Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

KONTROLLING © - 4. TÉMAKÖR: A TERVEZÉS HELYE ÉS SZEREPE A KONTROLLINGBAN. TERVEZÉSMÓDSZERTAN –

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "KONTROLLING © - 4. TÉMAKÖR: A TERVEZÉS HELYE ÉS SZEREPE A KONTROLLINGBAN. TERVEZÉSMÓDSZERTAN –"— Előadás másolata:

1 KONTROLLING © - 4. TÉMAKÖR: A TERVEZÉS HELYE ÉS SZEREPE A KONTROLLINGBAN. TERVEZÉSMÓDSZERTAN –

2 © „ A legjobb terv is csak terv, vagyis jó szándék. Elkötelezettség nélkül arra, hogy ezt végre is akarod hajtani, csak ígéreteid és reményeid vannak, semmi több.” (Peter Drucker)

3 © Tervezéstörténet, tervezésmódszertan

4 © Tervezéstörténet, fejlődési állomások •19. század előtt informális tervezes (nem írásban rögzített) •1900-as évek elejétől formális tervezés– nő a vállalatok komplexitása, piaci verseny fokozódása •Pénzügyi tervezés jellemző 1950-ig – rövid távú, nyereségorientált •Hosszú távú tervezés 1950-es évektől – kitágul az időhorizont •Stratégiai tervezés 1980-as évektől – környezeti változások felgyorsulása, rendszerszemléletű probléma megközelítés •Kontrolling térhódítása 1990-es években jelent meg Magyarországon

5 © Tervezés történet, fejlődési állomások Elméleti és módszertani források* •Russel Ackoff: Tervezési filozófia, tervezéselméleti kérdések •Arthur Little: Életgörbe elmélet stratégiai alkalmazása •Horváth László: Időhorizont kutatások, A vállalat távlati terve 70-es évek 80-as évek •Megyeri Endre, Barakonyi Károly: A számítástechnika alkalmazhatósága a vállalati tervezésben •Horváth László, Csath Magdolna: A vállalati tervezés tartalmi kérdései •Besenyei Lajos: VARITERV modell kidolgozása, (a mai hároméves tervek előfutára) A magyar vállalati közeg érettebbé válik a tőkésvállalati tervezési eredmények fokozottabb adaptációjára 90-es évek •Barakonyi Károly- Lorange P: Átfogó tervezés módszertani és vezetési ismeretek •Salamonné Huszty Anna: A vállalti tervezés fejlesztésének lehetőségei, A vállalati célképző folyamat kérdései •Chikán Attila: Átfogó kutatás a hazai vállatok stratégiai tervezési és vezetési gyakorlatának értékelésére. *Forrás: Varsányi Judit Üzleti stratégia - üzleti tervezés o. 70-es évek 90-es évek 80-as évek

6 © A VÁLLALATI TERVEZÉS ALAPJAI •A tervezés valamilyen kívánatosnak tartott jövőbeli állapot felvázolását és annak elérését lehetővé tevő út és feltételek meghatározását jelenti •A tervezés mindig megelőzi a cselekvést •A tervezési folyamat szakaszai:  célok megválasztása  tényleges és kívánatos helyzet közötti eltérés elemzése  hátráltató tényezők számbavétele  cél megvalósításához szükséges tevékenységsor megtervezése  tervezés kontrollja •Alapvető tervezési szemléletek:  elfogadható szintre történő tervezés: az „elég jóra”, de nem a „lehető legjobbra” való törekvés  optimalizáló tervezés: a lehető legjobb megoldás elérése a cél  adaptív tervezési szemlélet: a rendszeren igyekszik változtatni, hatékony működés a cél •A tervezési munka során kiemelt jelentőségű a jövő, a kockázat és bizonytalanság tényezőinek megfelelő figyelembevétele.

7 © A TERVGONDOLKODÁS ÉS A TERVCÉL •A tervezés mindig a jelenlegi állapotból indul ki. •A különböző kívánatos állapotok lesznek a tervelgondolások, ebből alakítható ki a vállalat tervcélja. •A tervcél, olyan kívánt, jövőbeni állapot, amelyet meghatározott gazdasági adatok, mérhető értékek formájában tűznek ki, és amelyet a rögzített időtartam végére kell elérni, megtartani, megközelíteni. •Minden területre meg kell határozni a tervcélokat, amelyek gyakran ellentmondhatnak egymásnak. •Az ellentmondások csoportjai:  A különféle célok ütköztetése a szűkösen rendelkezésre álló eszközökért  az emberi célok konfliktusai •Az ellentmondó célok megoldására a következő eljárások alkalmazhatóak:  A közös irányú célok, magasabb cél megfogalmazásával oldható fel ( Pl: kevés ráfordítással minél több és jobb termék. Megoldás: jövedelem maximalizálás )  A nem kívánt törekvések visszaszorítása ( vezetői értékítélet segítségével )

8 © AZ IDŐTÉNYEZŐ A VÁLLALATI TERVEZÉSBEN •A folyamatos változás a vállalat minden részét érinti. A vállalati működés minden részében ható időértékek ismerete, vizsgálata, befolyásolása fontos feladat. •Ha a gazdasági változásokat folyamataiban, összefüggéseiben vizsgáljuk, a múlt, jelen, jövő tevékenységei együttesen határozzák meg a gazdálkodás jövőbeni alakulását. •Megkülönböztetünk:  Statikus tervezést: Az értékek az idő egy adott pontjára/szakaszára vonatkoznak.  Dinamikus tervezést: Több időszakot vizsgálnak, így a paramétereket az idődimenziójuk is jellemzi. Valamilyen kritérium szerinti optimális fejlődési út feltárása a lényeg. •Tervezéskor elsősorban közvetlenül a tervezési időpontot követő szakaszban végrehajtandó tevékenységet kell meghatározni. A tervezésnek azonban az adott döntés későbbi hatására is ki kell terjednie, és valamennyi tervezési időszakot egyidejűleg át kell fognia.

9 © A TERVEZÉS KÖRÜLMÉNYEI •A befolyásoló tényezők alakulása pontosan még a leggondosabb tervezéssel sem látható előre. •Megkülönböztethetőek:  Biztos körülmények: valamennyi meghatározó tényezőről kielégítők az ismeretek  Bizonytalanság: kevés előrejelzésre alkalmas múltbeli információ áll a rendelkezésre  Kockázatos: Csak bizonyos mennyiségű információ áll rendelkezésre és a tényezők is változhatnak •A tervek részletessége és pontossága csak bizonyos fokig érhető el. Mindezek ellenére fontos a fő tendenciák és cselekvési irányok meghatározása. •A vállalat tervezési rendszere nagy mennyiségű ( vállalaton kívüli és belüli, múlt-jelen-jövő,stb. ) információkat igényel. Ezért megfelelő információs eljárással kell támogatni a tervezési folyamatot.

10 © A TERVEZÉSI MÓDSZER MEGVÁLASZTÁSA •Az elkészítendő terv típusa szerint lehet: •Az ismétlődő tevékenységek terveinél ( op.kut. Különböző modelljei az alkalmasak ) •Az átfogó vállalati terveknél ( logikai és matematikai kalk. Módszerek alkalmazása célszerű ) •Az egyedi tervek készítésénél ( szakemberek csoportos konzultációi vagy a szimulációs módszerek a célra vezetők ) és •A létesítmények kivitelezésénél( hálós terv alkalmazása a javasolt ) • más-más tervezési módszert célszerű alkalmazni. •A vállalati tervek rendszere •A különböző vállalati terveknek egymástól eltérő a feladatuk a vállalati gazdálkodás •irányításában. Ennek megfelelően a különböző vállalati tervek tartalma is.  Hosszú távú terv: Célja a vállalat növekedésének, rendszere fejlesztésének koncepcionális felvázolása, a cselekvési stratégia megfogalmazása. Időtartama: év. Logikai-kalkulációs módszerrel célszerű dolgozni, az egyes fejlesztési területek kimunkálásához azonban már igénybe vehetők operációkutatási, optimalizációs matematikai eljárások is.  Középtávú terv: Minden vállalat készít. Ez a fejlesztés 5 évre szóló programja, de ez az időtartam akár 10 évre is szólhat. A hosszú távú tervnél pontosabban számszerűsített és ütemezett módon kell készíteni. Két alapvető részből áll:

11 © A jól működő kontrolling a stratégia sikeres végrehajtásának lehetséges eszköze!

12 © RENDSZEREK (SYSTEMS) STRUKTÚRA (STRUCTURE) STÍLUS (STYLE) SZEMÉLYZET (STAFF) KÉPESSÉGEK (SKILLS) STRATÉGIA (STRATEGY) FŐ CÉLOK (SUPERORDINATE GOALS) A sikeres vezetés 7S modellje

13 © Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal o. A sikeres vezetés 7S modellje •Főcélok (Superordinate Goals)  A szervezet tagjait átható lényegesebb vélemények és vezető koncepciók •Stratégia (Strategy)  A célok eléréséhez szükséges főbb erőforrások allokációs terve •Struktúra (Structure)  A szervezeti séma jellemzése (funkcionális, decentralizált stb.)

14 © Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal o. A sikeres vezetés 7S modellje •Személyzet (Staff)  A fontosabb személyzeti kategóriák demográfiai jellemzése a cégen belül (mérnökök, vállalkozók, MBA-k stb.) •Stílus (Style)  A menedzserek célkezelési módja A szervezet kulturális stílusa •Képességek (Skills)  A cég és a kulcsszemélyek megkülönböztető képességei •Rendszerek (Systems)  Rutinszerű folyamatok és jelentések, formalizált nyilvántartásokkal

15 © A kiválóság nyolc jellemzője Peters & Waterman könyvében 1.Ha már felismerted és elemezted a problémát, keresd a megoldást! 2.Hallgass fogyasztóidra - a vevőszolgálat mindenek előtt! 3.Erősítsd a belső autonómiát és vállalkozó szellemet (tolerálva az elkerülhetetlenül fellépő hibákat) 4.Tartsd nagy becsben alkalmazottaidat, de teljesítménytudatos környezetben. LEGYENEK MAGAS ELVÁRÁSAID! Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

16 © A kiválóság nyolc jellemzője Peters & Waterman könyvében 5.Hangsúlyozd céged alapvető értékeit (kultúráját), és erősítsd a cégkultúra iránti elkötelezettséget 6.Ragaszkodj magad és alkalmazottaid tudásához (a tudás gyarapodik az idővel) 7.Kerüld a túl bonyolult szervezeti formákat, és csökkentsd minimálisra az adminisztratív létszámot Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

17 © A kiválóság nyolc jellemzője Peters & Waterman könyvében 8. Tartsd fenn a szoros és laza irányítás közötti egyensúlyt, delegálva a döntéseket, de RAGASZKODJ BIZONYOS KULCSÉRTÉKEKHEZ és gyakorlati megoldásokhoz, pl. a minőségi szemlélethez, vagy az információk visszacsatolásához! Forrás: Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

18 © A STRATÉGIA SIKERES VÉGREHAJTÁSÁNAK HÁROM ÖSSZETEVŐJE VAN A HÁROM ÖSSZETEVŐ FILOZÓFIÁJA NAGYON EGYSZERŰ: •NEM TUDOD MENEDZSELNI, AMIT NEM TUDSZ MÉRNI •NEM TUDOD MÉRNI AZT, AMIT NEM TUDSZ LEÍRNI ÁTÜTŐ EREJŰ EREDMÉNYEK A STRATÉGIA LEÍRÁSA + A STRATÉGIA MENEDZSELÉSE A STRATÉGIA MÉRÉSE + = FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005.

19 © Stratégiai tervezés

20 © Prognózisok Diagnózis Döntések Célok Akciók Előnyösségi vizsgálatok Rangsorolás, időzítés Hatáselemzések Akcióprogram Tartalékok terve Erőforrások hozzárendelése Stratégiai célrendszer Célok realitásvizsgálata Feltételvizsgálat Szelekció Akcióváltozatok Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nezmeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996, 2001 A cégstratégia kulcselemei

21 © Új belépők fenyegetése Versenytársak fenyegetése Helyettesítő termékek fenyegetése Szállítók alkupozíciója Vevők alkupozíciója Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp Az iparág öt versenytényezője

22 © Az Öt Versenyerő-modell: az elemzések kulcseszköze Forrás: Porter, M. (1979): How Competitive Forces Shape Strategy? Harvard Business Review 57, No.2. March-April, pp Más iparágak cégei által kínált helyettesítő termékek A termékek és szolgáltatások vevői A kulcsinputok beszállítói Potenciális új belépők A beszállítók alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők A vevők alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők Kívülállók piaci törekvése a vásárlók elcsábítására saját helyettesítő termékeik vásárlásáért Új riválisok belépésének fenyegetéséből származó versenyerők Harc a meglévő versenytársakkal A rivális cégek versenyerői, harcban a jobb piaci pozícióért és más versenyelőnyökért

23 © Team megalakítása Információs háttér Misszió, értékrend, cégfilozófia Strategiai elemzések Portfólió elemzés Kulcskompetenciák Versenytényezők, értékláncok Kulcs- pozíciók B e n c h m a r k i n g H a r m ó n i a - e l e m z é s e k Cégdiagnózis Intuitív prognózisok Vezérelvek, főcélok Stratégiai célrendszer A célok elérésének feltételei Stratégiai döntések Akció- döntések Akció- koncepciók Nívótervek, akciótervek Célirányok és preferenciák Erőforrás- allokáció Hatás- vizsgálatok Fundraising és finanszírozási stratégia Stratégiai tartalékok Menedzsment eszközök Cégépítés Monitoring,utógondozás © Varsányi Judit - AGISTRA Stúdió, Budapest, december Az Agistra 2000 modell kulcslépései

24 © Stratégiai helyzetvizsgálat •A működési kör szegmentálása, ABC-elemzés •Piacanalízis, összehasonlító termékelemzések •Vállalatközi összehasonlítások •Jövedelmezőségi profilok felvázolása •Sokoldalú esélyvizsgálat Cégjellemzők •Méret, telepítettség •Menedzsment, cégkultúra •Belső légkör, kapcsolatok Piaci igénystruktúra Konkurenciaanalízis •Profilok, erőviszonyok •Az ellenfelek üzletpolitikája •Magatartás, veszélyek •OLIGOFOL versenytérkép •Szövetségesek palettája Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. Bp.1996, 2001.

25 © Kérdések a jövőhöz... •Cégpozíciók tartóssága  A cég mai pozíciói mennyiben és mennyi ideig tarthatók;  A mai versenytársak milyen irányú és mértékű fejlődése várható, s ennek milyen hatásai lesznek a mai piaci elrendeződésekre, erőviszonyokra •Jövőképek fenyegetései és esélyei Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

26 © Jövőképek fenyegetései és esélyei •Milyen jellegű cégekből lesznek a jövő versenytársai, és azok milyen adottságai emelkednek ki a környezetből, miben lesznek különösen vonzók a piacon, s ezért különösen veszélyesek; •Milyen változások várhatók a társadalmi formációk, szükségletek és fogyasztói magatartás területén, s ezek mely cégeket érintenek előnyösen vagy hátrányosan, és miért; •Várhatók-e forradalmi változások a technikai, piaci, gazdasági környezetben, s azok milyen eséllyel alakítják át a fogyasztói szokásokat, s ezzel a piaci erőviszonyokat; •Be lehet-e kapcsolódni a nagy újdonságok piacképessé fejlesztésébe, s ha igen, milyen áldozattal, milyen feltételekkel; •Kik lehetnek a cég jövőbeli szövetségesei, s azokkal milyen célra, milyen formában érdemes szövetkezni? Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

27 © Milyen messzire KELL előre látni? Milyen messzire LEHET előre látni? • Termelési tényezők avulása • Piaci igények döntő változásai • Tudományos-műszaki fejlődés lépcsői • A pontosság igénye • Információs korlátok • Prognosztikai mozgástér Mérvadó stratégiai időszeletek • A működési kör időtávja • Prognózisok használhatósági időtávja • Üzletági életgörbék átlaghosszúsága • Releváns akciók átfutási ideje Az időszeletek eredője: a stratégiai terv reális időtávja Forrás: Varsányi Judit: Üzleti stratégia - üzleti tervezés. Nemzeti Tkk Az intuitív prognosztika és időhorizont Horváth László és Dessewffy Olivér adaptációja Prognosztika és időhorizont

28 © Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp Fejlődési folyamatok iparágtól független érvénnyel, változó dinamikával •A növekedés változásai hosszú távon •A piacméret és a kiszolgált piaci szegmentumok változásai •Vásárlók tanulási folyamata •A bizonytalanság csökkenése •Tapasztalatok és kizárólagos ismeretek elterjedése •Pénzpiaci változások •A termék, a termelés és a marketing innovációja •Szomszédos iparágak struktúraváltásai •Új belépések és kilépések az iparágba •Kormánypolitikai változások

29 © Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp Gyújtópontok mint a versenytársak várakozásának konvergencia-kritériumai •Az áralakulási folyamat logikus irányba terelődése •Árképzési szabályok közeledése egymáshoz •A piac felosztása kerek részesedési arányokra •Informális piacfelosztás ...fogyasztók, területek, célcsoportok stb. szerint •Új terminológiák bevezetése és alkalmazása ...pl. kifejezőbb egységköltség, egységár-dimenziók •Stratégiai kulcslépések utánzása •Szabványosítás a termékválaszték szűkítésére, helyettesítő termékek körének visszaszorítására

30 © Fejlődés Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp Goodwill Jövedelmezőség Erős üzleti pozíciók Versenyképes struktúrák és erőforrások Húzóerők, szövetségi politika, menedzselés Stratégiai célpiramis

31 © Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp Általános stratégiák Porter szerint •Költségvezetési stratégia  Szigorú mennyiségi célok, gazdálkodás és ellenőrzés  Gyárthatóság-központú döntések, mennyiségi ösztönzés  Magas műszaki szakértelem  Tartós tőkelekötés  Olcsó elosztási rendszer •Megkülönböztető stratégia  Erős marketingképességek és kreativitás  Vezető K+F szerep, tradíció és szakértelem együttese  K+F, marketing és értékesítés összhangja  A kreativitás toborzása, serkentése, ösztönzése •Összpontosító stratégia  Kiemelt stratégiai célra fókuszálás  Költségvezetési és megkülönböztető stratégiák kombinációja  Kombinált érdekeltség a célnak megfelelően

32 © Akciódöntések kulcsfogalmai •Akciópotenciál  A céltermék induló piaci pozíciója és ígéretessége a piaci kilátások alapján •Az akció sürgőssége  A kínálkozó helyzet elemzése az elmaradt haszon szemléletében •Gondozásigény  Szervezőerő, menedzselési szükséglet, technikai és anyagi feltételek •Akciókapacitás  A szükséges erőforrások rendelkezésre állása, megszerezhetősége és a szükséges áldozatok •Az akció hatásai  A sikeresen kivitelezett akciótól várható jövedelmezőségnövelő hatások Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

33 © Sorrendek Kombinációk Szinergiahatások A késedelem következményei Akciódöntések rendszerképe •Cégfüggő adottságok  Akciópotenciál  Akciókapacitás  Kivitelezési kultúra •Akciófüggő adottságok  Átfutási időigény  Gondozásigény  Sürgősség  Realitásfok  Jövedelmezõségi esélyek Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

34 © Cégstratégiák értékelési szempontjai •K•Kidolgozottság •S•Súlypontok •R•Realitásfok •Ö•Ösztönző erő wElvek és fogalomhasználat wSzakszerűség wHelyzetismeret, konkurencia wSzerkezeti rések wEsélyek és veszélyforrások wSorrendiség wInformációs és prognosztikai megalapozottság wMegvalósíthatóság wKüldetéstudat, cégfilozófia wHitek, értékrendek, csoportcélok wBelső légkör wAlkotási mozgástér Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

35 © Üzleti tervezés

36 © Helyzetkép Prognózisok Struktúraváltás, tevékenységfejlesztés Működésfejlesztés Szervezeti, működési, érdekeltségi innováció Forrásbővítés, forráshasznosítás Küldetés, krédó, Jövőkép, célok Küldetés, krédó, Jövőkép, célok Döntések Feltétel- Vizsgálat Feltétel- Vizsgálat Akciók Innovációs főirányok Szezonális harmonizálás Tudásmenedzsment, létszámhasznosítás Irányítás, érdekeltség fejlesztése Ajánlati és kapcsolati marketing Hatékonyságnövelés Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, február A vállalati tervezőmunka logikája

37 © Képesség- hasznosító (funkcionális) Képesség- fejlesztő Szerkezet- fejlesztő Átfogó (globális) I n p u t o k Pénzforgalmi terv Eredményterv Funkcionális tervek Osztalékterv Hitelgazdálkodás terve Rentabilitási térképek Motiváció Kontrolling K+F Marketing akciók Tudás- bővítés Stratégiai koncepció Piackutatás ABC- elemzés Portfólió versenytérkép Megvalósíthatósági tanulmányok A t e r v j e l l e g eO u t p u t o k Taktikai tervek Finan- szírozás Forrás: Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, Piacorientált tervtípusok rendszere

38 © Tartalékok terve Krédó, misszió, filozófia Krédó, misszió, filozófia Cégdiagnózis Akciók terve Piacismeret Helyzetelemzés Környezetvizsgálat Prognózisok Jövedelmezőség Tőkeforgatás Innováció Piaci célok Likviditási célok Korrekciók Mozgástér Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp Az üzleti tervezés folyamatmodellje

39 © Mozgástér Fejlődés Likviditás Forgalom és jövedelmezőség Erőforrások felhasználása és költségei Üzletpolitika, árpolitika, marketing Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp Az üzleti terv célpiramisa

40 © Üzleti tervek sikertényezőinek elemzése •A stratégiai szemlélet és marketingalapozás szerepe az üzleti tervek sikerében •A tudástőke és tudásmarketing szerepe a fejlődésben és diverzifikációban •Az értékelemzés és stratégiai tervezés módszerrokon elemei •Az értékelemző munka tartós haszonhatásai •Kiemelt tényezők egyedi és együttes hatásvizsgálata Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

41 © Sávos tervezés •Legvalószínűbb sáv  Múltbeli tapasztalatok  Ismert új tendenciák •Szezonális sáv •Adalékok a sávos tervhez  Új piaci igények  Konkurensek kivonulása  Kiszorulás esélye a piacról  Váratlan helyzetek •Elérhető legvalószínűbb  árbevétel  költségtömeg  nyereség •Korrekciók  Volumenhatások  Költségnövekedés  Normamódosítás  Választékhatások  Az ABC elv alkalmazása Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

42 © Néhány stratégia módszertan

43 © Az ABC elemzés elve (Pareto nyomán) Elemzési kategóriák „A” kategória „B” kategória „C” kategória Tételek számaránya, % Tételek értékaránya, % Megjegyzések Tételenkénti elemzés célszerű. 5% munkaigény mellett a teljes megtakarítás 75%-a realizálható A teljes „B” kategóriát egyetlen közös tételként célszerű vizsgálni a marketingakció vagy a takarékossági kampány során A nagy tételszámú „C” sokaság egésze csekély jelentőségű, így foglalkozni vele felesleges. Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tkkiadó, Bp. 1996, 2001

44 © Portfólió menedzsment •A portfólió fogalma, kétféle üzleti értelmezése •Tevékenységi portfóliók = versenytérképek  BCG mátrix és más korai modellek  Hinterhuber modellje  Oligofol, Oligofed modellek  Tudásportfóliók  Gyakorlati példák - ipari, banki, tudáspiaci versenytérképek •A portfóliótérkép információinak hasznosítása  Főirányok Porter nyomán  Az Agistra modell gyakorlati példái Varsányi Judit - Vállalati menedzsment. HEFOP jegyzet, SZE, június

45 © Hinterhuber portfólió modellje Hans Hinterhuber nyomán. © Varssányi Judit, Agistra Stúdió,

46 © Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, KÖRNYEZET- FÜGGŐ ESÉLYEK CÉGFÜGGŐ POZÍCIÓK 0 gyenge 30 közepes 60 erős 90 Kérdőjelek Sztárok Kutyaütők Fejőstehenek Leépítési stratégiák Növekedési stratégiák Szelektív stratégiák Szintentartási stratégiák A BCG és a Hinterhuber-féle versenymátrix kombinációja

47 © Pozíciótényezők Esélytényezők Környezetfüggő pozíciótényezők Környezetfüggő pozíciótényezők Vállalatfüggő pozíciótényezők Vállalatfüggő pozíciótényezők Környezetfüggő esélytényezők Környezetfüggő esélytényezők Vállalatfüggő esélytényezők Vállalatfüggő esélytényezők A piac mérete Piacszerkezet A versenytársak piaci pozíciói Árpozíció Anyagellátás színvonala Munkaerő-ellátottság Termelési háttér Infrastruktúra fejlettsége Állami megrendelések esélye Költségkímélő külső tényezők Jogi mozgástér Ökológiai preferenciák A piac mérete Piacszerkezet A versenytársak piaci pozíciói Árpozíció Anyagellátás színvonala Munkaerő-ellátottság Termelési háttér Infrastruktúra fejlettsége Állami megrendelések esélye Költségkímélő külső tényezők Jogi mozgástér Ökológiai preferenciák Saját részesedés a főpiacokon A piaci részesedés szerkezete A technológia korszerűsége Minőség, választék, specialitások Kiszerelés, csomagolás színvonala A termékmárka erőssége A cég tőkeforgató képessége Anyagigényesség, feldolgozottság A termék magas szellemi tartalma A tevékenység komplexitása Kapcsolt termékek, szolgáltatások A szellemi tartalom eladhatósága Saját részesedés a főpiacokon A piaci részesedés szerkezete A technológia korszerűsége Minőség, választék, specialitások Kiszerelés, csomagolás színvonala A termékmárka erőssége A cég tőkeforgató képessége Anyagigényesség, feldolgozottság A termék magas szellemi tartalma A tevékenység komplexitása Kapcsolt termékek, szolgáltatások A szellemi tartalom eladhatósága Piacbővülés esélye Az igényszínvonal változása Tartós, nagyobb árváltozások Erőforrás-ellátás ingadozása Partnerkapcsolatok alakulása Piaci erőterek átrendeződése Konjunktúrahatások A technikai fejlődés hatásai Infrastrukturális fejlesztések Javuló hitelfeltételek Jogviszonyok alakulása A konkurencia gyengülése Piacbővülés esélye Az igényszínvonal változása Tartós, nagyobb árváltozások Erőforrás-ellátás ingadozása Partnerkapcsolatok alakulása Piaci erőterek átrendeződése Konjunktúrahatások A technikai fejlődés hatásai Infrastrukturális fejlesztések Javuló hitelfeltételek Jogviszonyok alakulása A konkurencia gyengülése A termékmárka tartóssága Marketingaktivitás Magas innovációs potenciál Új szolgáltatások, garanciák A választékbővítés rugalmassága Emberi tőke, szellemi kapacitás Tőkeigény és tőkeerő összhangja A fejlesztés alacsony kockázata Hatásos belső érdekeltség Környezetkímélő lehetőségek Innovatív cégkultúra Piacorientált vezetés A termékmárka tartóssága Marketingaktivitás Magas innovációs potenciál Új szolgáltatások, garanciák A választékbővítés rugalmassága Emberi tőke, szellemi kapacitás Tőkeigény és tőkeerő összhangja A fejlesztés alacsony kockázata Hatásos belső érdekeltség Környezetkímélő lehetőségek Innovatív cégkultúra Piacorientált vezetés Az Oligofol-modell ismérvei Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. Bp.1996, 2001.

48 © Piacbővülés esélye Igényváltozások Új konkurensek Részaránynövelés képessége Innováció, kapacitásbővítés Szabadalmi védettség Piacméret Piacszerkezet A konkurencia ereje Saját piaci pozíció Minőség, korszerűség Eredetiség ? ? ? ? ? ? Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, Oligofol iker-versenytérkép

49 © Cégfüggő pozíciók Környezet- függő esélyek Mérlegkonszolidáció SAP rendszer Tárgyalás- technika Kontrolling Számvitel Bankmarketing Értékelemzés Stratégia, üzleti tervezés Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, Tudáspiaci portfólió

50 © Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp., o. A portfóliótérkép információinak hasznosítása •Az üzletági értékelésekből levonható következtetések  Fontossági sorrendek  Fontossági arányok, célszerű struktúrák •Fejőstehenek, kutyaütők  Sorsuk az iparági helyzet ismeretében •Stabilitás-őrző üzletágak  Céljuk a másutt jelentkező ingadozások ellensúlyozása •Védekező üzletágak  Céljuk más üzletági stratégiák fedezése •A teljesítményváltozás érzékeny pontjai  Üzletágak, amelyek legérzékenyebben érintik az anyavállalat teljesítményét  Ezeket erősen védeni kell •A legígéretesebb üzletágak  Ezek a stratégiai fejlesztések fókuszpontjai

51 © Jantsch, E. (1967): Technological Forecasting in Perspective. Org. for Economic Cooperation and Development, Paris Vertikális diverzifikáció Mélységi diverzifikáció • Feldolgozottság növelése • Teljes vertikum kiépítése • Önellátó üzem létrehozása • Gazdaságtalan vertikumok felszámolása • Új termék • Új technológia • Más felhasználásmód • Bővebb választék VÁLASZTÉKBŐVÍTÉS MINŐSÉGJAVÍTÁS ALKALMAZÁSTECHNIKA • Saját értékesítés • Tiszta kereskedelem • Kapcsolt szolgáltatás • Know-how, szoftver eladás • Üzemesítés, betanítás • Oktatás • Idegen üzleti kultúra • Kapcsolt vállalkozás • Pénzügyi szolgáltatás NAGYOBB PIACI MOZGÁSTÉR JOBB ÁRPOZÍCIÓ INNOVÁCIÓS HÚZÓHATÁSOK TEVÉKENYSÉGEK VÁLTOZATOSSÁGA TUDÁSBŐVÍTÉS FOKOZOTT TUDÁSHASZNOSÍTÁS Horizontális diverzifikáció Diverzifikációs főirányok Jantsch modellje nyomán

52 © Operatív, éves terv (budget)

53 © Operatív kerettervezés •Operatív kerettervezés (BUDGET): A hétköznapok cselekvési és gazdálkodási terve, koordinációs eszköz. A stratégia tervezés részeként elkészített többéves üzleti terv következő üzleti periódusra vonatkozó sarokszáma jelenti az éves operatív tervezés, az operatív kerettervezés kiindulópontját.

54 © A hagyományos éves tervezéstől az advanced budgeting-ig Idő Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

55 © Az előrejelzések legtöbbször csak folyó évre szólnak Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

56 © Előrejelzéssel kiegészített éves kerettervezés verzus gördülő negyedéves tervezés Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

57 © Folyamatos tervezés + előrejelzés: megváltozik az erőforrás-elosztás rendje Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

58 © A budget kidolgozásának három szakasza

59 © Elő-terv kidolgozásának előterjesztése 1.Az egység következő évi célkitűzéseinek figyelembe vétele 2.A konjunktúra elemzése 3.A tevékenységre vonatkozó előrejelzések meghatáozása 4.Egy vagy több budget-vázlat összeállítása 5.Egy vázlat kiválasztása: előterv 6.A terv sarokértékeinek meghatározása és előterjesztése a felelősök felé Résztvevők: -Funkcionális egységek (marketing osztály, tervező iroda…): tanulmányok és előirányzatok -Kontrolling: szimulációk -Igazgatóság vagy igazgatósági bizottság: egy elő-terv kiválasztása, és a főbb elemeinek meghatározása

60 © A beérkező budget-javaslatok összesítése 1.Célkitűzések meghatározása 2.Akcióterv kidolgozása 3.Akcióterv számszerűsítése 4.Az akcióterv pénzügyi vetületének kidolgozása: budget 5.Célkitűzések, akcióterv és budget-tervek közzététele 6.Elemzés és kiértékelés 7.Budget megvitatása és döntéshozatal Résztvevők: -A budget felelőse: budget javaslat -(célkitűzések, akciótervek, pénzügyi vonzat -Kontrolling: budget-javaslatok elemzése -Igazgatóság: döntéshozatal

61 © A végleges budget meghatározása 1.A beérkező budget-javaslatok konszolidálása 2.Az összefoglaló dokumentumok, az előzetes eredménykimutatás, a pénzügyi terv és az előzetes mérleg kidolgozása 3.Végleges jóváhagyás 4.A végleges budget felterjesztése a felső vezetés elé Résztvevők: -Kontrolling, pénzügy: budget véglegesítése, számszerűsítése -Igazgatóság: jóváhagyás

62 © A tervezési kézikönyv megalkotásával szembeni igények •Célkitűzések  Az információs helyzet javítása  A kooperációs-készség erősítése  A tervezés hatékonyságának javítása  Az általános motivációs hatások elérése  A munkatársak továbbképzése  A tervezés jelentőségének bemutatása  A tervezés lefutásának bemutatása

63 © A tervezési kézikönyv tartalma

64 © Egy közepes méretű, üzletágak szerint szervezett vállalat tervezési naptára

65 © Keretek kidolgozásának módszerei: •Top-down: felsőbb szintű keretekből az alsőbb szintűek  előnye, hogy a kerettervezési folyamat hozzáigazítható a vállalati célokhoz •Bottom-up: alsóbbak összegezéséből a felsők  előnye, hogy az alsóbb szintek jobb helyismerete és motivációja érvényre jut. •Ellenáramlatú eljárás: a kettőt ötvözi  22  2 22  11 11  22 22  11 11

66 © A kerettervezés folyamata •A sarokszámok a vállalatvezetőség stratégiai elképzeléseinek lefordítása a következő üzleti évre. •A divíziók a sarokszámok alapján készítik el egyéni terveiket (először mennyiségben, majd értékben). A kontrolling összehangolja ezeket a tervezési folyamatokat, az egyedi terveket eredménytervekké ötvözi, majd ezt a vállalatvezetés elé viszi. •Elméletileg szimultán kerettervezésre lenne szükség, a valóságban ez folyamatos. A koordináció legfontosabb eszköze a tervezési naptár.  Pénzügyi területen - pénzügyi számítások,  Beruházásoknál - beruházásgazdaságossági számítások,  Költséghelyek kereteinél - rugalmas tervköltség számítás,  K + F - projekttervezés •A keretek betartatása a keretellenőrzés (beszámolás) tárgya. Nem merül ki az eltérések rögzítésében, feladata az eltérések okainak feltárása, jelentőségük megbecslése, módszerei az eltéréselemzések.

67 © Miért kerül sok erőfeszítésbe a hagyományos kerettervezés Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

68 © A kerettervezés csekély használhatóságának okai Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

69 © A hagyományos kerettervezés minden területen gátolja a működést Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

70 © Hagyományos (keret)tervezés: sok erőforrás majdnem semmiért! Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

71 © A tervezési rendszer inkrementális és radikális átalakulása Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

72 © Beyond budgeting: a környezet változása Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

73 © Az újfajta vállalatirányitási modellben másfajta tervezési rendszerre van szükség! Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

74 © A beyond budgeting megközelítése: jnobb irányítás merev keretterv („fix keretek”) nélkül Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

75 © Beyond budgeting elvei (rugalmas folyamatok) Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

76 © Beyond budgeting elvei (Radikális decentralizálás) Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

77 © A beyond budgeting koncepció átfogó értékelése Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

78 © A (keret)tervezési rendszerek győztese: advenced budgeting – mindenből a legjavát! Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

79 © Advenced budgeting: az újfajta tervezés legfontosabb elvei Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

80 © A környezet dinamikájának és komplexitásának figyelembe vétele Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

81 © Merev célok helyett rugalmasan változó célok pozitív! Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

82 © Az advanced budgeting szakít a hagyományos kerettervezés gazdasági évere való fókuszálásával Forrás: Tiirnitz Tamás á Krekő István: A hagyományos kerettervezésen túl (BCE előadás, október 27.

83 © Ajánlott irodalom •Boda – Szlávik: Kontrolling rendszerek tervezése – KJK – KERSZÖV 2005 •Howell, R.A. (1982): How to Write a Business Plan? AMA Extension Institute, USA •Porter, Michael (1993): Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest •Salamonné Huszty Anna (1992): Hogyan dolgozzunk ki üzleti tervet? Vezetéstudomány, 12.szám •Salamonné Huszty Anna: Jövőkép és stratégiaalkotás (Kossuth ) •Szirmai P. – Szomor T.: Üzleti terv, üzleti tervezés Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest p. 25. •Varsányi Judit(2001): Üzleti stratégia–üzleti tervezés. 2. kiadás. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest •West, A. (1992): Az üzleti terv. Readers International Hungary, Budapest •Tanulási útmutató üzleti tervezés moduljához •Zoltán Péter: Stratégiai üzleti terv készítése •valamint az ábrák alján fetüntetett további forrásanyagok


Letölteni ppt "KONTROLLING © - 4. TÉMAKÖR: A TERVEZÉS HELYE ÉS SZEREPE A KONTROLLINGBAN. TERVEZÉSMÓDSZERTAN –"

Hasonló előadás


Google Hirdetések