egy közösség - önző, egyéni érdek által vezérelt, de egyébként józanul gondolkodó – tagjai a közös erőforrásokat kihasználják. Az eredeti metaforában azt mérlegelik, hány tehenet hajtanak ki a közös legelőre. túl sok tehenet hajtanak a közös legelőre, azok „túllegelik” a mezőt, így végül minden tehén éhen pusztul. A „közlegelő tragédiája” elkerülhető, ha a tehéntulajdonosok elfogadják, kinek-kinek megszabják, hány tehenet hajthat a közös legelőre. Amikor azonban a legelő még elég nagynak látszik, mindenki újabb és újabb tehenet akarnak a közös legelőre hajtani. Az egyes egyén csak a saját közvetlen önző érdekét nézi, és arra gondol, ő lesz az első, aki észreveszi a készülő tragédiát, és valahogyan majd kimenekül, így „csak” mások járnak majd pórul.

10 Tegyük fel, hogy közlegelő tíz tehenet tud eltartani és így mindegyik tehén tíz liter tejet ad. Az egyik gazda egyszer csak gondol egyet és kicsap még egy tehenet a legelőre. Ekkor egy-egy tehénnek már kevesebb fű jut, ezért mindegyik 10 helyett csupán 9 liter tejet ad – de az a gazda, amelyik két tehenet legeltet, 10 helyett 18 liter tejhez jut. Ezt idővel észreveszi egy másik gazda és az is kicsap még egy tehenet a közlegelőre. Ekkor már minden tehén csak 8 liter tejet ad, de a két dezertőrnek fejenként 16 liter teje lesz. És így tovább, minden egyes gazda akkor jár jobban, ha még egy tehenet hajt a legelőre. Azonban nemsokára már azok is az eredeti 10 liternél kevesebb tejet kapnak, akiknek két tehenük van. Végül, amikor már nyolc gazda tart két tehenet, a kéttehenes gazdák csak négy liter tejet kapnak az eredeti tízhez képest. (A kilencedik gazda már nem nyerne semmit egy második tehénnel.) Ennek ellenére, ha egy gazda úgy döntene, hogy visszavonja az egyik tehenét, rosszul járna. (Rövidítések a képen: SZT=szabálytisztelők, D=dezertőrök, K=közösség) A közlegelő mint erőforrás addig működik optimálisan, amíg minden felhasználó betartja a közös megegyezéssel megállapított szabályokat. Azonban ha egy szabályokat betartó szereplő döntési helyzetbe kerül, akkor számára bármely időpontban nyereségesebb a "dezertálás", mint a szabályok betartása – miközben a szabályokat betartó többi szereplő számára egyénenként csak mérsékelten (esetenként alig érzékelhetően) romlik a helyzet. Végső soron a szereplők azáltal, hogy a közvetlen érdekeiknek megfelelően cselekednek, saját maguknak ártanak. A közlegelő csapdahelyzet legismertebb gyakorlati példája a környezetvédelem illetve környezetszennyezés.

11 A közlegelő tragédiája

12 A válság metaforája (4) – a potyautasság A „potyautasság” a szociális dilemma helyzetekben a közös szabályok áthágására épülő viselkedés, amely azonban feltételezi, hogy a többség betartja a szabályokat. A gazdaságban, és a mindennapokban egyre több ember kerüli meg az adott területen érvényes szabályokat – tagadja meg az adófizetést, hagyja figyelmen kívül a közlekedési táblát, követ el kisebb-nagyobb szabálytalanságot. Még ha meghoznál szabályokat is, egyesek – potyautasként – nem tartják be és ez szétzilálja a rendszert, A jóléti rendszerek működését az ezredfordulóra teljesen szétzilálták az első-rendű potyautasok: azok, akik nem fizetnek egészségügyi hozzájárulást, csak minimálbér után nyugdíjat, nem vállalnak munkát, az indokoltnál korábban mennek nyugdíjba. De épp így terjed a „másod-rendű” potyautasság” is: azok, akik nem szülnek, és nem nevelnek gyereket, vagy nem kényszerítik ki a szabályok követését, ha az nem közvetlenül őket sújtja.

13 A válság metaforája (5) – szociális rendszerek „anti-intuitív „ viselkedés  A társadalmi rendszerek ‘anti-intuitív” viselkedése arra vonatkozik, hogy – megszokott várakozásunkkal ellentétben – beavatkozásaink az addig addigi tapasztaltaktól egészen eltérő kimenetre vezet.  A rendszerek bonyolult áttételeken keresztül, sokféle – pozitív és negatív - visszacsatolás miatt, a késleltetés és a küszöbértékek megjelenése miatt nem várakozásainknak megfelelően viselkedik.  A józan észt követő beavatkozás – amely korábban mindig eredményre vezetett – most éppen tovább rontja a helyzetet

14 A vállalatok szervezett felelőtlensége (6)  A tőkés nagyvállalatok „feszített üzemű” rendszerek, ahhoz hogy ellenőrzés alatt lehessen tartani, fékeket illesztenek be,  A fékek sokfélék: morálisak, kulturálisak, érdekeltségbeliek, szervezetiek, jogiak és törvényben rögzítettek,  Az átlagos befektető olyan mint az a hölgy, aki a cipőboltban kívülről 37-as, belülről 41-es cipőt keres,  Nagy a nyomás a teljesítmény fokozására, még olyan áron is, hogy kiiktassuk a fékeket, és szabadjára engedjék a vezetést (lovak közzé a gyeplőt!)

15 A vállalati válságok oka A vállalati válságot soha nem egyes egyének hozzák össze. A válság a szervezeti viselkedés következménye. A válságot követő elemzések minden esetben hat – a vállalatirányítással összefüggő - tényezőt emeltek ki: a túl-hatalommal rendelkező, és a sorsot maga ellen kihívó első ember, a vezető elit tagjainak mohósága, az szervezeti ellensúlyok hiánya, a nem megfelelően működő ellenőrzés, a felelőtlenséget eltűrő kultúra, az etikai szabályok következmények nélküli áthágása. Nem elég kicserélni az embereket, a működésmódot kell megváltozatni.

16 A bankrendszer evolúciója  A bankok korlátlan felelősségű vállalkozásként működnek, a 6-8 tulajdonos maga hozza a operatív (hitelezési) döntéseket és saját vagyonával felel döntéseiért. Ez korlátozza a kockázatvállalást. A hitelezés csak a saját tőke 3-4 szerese.  A bankok korlátolt felelősségű trsaságok, de azzal a kötelezettséggel, hogy a tulajdonosok a veszteséget tagi kölcsönből kiegészítik, Operatív döntéseket átruházzák beosztottakra, saját tőke 5-6 szorosát hitelezhetik,  1950: A bankok korlátolt felelősségű társaságként működnek, akár 100 tulajdonos, a saját tőke 10 szeresét hitelezhetik és a tőke megtérülése alapvetően a kihelyezett hitel mennyiségétől függ, így a saját tőke 10- szeresét is kihelyezhetik (leverage),  1990: A bankok korlátolt felelősségű tulajdonon alapuló Rt-ként működnek, sok-ezer tulajdonos, akik csak a közgyűlésen jelennek meg. A leverage akár 20-szoros. A hitelezés kiterjed de kell valamilyen automatikus rendszer (FICO), amely lehetővé teszi a gyors döntést.  Elkezdik hitelezni a subprime adósokat, majd jön a válság …

17 A kockázatot csökkentő módszerek A kockázat csökkentés alapvető módjai: 1. Szakmailag megfelelő emberek kiválasztása, 2. Megfelelő érdekeltség megteremtése 3. A döntési jogokkal kapcsolatos intézményes fékek és ellensúlyok megfelelő szabályozása, 4. Megfelelő etika és szervezeti kultúra létrehozása és fenntartása, 5. Megfelelő döntési és ellenőrzési szabályok alkalmazása

18 Az irányítás szintje A vezetés szintje Igazgatóság Ügyvezetés Felügyelő Bizottság Független könyvvizsgáló Vezérigazgató Elnök Közgyűlés Munkavállalók

19 A vállalat-irányítás intézmény-rendszere  A vállalat „legfelső” szerve: a közgyűlés, amely dönt a alap-kérdésekről (osztalék, vezetés, irány, M+A)  A stratégiai irányítás jogát (kötelességét és felelősségét) az Igazgatóságra ruházza át,  Az Igazgatóság és az Ügyvezetés ellenőrzésére Felügyelő Bizottságot hoz létre  A rendszeres üzleti információk ellenőrzésére független Könyvvizsgálót alkalmaznak

20 A VK/FV jellegzetessége : testületi jelleg A vállalati kormányzás egyik sajátossága: a hatalmat jórészt testületek (csoportok) gyakorolják, Három alapvetően fontos csoport: a tulajdonosok, a megbízott igazgatók, (és felügyelő bizottság tagjai) és a munkaszervezet vezetői A VK-ra érvényes a csoportos döntéshozás valamennyi jellegzetessége (előnyei, és hátrányai egyaránt)

21 A vállalati/szervezeti válságok oka A vállalati válságot soha – illetve nagyon ritkán - nem egyes egyének hozzák össze. A válság a szervezeti viselkedés következménye. A válságot követő elemzések minden esetben hat – a vállalatirányítással összefüggő - tényezőt emeltek ki: 1. a túl-hatalommal rendelkező, és a sorsot maga ellen kihívó első ember, 2. a vezető elit tagjainak mohósága, 3. az szervezeti ellensúlyok hiánya, 4. a nem megfelelően működő ellenőrzés, 5. a felelőtlenséget eltűrő kultúra, 6. az etikai szabályok következmények nélküli áthágása. Nem elég kicserélni az embereket, a működésmódot kell megváltozatni.

22 A vezetői viselkedés szabályozásának alapproblémája A tapasztalatok szerint jellegzetes személyiségtípus választódik ki politikai és üzleti vezetőként. Ezt a típust írják le a kérdőívben alapvetően „High Mach” (és „High Narc”) jelzővel azonosított jegyekkel, Ez a típus jelenik meg a motivációs kérdőívekben, mint akik a hatalmat (szemben a „kapcsolatot” illetve a „teljesítményt” választókkal) érzik fő motivátornak, Aki nem rendelkezik ezekkel a jegyekkel az – többnyire - nem lesz vezető. Aki viszont ilyen személység- jegyekkel rendelkezik, akár az üzleti, akár a politikai (szervezeti) életben, az jól használható, De vajon nem túl veszélyes-e ez az embertípus? ember. De igen. Ennek ellenére az ilyenre szükség van, de korlátozni kell valamiképpen. ember. De igen. Ennek ellenére az ilyenre szükség van, de korlátozni kell valamiképpen.

23 Kikből lesz vezető? D. McClelland motivációs elmélete. Az 1940-es évek végén D. McClelland megszerkesztette a Tematikus Észlelési Teszt (Tematic Apperception Test) módszert az emberek motivációs tényezőinek tanulmányozására. Ez meghatározott képekből állt, amelyek alapján a vizsgálati személyeknek el kellett mondani azt a történetet, amelyet a képről kiolvastak. Ezt a szöveget elemezték és vontak le következtetés arra vonatkozóan, mi is fontos az adott személynek. McClelland a munkahelyeken érvényesülő három szükséglettípust azonosított: 1, a teljesítmény-szükséglet (orientáció), 2, a kapcsolat (szeretet)-szükséglet (orientáció), 3, a hatalom-szükségletet (orientáció)

24 A TAT tesztben a kísérleti személyeknek egy ilyen vagy ehhez hasonló képet mutatnak, majd arra kérik írja le milyen történetet képzel el a kép alapján. Kik vannak ott, mi a történet, ki mit mond, mire akarja a másikat rávenni, megkérni. A feltételezés szerint amikor valaki rekonstruálja a történetet, saját helyzetén keresztül értelmezi azt, így történetének elemzéséből, visszakövetkeztethetünk a világáról és benne önmagáról alkotott képre.

25 A szervezeti motiváció tényezői A teljesítmény-orientáltak preferenciái:  Olyan munka, amely megköveteli az egyén felelősségét az eredményben,  Olyan munka, amely elérhető, de kihívást jelentő célokat jelent,  Olyan munka, amely a teljesítményre vonatkozó visszacsatolást is magában foglal. A kapcsolat (szeretet) -orientáltak preferenciái  Olyan munka, amely másokkal való együttműködést von maga után,  Olyan munka, amely a társaság feltételei között zajlik,  Olyan munka, amely a szociális elismerést és befogadottságot nyújt. A hatalom-orientáltak preferenciái:  Olyan munka, amely mások ellenőrzését foglalja magában,  Olyan munka, amelynek fontos hatása van az emberekre, és a történésekre  Olyan munka, amely a közösség figyelmét magára vonja, és a közösség elismerését kiváltja

26 A „Mach-teszt” 1. A legjobban úgy tudjuk kezelni az embereket, hogy azt mondjuk nekik, amit hallani akarnak. 2. Ha azt szeretnénk, hogy valaki megcsináljon nekünk valamit, a legokosabb elmondani a valóságos okokat, semmint kitalálni valamit, amitől fontosabbnak tűnhet, az amit kérünk. 3. Csak attól érdemes a bajban segítséget kérni, akiben tökéletesen megbízunk. 4. Az emberek többsége inkább figyel az érdek, mint az erkölcs szavára. 5. Az emberek többsége természeténél fogva jó, barátságos és segítőkész. 6. Nagyon nehéz előrejutni, ha mindig pontosan betartjuk a szabályokat. 7. A legjobb abból kiindulni, hogy minden embernek vannak rejtett érdekei, és ezeket érvényesíteni akarják, amint erre lehetőségük nyílik. 8. Csak abban az esetben tegyünk meg valamit, ha az erkölcsileg is igazolható. 9. Ha valaki segít, az többnyire viszontszolgáltatást vár, és ez természetes is. 10. Nincs mentség a hazugságra. 11. A legtöbb ember könnyebben elfelejtkezik apja haláláról, mint valamilyen tulajdonának az elvesztéséről. 12. Általában elmondható, hogy az emberek csak abban az esetben dolgoznak keményen, ha kényszerítik őket erre. 13. Jobban szolgálja életünket, ha az együttélés szabályait illesztjük érdekeinkhez, mintha a szabályoknak adnánk elsőbbséget a cselekvéssel szemben. 14. Az emberek többnyire elfogadják, sőt néha kifejezetten elvárják a hazugságot.

27 Machiavelli javallatai a vezetőnek A fejedelmi hatalom a kard és a cselvetés kettős erején nyugszik. A fejedelemnek egyidejűleg kell vérengző oroszlánként, és furfangos rókaként viselkednie: „A bölcs uralkodó tehát ne legyen szótartó, ha ez a magatartás a kárára válik, s ha az okok, amelyek miatt az ígéretet tett, megszűntek. Ha az emberek jól lennének ez az elv kárt okozna: de mert gonosz indulatúak, nem tartanák meg adott szavukat veled szemben, így hát neked sem kell megtartanod velük szemben”. „Meg kell érteni, hogy a fejedelem, kiváltképpen az új fejedelem, nem tudja mindig azt tenni, amiért az emberek jónak szokták tartani: részben az állam megtartásának szándékától vezettetve gyakorta kénytelen a hit, könyörületesség, emberiesség és a vallás ellen cselekednie. Aszerint kell cselekednie, ahogy a szél fúj, ahogy a szerencse változásai parancsolják, s amint mondottam, nemcsak a jót kell szem előtt tartania, hanem a rosszat is meg kell tennie, ha a szükség úgy kívánja.”

28 „Valami Amerika” „Rohan az életed, és rohan az út. Elmarad mögötted lassan a múlt. Nem tudod biztosan, hogy hova is mész, De úgyis észreveszed, ha odaérsz. A lényeg, hogy te vagy az első Mikor a többiek fékeznek, akkor is tövig Nyomod a gázt. Mióta tudod: Mindig az a jó fiú, aki nyer. Hát jól teszed, ha megteszed, amit kell. Hidd el, hogy csak így lehet ez a hely A végén VALAMI AMERIKA Lehet, hogy Te vagy, akit kedvel az ég. Azt hiszed önmagában ez is elég, Pedig az ösztönöd is kell ide majd, És az a tűz ami mindig is hajt. Hogy érezd: hogy te vagy az első. Mikor a többiek fékeznek, akkor is tövig Nyomod a gázt….

29 A Machiavelli elv  Bármely munkahelyen dolgozók a „Low Mach – High Mach” skálán helyezkednek el  A Peter-elv mintájára, egy szervezetben egy idő múlva minden posztot alapvetően „erősen machiavellisták” (High Mach-ok) töltenek be.  A kiválasztást végzők „High Mach” –ok, és ők felismerik és előnyben részesítik ezt a típust. Tudják, hatékony végrehajtó, nem problémázó típus.  A felmerülő posztokra többnyire éppen a „High Mach”-ok jelentkeznek, mert bennük megvan a motiváció, és nem zavarja őket a szereppel együtt-járó stressz.

30 A vezetővé válás másik fontos összetevője  A 20. században, mind a politikában, mind pedig a gazdaságban alapvetően fontossá vált nagyszámú és autonóm „stockholder”. Ők befektetőként, vagy választópolgárként folyamatosan döntenek: fenntartják-e vagy visszavonják támogatásukat.  Döntéseikben előtérbe kerül az „átlagemberek” szubjektív megítélése: mennyire tekintik meggyőzőnek, hihetőnek, lelkesítőnek, követhetőnek, kívánatosnak amit mondanak, mennyire igazolja vissza ezt a jelölt viselkedése.  Ekkor kerül elő a modern értelemben vett karizma. Az emberek azt nézik: milyen önképet sugároz a jelölt,milyen magabiztos, milyen víziót nyújt, milyen meggyőzőerővel adja elő, miként (csodálattal, vagy pusztán érdeklődve) tekintenek rá követői. Mindez végső soron, kicsit a narcisztikusság jegyeire utal.

31 A nárcisztikus személyiség összetevői A narcisztikus személyiség jegyei:  Magas önértékelés, („Isten minden tud, Ő minden jobban tud”)  Túlzott önbizalom, (overconfidence)  Az önkritika és a reális önértékelés hiánya,  Önimádat (ahonnan az eredeti fogalom származik) Ennek eredményként egy különös egyén „keletkezik”:  „Vizionárus” (világos és vonzó jövőkép, de gyakran elszakadva a realitoktól),  Csillogó, irigyelt, de egyben követni vágyott,  Meghökkentően megnyerő (de túlzóan önérdekű, csak saját érdekét tekinti)  Magas-szintű önbizalom, (de a kudarcokat másra tolja, a hibákat mindig másokat okol),  A kritikára való süketség, sőt a szervezeten belül a nyílt eszmecsere tiltása és elutasítása,  Csak saját logikáját hajlandó követni (senkire nem figyel)

32 Mi jellemző a narcisztikus vezetőre? A külső szemlélő a következő fontos vezetői tulajdonságokat azonosítja náluk: önbizalom, hatalomra-termettség, meggyőzőképesség, tekintély. Kérdés igazak-e ez, vagy csak ennek tűnnek? Néha mindez valóban így van, de igen gyakran ennek éppen az ellenkezője az igaz. A kutatók azt találták, hogy miközben a nárcisztikus vezető önimádóan el van foglalva önmaga kiválóságával, éppen a felsorolt tulajdonságai megakadályozzák a szervezetet abban, hogy hatékonyan éljen a csoportos döntéshozás módszerével, hiszen a narcisztikus vezető akadályozza a szabad véleménycserét, visszaszorítja a kritikát, az esetleges hibák okainak objektív feltárást. A döntést egyedül Ő hozza, megérzései alapján, nem konzultál, a kérdéseket „kekeckedésnek”, a kritikát szabotázsnak tekinti. („Csak dicséret illet, kritika nem”)

33 A „nárcisztikusság” mérésére szolgáló teszt 1. Nagyon fontos számára saját nagyságának, teljesítményének, jó tulajdonságainak hangsúlyozása, mások általi elismerése. 2. Határtalan sikerekről, hatalomról, csillogásról, szépségről fantáziál. 3. Azt gondolja magáról, hogy kivételes egyéniség, és őt csakis más kivételes, magas státuszban lévő emberek érthetik meg, és velük alakíthat ki egyenrangú kapcsolatot. 4. Megköveteli magának mások túlzó elismerését, krikátlan csodálatát. 5. Úgy érzi, neki jár a különleges kiszolgálás, még ha néha ez túlzott elvárásokat is takar. 6. Kizsákmányoló típus: hasznot húz másokból azért, hogy elérje saját céljait. 7. Az empátia hiánya jellemzi: nem fárad mások érzéseinek, igényeinek megértésével. 8. Gyakran irigy másokra vagy gyakran hiszi, hogy mások irigyek rá. 9. Gyakran arrogáns, fennhéjázó, másokat megszégyenítő magatartást mutat. 10. Úgy gondolja, hogy mindent mindenkinél jobban tud, és mindig neki van igaza 11. Saját erényeit túl-, hibáit alulbecsüli, hibáinak következményeit másokra hárítja 12. Akadályozza az őt kikerülő információáramlást, mások őt kikerülő együttműködését.

34 A 20. században a vezetővé válás két fontos személyiségbeli összetevője Machiavelli szám:  magas hatalom-központúság,  erős manipulációs készség,  utilitárius értékrend (cél-, és eszköz-racionalitás) Narcisztikuság szám:  magas önértékelés és önbizalom (overconfidence)  alacsony önkritika és túlzóan magas elvárás mások iránt,  önhittség és önimádat

35 A vezetői típusok a belső motivációk alapján Karizmatikus vezetők Bürokratikus vezetők („Hivatalnok típus”) „ Okoskodó”, magányos frusztrált vezető Véletlenül kiválasztódott sodródó vezetők Átlagos vezetők High Narc. Low Narc. High Mach.Low Mach.

36 A karizma hátrányai A világ meghökkenve szembesül az örök győztesnek kikiáltott sikeres vállalkozó, a diadalmas politikus, vagy az ünnepelt művész bukásával. Majd hirtelen felfedezik azt, ami tulajdonképpen mindig is a szemük előtt volt: bukásuk három - személyiségükben megbúvó - okát: az önhittséget, az arroganciát, és az önimádatot, vagyis a narcisztikus személyiséget. E tulajdonságok – ilyen olyan mértékben - mindenkiben ott szunnyadnak. A győzelem előhozza, a folyamatos siker pedig, a személyiség alapvonásává erősítheti ezeket. Ez az oka, hogy éppen a legkiválóbbakban halmozódnak fel, és alkotnak robbanásveszélyes elegyet.

37 A karizmatikus vezető problémái A politika és a gazdaság sok szempontból hasonló logikát követ. Itt a választópolgárok, és az aktivisták, ott, a tulajdonosok és befektetők karizmatikus vezetőre várnak. Olyan személy felbukkanásában reménykednek, aki képes, és hajlandó végrehajtani azt, amit mások nem mernek, vagy nem tudnak, és ezzel újra sikerre vezeti a szervezetet. Ám a karizmatikus vezető egyszerre forrása a sikernek, és a kudarcnak. Előbb hihetetlen dinamikát kölcsönözhet az általa vezetett szervezetnek, ugyanakkor utóbb, megállíthatatlanul a szakadék felé vezeti azt. Csak olyan szervezetben képes hosszú távon sikeresen tevékenykedni, amelyet jól tervezett intézményi fékek, a felelősség-vállalást támogató kultúra, valamint a bizalom és a tisztesség etikai normái működtetnek. Ezek nélkül soha nem lesz a kudarcból siker, viszont az esetleges siker mindig kudarccal végződik.

38 A válság menedzsment és pénzügyi okai A menedzsment hiányosságai  „One-man show” típusú vezetés  Gyenge igazgatósági és FB emberek  Az igazgatóság és ügyvezetés nem működőképes  Az ügyvezetés stratégia hiányában rögtönöz  Alsó szinteken nincs megfelelő szakember Hiányos pénzügyi ellenőrzés és pénzügyi politika  Nincs vezetői információs rendszer  Az információkat nem használják megfelelően  A hatalmi helyzet nem teszi lehetővé az ellenőrzést  A költséggazdálkodás nem megfelelő  Rossz felvásárlások  Eladósodás  „Túlkereskedés”

39 Gyenge versenyképesség és magas költségstruktúra Gyenge versenyképesség  Nincs versenyelőnyt élvező termék  Hiányzik a megkülönböztető képesség  Gyenge a vállalat a kulcs-sikertényezőkben  Nem találta meg a megfelelő Porter-stratégiát  A portfolió kiegyensúlyozatlan Magas költség-struktúra  Nem képes érvényesíteni a méret-előnyöket  Nem hasznosítja a tanulási görbéből fakadó lehetőségeket  A versenytárs ellenőrzi a inputokat, vagy a kereskedelmi hálózatot  Nem fér hozzá az olcsó munkaerőhöz vagy know-how-hoz  Alacsony hatékonyságú a termelés vagy a szervezet működése

40 A fogyasztói igények változása és megalapozatlan projektek A fogyasztói igények kedvezőtlen változása A kereslet hosszú-távú csökkenése A fogyasztás struktúra megváltozása Új helyettesítő termék megjelenése Hiányos marketing tevékenység Gyengén motivált kereskedői gárda Kevés és rosszul végrehajtott eladás-ösztönzési tevékenység Gyenge eladás utáni szolgáltatások Az új marketing-eszközök bevezetésében való késlelkedés Ambiciózus, de megalapozatlan projektek Székház építés vagy egyén presztízsberuházás Rosszul időzített beruházási projekt Elhúzódó projekt Alábecsült indulási nehézségek miatt folyamatos késés

41 A „megfőtt béka” szindróma  A lassú és fokozatos változás alapvetően átalakította az üzleti környezetet és a vállalatnál ezt senki nem vette észre.  Többnyire éppen a korábbi sikerek csapdájába esik a vállalat,  Mindenki azt gondolja ez így megy majd az idők végezetéig

42 A válság fokozatos kialakulásának jelei  A nyereség csökkenése, miközben a piaci helyzet kedvező  Az eladások csökkenése az árak változatlansága mellett  A piaci részarány csökkenése  Növekvő eladósodás  A likviditás rohamos gyengülése  A stratégiai elgondolás hiánya  Kreatív könyvelési trükkök alkalmazása  A legfelső vezetés széthúzása,  Egyre több „tűzoltást” igénylő probléma és az ilyen típusú beavatkozás  Fontos vezetői posztokon gyakran váltják egymást az emberek  Növekvő konfliktus az ügyvezetés és az Igazgatóság, illetve az Igazgatóság és a különböző tulajdonosi csoportok között,  A társadalmi elvárasok sérülése, etikai konfliktusok

43 A krízis-helyzet jellemzői 1. Váratlanul robban ki, és ez meglepi, sőt megbénítja a vezetést 2. Magas-szintű fenyegetés lép fel 3. Nagyon kevés idő áll rendelkezésre a ellenlépések kigondolására és meghozatalára 4. Megnövekszik a vezetésre háruló nyomás (és a vezetés figyelme beszűkül) 5. Felerősödik a részvénytulajdonosok, és az Igazgatóság aktivitása, közvetlen veszéllyé válik a vezetés azonnali elbocsátása

44 A válság kirobbanását előidéző jelenségek Véletlen katasztrófa-helyzet (tűz, földrengés) Gazdasági visszaesés, amely szűkíti a piacot Az iparág ciklikus válsága A legfelső vezető hosszabb időre kiesik a kisvállalkozás esetén (pl. betegség) A legfontosabb vevők fizetés-képtelensége Kulcsfontosságú beszállítók hirtelen árat emelnek A finanszírozó bank válsága, vagy megtagadja a hitelt Valamilyen – sokszor lényegtelennek tűnő - ok miatt a közvélemény, és befektetők bizalma megrendül

45 A válságkezelés legfontosabb lépései  Új menedzsment team kialakítása  Közvetlen tulajdonosi részvétel az irányításban, sőt a vezetésben  Erős és közvetlen pénzügyi ellenőrzés  Szervezeti átalakítások világos teljesítmény- követelményekkel  A nem kelően hasznosuló vagyon-elemek értékesítése  Drasztikus költség-csökkentési program megvalósítása  Befektetés a működés és a marketing hatékonyságának javítására

46 A stratégiai vezetés (leadership) ellenmondása  A kép zavaros: azt, hogy ki lesz a jó, csak azután tudjuk, amikor már elment és eltelt néhány év.  Sculley úgy jön az Apple-hoz, hogy „kimenti” az Apple-t S. Jobs kezéből, és bukáshoz vezeti.  S. Jobs-ot a legellentmondásosabb vezetőnek tartják, miközben sikerről sikerre viszi a céget,  A Wall-Mart vezérigazgatóját senki nem ismeri, miközben a legkevésbé elismert „csodatevőnek” tekinthető,  A GE J. Welch-et előbb „neutron Jack-nak nevezik, majd istenítik, végül, amikor elmegy, kiderül ő is csak ember volt.  Az IBM Lou Gerstner-t alkalmazza a Nabisco-tól, és mindenki azt gondolja „megőrültek” – sikeres volt,  Az össze vállalati katasztrófa „fővezéreit” a világ zseniként, és varázslóként csodált. A bukás után mindenki előtt nyilvánvalóvá vált mérgező személyiségük.

47 A megoldás?  A válság kezelése nem egyetlen emberen múlik, inkább intézményen (az Igazgatóság, és az ügyvezetés, és a személyek kapcsolatán),  Nem jó az adminisztrátor, de vigyázni kell a profétikus varázslóval,  Kell a jövőkép, de a végeredmény a végrehajtáson múlik,  A sikert nem egyes emberek, hanem összedolgozó team-ek „csinálják”,  A siker és a kudarc is intézményeken, kultúrán és az etikán múlik

48 A hübrisz A régi görögök ismerték a legtehetségesebbeket fenyegető veszélyt: és külön szavuk volt rá: hübrisz. Homérosz, az istenekkel szemben megnyilvánuló pökhendiséget jellemezte így. Arisztotelész olyan kancsalságnak tekintette, amely eltorzítja a belső látást. A hübrisz különös fogalomcsokorral írható csak le: önromboló elbizakodottság, intellektuális arrogancia, a valósággal nem számoló önhittség. Ha ez a három jellemvonás elhatalmasodik, az a siker dicsfényében fürdőző egyént bukásba rántja, és kudarccá változtatja, az egykori győzelmeket.

49 Szervezetek „hübrisze” A szervezetek világában nincsenek örök győztesek, és senkit nem ítél a sors örök kudarcra. Minden azon múlik, miként viszonyulnak kudarcaikhoz, és mit olvasnak ki sikerekből. A siker azt üzeni: bízz magadban, és „csak így tovább”. Ám aki azt várja, hogy a siker-széria mindörökké folyatódik: az csalódni fog. Ebben az értelemben megszívlelendő a nagy francia gondolkodó - La Rochefoucauld - aforizmája: „Nagyobb erények kellenek a jó sors, mint a rossz sors elviseléséhez”. A siker veszélyes – „előttem nincs lehetetlen” - lelkiállapotot is teremt. Ebben a lelkiállapotban az egyén, legyen bármilyen tehetséges is, elveszíti előbb a realitásérzékét, majd gáncsoskodó ellendrukkereknek tekinti kritikusait, végül áthágja a társadalmi korlátokat. Ez az, ami szervezeti ámokfutásra késztetheti a cégeket, vagy éppen pártokat

50 Egy új könyv a Fanny May-ről A címe: „Reckless Endangerment: How Outsized Ambition, Greed and Corruption Led to Economic Armageddon,” Írói: Morgenson and Joshua Rosner

51 Idézetek, amelyekkel nem feltétlenül értek egyet Nem az emberek számítanak. Az a fontos, ki parancsol. Ch. DeGaule Inkább várok győzelmet 100 őzikétől, akiket egy oroszlán vezényel, mint 100 oroszlántól, akiket egy őzike vezényel. Napoleon A gyenge vezetés zátonyra vezeti a legjobb stratégiát, a határozott vezetés még a gyenge stratégiával is győzedelmeskedhet. Szun Ce

52 Az első számú vezető legfontosabb tulajdonságai  Bízik a munkatársaidban,  Jövőképet mutat,  Megőrizi a nyugalmát,  Támogatja a kockázatvállalást,  Szakértelme elismert,  Ösztönözi (tolerálja) az ellenvéleményt,  Egyszerűsít.

53 A „törött ablak” elmélet  A „törött ablak” elmélet a közismert tapasztalatot foglalja „ökölszabállyá”: ha egy épületen a betört ablakot hamarosan ki nem javítják, akkor fokozatosan az épület valamennyi ablaka törött lesz. A rendetlenség vonzza a rendetlenséget, a szemét a szemetet, a falfirka a falfirkát. . Ahol tehát megjelenik a falon grafitti, a köztéren törött pad, a parkban feldúlt virágágy, ott hamarosan mindent elborít a szemét, és elterjed a szabályszegés. Ez ugyan logikusan hangzik, de vajon tényleg így működik-e a világ? Holland kutatók kísérletekkel alátámasztott vizsgálatai erre utalnak. (Keizer, K. et al Science. Vol: )

54 Kísérleti bizonyítékok  Két kis utcácskában, egy „anti-graffiti” tábla mellett tárolt kerékpárokra - a tulajdonosok beleegyezése nélkül - papír hirdetményeket ragasztottak. Míg azonban az egyik utcácskában az „anti-graffiti” tábla ellenére a fal teljesen össze volt firkálva, a másikban ugyanakkor betartották a tábla tiltó jelzését. A nyilvánvaló szabálysértés környékén az emberek 69%-a dobta le a papírt a földre, míg a szabálykövető környezetben csupán 33%-uk szemetelt.  Másik kísérletükben, egy „Tilos az átjárás, és kerékpárok elhelyezése” feliratú - általában a rendőrség által kihelyezett - táblát helyeztek egy elkerített tároló ideiglenes kerítésére. A kerítésen azonban hagytak egy fél méter szélességű rést. Az egyik esetben amikor nem volt jelen kerékpár, az arra járók mindössze 27% helyezte el a maga biciklijét, míg a szabálysértéses esetben 82%-uk, bizonyítva a rossz példa ragadósságát.  Amikor egy bevásárló központ vásárlóinak szabálykövetési hajlandóságát tesztelték, az áruház – pénz nélkül működő – bevásárló kocsival segíti a vásárlást, amelyen felirat hirdette: „Kérjük, hogy használat után a kocsit vigyék vissza. Köszönjük.” A szabálykerülést néhány vissza nem vitt kocsi jelezte, míg a szabályok betartását, ezek hiánya. Szabálykövetéses helyzetben csupán a bevásárlók 30% nem vitte vissza a kocsiját, míg a szabálykerülés jelei csaknem kétszeresére (58%) emelte számukat.  Egy további kísérletben a kutatók azt vizsgálták, hogy az emberek vajon eltulajdonítanak- e egy olyan, a postaládából kilógó levelet, amely láthatóan 5 EU-s bankjegyet tartalmaz. A postaláda és környéke az egyik esetben tiszta és gondozott volt, míg a másikban összefirkált, és szemetes. A környezet különbségének a hatása ebben az esetben is szembeszökő volt. A rendezett körülmények közötti postaládából a „kísérleti személyek” 13%-a lopta el a levelet, míg a szabályszegés jeleit mutató körülmények között 27%-uk.

55 Törött viselkedés Az Utrecht-i vasút-takarítók éppen akkor zajló sztrájkjának kaotikus, majd a sztrájkot követően tiszta és rendezett körülményei természetes kísérleti terepet nyújtottak a kísérlet elvégzésére. A vizsgálat keretében a vonaton ülőknek - többek között - egy kérdőívet kellett kitölteni: a képen látható vasúti kocsiban, ahol az egyik hely - vagy egy „fekete”, vagy „fehér” férfi által - már foglalt volt, hova ülne? A sztrájk idejének rendezetlen körülményei között válaszadók a „fekete” utastól jóval nagyobb távolságban foglaltak volna helyet, mint rendezett körülmények között. Ebből, és a hozzá kapcsolódó laboratóriumi kísérletből a kutatók azt a következtetést vonták le, hogy a rendezetlen körülmények – tudat alatt – diszkriminatív viselkedést váltanak ki.

56 A „törött ablak” elmélet (2) A kísérletben hol rendezett, hol pedig rendezetlenséget sugalló körülményeket - szabálytalanul parkoló autó, az úttesten „felejtett” kerékpár, a járda egyenetlensége - hoztak létre az utcán. A kísérletben való részvételért kapott 5 Euro-t a résztvevők felajánlhatták egy „Támogasd a hajléktalanokat” alapítványnak. Az eredmények azt mutatták, hogy rendezetlen körülmények esetén a felajánlott pénz mennyisége jóval kevesebb volt. Ezeket az eredményeket azután a kutatók laboratóriumi körülmények között is megismételték, változatlan eredményekkel. Mindebből azt a következtetést vonták le, hogy a környezet rendezetlensége – akár a fizikai környezet rendezetlenségéről van szó, akár körülmények kaotikusságát sugalló szavak vagy rendszertelen jelek és szimbólumok voltak jelen – „tudat alatt” kiváltják a sztereotipizálást és a diszkriminációt. A rendetlenség tudat alatti érzékelése az embereket annak megszüntetésére – pl: sztereotípia kialakításával – készteti. ”A sztereotípia - vonták le a következtetést a kutatók - az a mentális tisztító eszköz, amellyel az emberek a káoszt ’kezelni’ akarják”.

57 Megrepedt demokrácia . A 2010-es vizsgálat leginkább meghökkentő eredménye: az Economist értékelői szerint a világban egészében véve a demokrácia visszaesett 2008 óta.  Elemzéseikben a Föld 180 országát négy rezsim-típusba sorolták: teljes demokrácia, „megrepedt” demokrácia, „hibrid” rendszer és önkényuralmi rezsimek. A „megrepedt” demokrácia kifejezést az olyan országokra használják – közéjük sorolják Magyarországot is - amelyekben ugyan szabad és méltányos választásokat tartanak, azonban egy sor egyedi probléma jelentkezik: a média szabadságának szűkülése, a politikai nyomás-gyakorlás a polgárokra a szavazatuk megváltoztatására (még ha az alapvető szabadság-jogokat betartják is), a politikai érdeklődés és az állampolgári részvétel lecsökkenése, és végül a kormányzás minőségének, a politikai kultúra szintjének csökkenése. A lista tetején elhelyezkedő Nyugat-Európa értékelése a es skálán 2008 és 2010 között 8.61-ről, 8.45-re csökkent, Kelet-Európáé ről, 5.55-re, míg a „világátlag” 5.55-ről, 5.46-ra esett. Magyarország Demokrácia Indexe 2010-ben 7.21 és ezzel a 43. helyet foglalta el.

58 Jóváhagyni a vállalati filozófiát A stratégiai éves áttekintése A tőkeallokáció jóváhagyása A cég hosszú-távú céljainak kijelölése A cég alapvető pénzügyi politikáinak kijelölése A top menedzsment teljesítmény-értékelés A vállalati teljesítmény értékelése A felső vezetés kiválasztása Az utódlás tervezett megvalósítása Az igazgatóság és a felső vezetés kapcsolata A vállalati értékek és a Társadalmi elvárások összhangjának biztosítása Stratégiai tervezés Tőkeallokáció Hosszú-távú célok kijelölés Teljesítmény értékelés Humán erőforrás tervezés Vezetés és motiváció Felső vezetés Igazgatóság

59 Az Igazgatóság összetétele Az Igazgatóságnak mindenek előtt alkalmasnak kell lennie arra, hogy érdemi véleményt formálhasson a menedzsment javaslatairól. Ezt szolgálja a megfelelő összetétel kialakítása. Ezt a tapasztalatok szerint az alábbi szakmai összetétel biztosítja:  Vezetés (20%)  Műszaki hozzáértés: 5%  Kereskedelem: 5 %  Pénzügyek: 15%  Biztonság: 5%  Számvitel: 10%

60 Hogyan biztosítható a választópolgárok/tulajdonosok érdeke? Korlátok és ellensúlyok rendszerszerű alkalmazása: A „kormányzás” egymást is ellenőrző, döntéshozói hatalommal „ellátott”, és összehangolt szervezetének a létrehozása. De úgy tűnik ez kevés. Kell még a 1. A belső működésmódok (a döntéshozatali módszerek) megfelelő szabályozása, 2. Megfelelő érdekeltség biztosítása (az összeférhetetlenség kizárása, és a tulajdonosi érdek előtérbe állítása) 3. Megfelelő szervezeti kultúra (amely meghatározza a kiválasztódást és a viselkedést) 4. Etikai tartással rendelkező döntéshozók alkalmazása


Letölteni ppt "Vállalati kormányzás és felelős vállalatirányítás 4. Előadás A felelős vállalatirányítás és a vállalati katasztrófák."

Hasonló előadás


Google Hirdetések