Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Szervezet-menedzsment Negyedik Partner Program Nonprofit Szövetség 2010. November 18-19. 2010. December 2-3.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Szervezet-menedzsment Negyedik Partner Program Nonprofit Szövetség 2010. November 18-19. 2010. December 2-3."— Előadás másolata:

1 Szervezet-menedzsment Negyedik Partner Program Nonprofit Szövetség November December 2-3.

2 A nem-piaci (civil/nonprofit) szektor terminológiai kérdései. A szektor szerepe a társadalmi igények kielégítésében  A társadalmi igények kielégítésében – az üzleti szektor mellett – fontos szerepet játszik a non-business, nem-piaci (civil/nonprofit) szektor, méretét, társadalmi súlyát, gazdasági szereplői számát tekintve.  Az állam szerepe nélkülözhetetlen a stabil, tartós fejlődés megalapozásában, a gyorsan bővülő piacok szabályainak és intézményrendszerének létrehozásában, működtetésében. Ez jelentős forrásokat igényel.  A tartós növekedés végét jelző válságok az 1970-es évektől kezdődően egyértelművé tették, hogy újra kell gondolni az üzleti és nem üzleti szektor közt korábban kialakult munkamegosztást, az állami szerepvállalás mértékét, módját.  A téma részletes tárgyalását meg kell, hogy előzze azonban a terminológiai problémák tisztázása. Még a szakirodalmakban is gyakran keverednek az alábbi fogalmak:

3 Mik a civil szervezetek? (definíció)  A civil, vagy pontosabban a nonprofit kifejezést általában egy egész sor szervezetre használjuk, melyek a civil társadalmat alkotják. általánosságban ezeket a szervezeteket az jellemzi, hogy az anyagi haszonszerzéstől eltérő céllal léteznek. Ugyanakkor konkrétan ez a kifejezés a létezés megannyi indokát, a vállalkozások és tevékenységi formák széles skáláját takarja. A civil szervezetek lehetnek kis nyomásgyakorló csoportok - mint például egyes környezetvédő vagy emberi jogi szervezetek -, oktatásügyi jótékonysági szervezetek, a női menekültek ügyeivel foglalkozók, vagy akár kulturális egyesületek, vallási szervezetek, alapítványok, humanitárius segítséget nyújtó programok is, a listát bőven lehetne még folytatni, egészen a hatalmas nemzetközi szervezetekig, amelyek száz meg száz irodával, több ezer taggal rendelkeznek a világ különböző pontjain.

4 A civil szervezetek által megfogalmazott általános problémák  • Pénzügyi instabilitás  • Pályázatfüggő működés  • Projekt-fluktuáció  • Nincsenek főállású alkalmazottak  • Törvényi, jogi, pénzügyi, szervezeti háttér ismereteinek hiánya  • Speciális szakismeret hiánya (önkéntesek, EU-s források bevonása  • Kistérségi együttműködés hiánya  • Lakosság apátiája

5 Fejlesztési terv végrehajtása  Módszerei:  Műhelymunkák: Szervezetfejlesztők, és fejlesztett szervezetek találkozói  Tréningek: Kommunikáció, PR, Civil kurázsi,  Tanácsadás: Adózás, könyvvitel, pályázatírás, bonyolítás  Képzések: nonprofit gazdálkodás-, jog, adománygyűjtés, humánerőforrás menedzsment, stratégiai tervezés, közösségfejlesztés, stb.

6 „Bizottság és a civil szervezetek (NGO-k): szorosabb partneri kapcsolatok építése” (COM (2000) 11)  Profitszétosztás tilalma  Önkéntesség  Intézményesültség  Függetlenség  Közhasznúság

7 Civil szervezetek szerepe az EU-ban  „Bizottság és civil szervezetek (NGO-k): szorosabb partneri kapcsolatok építése” (COM (2000) 11)  Részvételi demokrácia elősegítése  Állampolgárok csoportjai véleményének képviselete  Politika-alkotásban való részvétel  Projektek megvalósításában való részvétel  Európai integráció elősegítése

8 Civil szervezetek és a Bizottság kapcsolata  „Bizottság és civil szervezetek (NGO-k): szorosabb partneri kapcsolatok építése” (COM (2000) 11)  Civil társadalom és párbeszéd segítése  Konzultáció szakmapolitikai döntésekben  Információközvetítés  Pénzügyi forrás – politikák megvalósítása  Közösségi programok, projektek megvalósítása

9 Érdekérvényesítés  EU szinten  Bizottság: konzultációk, szakértői munkacsoportok  Ernyőszervezetek  EGSZB  Itthon, EU kitekintéssel  Strukturális Alapok - programozás, monitoring bizottságok  Európai Parlament - magyar képviselők  Az Európai Unió Tanácsa - EKTB

10 Szociális dialógus, társadalmi párbeszéd, civil participáció fogalmai, tartalma, formái  1. Az Unió intézményeinek, megfelelő esetekben, meg kell teremteniük a lehetőséget a polgárok és a képviseleti szervek számára, hogy megismerhessék őket, és nyilvánosan véleményt cserélhessenek az Unió tevékenységének minden területéről.  2. Az Unió intézményeinek nyílt, átlátható és ismétlődő párbeszédet kell fenntartaniuk a képviseltetett szövetségekkel és a civil társadalommal.  3. A Bizottságnak széleskörű konzultációt kell tartaniuk az érintett felekkel, ezzel is biztosítva, hogy az Unió tevékenysége összefüggő és átlátható legyen.  4. A több mint 1 millió, jelentős számú Tagállamból érkező polgár kezdeményezheti a Bizottság felkérését hatásköre keretein belül, hogy megfelelő javaslatot nyújtson be arra a témára nézvést, amelyről a polgárok úgy vélik, az Uniónak az Alkotmányban rögzítettek betartása végett jogi lépéseket kell tennie. Európai jogszabály kell meghatározza az eljárások rendelkezéseit és a polgárok kezdeményezésének feltételeit, beleértve a Tagállamok

11 Konzultáció  A konzultáció általános szabályai  Részvétel  Nyitottság és felelősség  Hatékonyság  Összefüggés  és minimum sztenderdjei  Tiszta, világos tartalom  A konzultáció célcsoportja  Nyilvánosságra hozatal, publikáció  A részvétel időkorlátai  Visszaigazolás Ernyőszervezetek Ernyőszervezetek fő szolgáltatásai

12 Stratégiai döntés  jól strukturált döntések – algoritmikus probléma megoldás  rosszul strukturált döntések – kreatív, eredeti probléma megoldás  az üzleti döntések 90 %-a programozott, jól strukturált döntés  az üzlet eredményessége mégis a 10%-nyi rosszul strukturált döntésen múlik

13 Ki a jó stratégai döntéshozó?  világos cél (vízió) – tisztánlátás (absztrakciós készség), intellektuális bátorság, önbizalom, magabiztosság,  tudatos út választás (erősségek és gyengeségek alapján)  tud nemet mondani  „az igened legyen igen, a nemed legyen nem”  erőforrásokat világos preferenciákkal rendeli hozzá a választott úthoz, ezért:  tudatos a végrehajtásban  kész taktikai lépésekre  de az irányt sohasem téveszti szem elől  számot vet az akadályokkal, ellenfelekkel

14 Változás és változásmenedzsment A változtatás sikerének kritériumai  1. A szervezet eljutott a jelenlegi állapotból a kívánt állapotba.  2. A szervezet működése az új állapotban megfelel a várakozásoknak, azaz tervezett módon működik.  3. Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott ráfordítások nélkül ment végbe.  4. Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordításai nélkül ment végbe.

15 Kongruencia modell (Illeszkedési modell) Input  Környezet: piacok, verseny, kormány, beszállítók  Erőforrások: tőke, telephely, technológia, emberek, nem tárgyi javak  Előtörténet: kulcsfontosságú döntések, normák és értékek  Stratégia: misszió, támogató stratégiák, fő célkitűzések és részcélok  Transzformációs folyamat  Informális szervezet: menedzselési gyakorlat, vezetői viselkedés, személyközi, csoportközi kapcsolatok, informális  munka Feladat: tudásbeli és készségbeli követelmények, bizonytalanság mértéke (kölcsönös függőség, rutinszerűség), a munkából fakadó jutalmak, a munkával kapcsolatos korlátok és követelmények, az elvégzendő munka. Formális szervezeti viszonyok: szervezeti felépítés, koordinációs és irányítási mechanizmusok, munkakörtervezés, módszerek és gyakorlatok, normák és mérések, fizikai  környezet, humán erőforrás menedzsment rendszere, jutalmazási rendszerek  Egyén: meglévő tudás és jártasság, egyéni szükségletek és preferenciák, jutalom percepciók és –elvárások, háttérfaktorok

16 Kongruencia modell (Illeszkedési modell) 2 Output  Szervezeti: célelérés, erőforrás hasznosítás, adaptációs képesség  Csoport/részleg: termelékenység, együttműködés, a kommunikáció minősége  Egyéni: munkateljesítmény, társas viselkedés, érzelmi válaszok.  Közvetve vagy közvetlenül mindegyik elem hat mindegyik elemre.  A szervezet akkor a leghatékonyabb, ha fő összetevői összhangban vannak egymással.

17 Terminológiai problémák a közszolgáltatások kapcsán TevékenységSzervezet KözhasznúKözintézmény KözcélúKöltségvetési intézmény KözérdekűKözüzem Non-profitKözszféra Not-for-profitKözszektor KözigazgatásHarmadik szektor KözszolgáltatásKözösségi szektor KözszolgálatCivil szféra KözfeladatNon-business szektor

18 A társadalmi igényeket kielégítő szereplők csoportosítása (a szolgáltatás célja és az előállított javak jellege szerint)  Vállalatok (üzleti szektor)  Cél: profit szerzése  Javak: magánjavak (a fogyasztók piaci árat fizetnek)  Közintézmények (költségvetési szektor)  Cél: kollektív igények kielégítése  Javak: közjavak (politikai döntés alapján)  Közüzemek (Közüzemi szektor)  cél: profitszerzés és kollektív igények kielégítése  Javak: megfizettethető javak  Civil szervezetek (non-profit szektor)  Cél: egyéni igények kielégítése, de közhasznú  Javak: közös javak

19 „Non-business” szektor  Költségvetési, közüzemi és non- profit szektor  Főtevékenység:kollektív igényeket kielégítő és/vagy közhasznú szolgáltatások Fogyasztói igény jellege Egyéni Civil szervezetekVállalkozás (üzleti szektor) Privát szféra Kollektív Közintézmény (költségvetési szektor) Közüzemek (közüzemi szektor) Közszolgáltatási szféra közhasznúprofitszerzés Szolgáltatás célja

20 Információs társadalom, hálózati gazdaság  A szereplők korábbihoz képest sokkal szélesebb körének és sokkal intenzívebb összefonódása, kölcsönös egymásra utaltsága  A business-szektor működésében megjelenő marketing/menedzsment módszerek alkalmazása a non-business szektorban  A business-szféra bekapcsolódása a non-business szektorba  A társadalmi igények kielégítésének alapfeltétele a szektorok harmonikus együttműködése  Az üzleti szektorban lezajlott, a közszférában napirendre került (szervezeti hatékonyság, működési szabályok, menedzsment átalakulása), a civil szervezeteknél a kezdeteknél tart a gazdasági és a tudati rendszerváltás

21 A non-business szektorhoz tartozó szervezetek fontosabb kvalitatív jellemzői Szektorok Jellemzők „Non-business” szektor Üzleti szektor Közszolgáltatási szféra Non-profit szektor Költségvetési szektorKözüzemi szektor SzervezeteiKözintézményekKözüzemekCivil szervezetekVállalatok Előállított javakKözjavakMegfizettethető javakKözös javakMagánjavak Kielégített igényekKollektív Egyéni Fogyasztás finanszírozója KöltségvetésKöltségvetés+ fogyasztó Adományozó, szponzorFogyasztó Tevékenység céljaKözhasznúProfitszerzésKözhasznúProfitszerzés Szférához csatolásKözszolgáltatási szféra Privát szféra TulajdonformaÁllamiÁllami/vegyesMagán Működési formaKöltségvetési intézményVállalatAlapítvány, egyesület, közhasznú társaság Egyéni, társas vállalkozás

22 Megállapítások  A költségvetési és az üzleti szektor minden vonatkozásban eltér egymástól  A non-profit szektor több dologban hasonlít az üzleti szektorra, mint a közüzemi vagy a közintézményi szektorra  A közüzem átmenet a költségvetési szervezetek és a vállalatok között  A non-business szektor nem tekinthető homogénnek  A non-profit szektorban eredményesen alkalmazható módszerek közelebb állnak az üzleti szektor megoldásaihoz

23 Az egyes szektorok menedzsment sajátosságai Költségvetési szektorKözüzemi szektorNon-profit szektorÜzleti szektor A szervezet céljaEllátási kötelezett- ségek elvégzése Közellátás rentábilis megvalósítása Szolgáltatási teljesítmény maxima-lizálása Profitszerzés maximalizálása TagokKöz-alkalmazottak köztisztviselők AlkalmazottakAlkalmazottak és önkéntesek alkalmazottak Irányítási mechanizmus Szabályozott állami felügyelet Hivatali menedzsment Testületi útTulajdonosok vagy megbízottaik KörnyezetPolitikai alapon nyugvó túlszabáyozott-ság Korlátozott piaci befolyás Igény-gazdaságPiaci verseny

24 A non-business szféra helye, szerepe, sajátosságai a hálózati gazdaságban A non-business szektor számára nagyobb kihívás a hálózati gazdaság, mint az üzleti szektor számára A hálózati gazdaság két alappillére: önszerveződés és önfenntartás A közszolgáltatásokat viszont központilag hozzák létre és központilag is finanszírozzák A közszféra a kihívásoknak a „vállalkozói szellemű” működés felé elmozdulva próbál megfelelni Minden gazdasági szervezet valamilyen hálózat tagja: klaszterek

25 Gazdasági paradigmaváltás KlasszikusHálózati StabilitásFolyamatos alkalmazkodás A szervezeti hierarchia kiterjesztéseA szervezeti hierarchia lebontása Hosszú távú tervezésAzonnali reagálás Menedzsment szerep: versengésMenedzsment szerep: kooperációs készség Egyedi szervezetekHálózatok, klaszterek (egy adott iparág versenyző és kooperáló vállalatainak, kapcsolódó és támogató iparági szereplőinek földrajzi koncentrációja) Fizikai folyamatok menedzseléseA cég tudásának menedzselése Közszolgáltatások: hatósági funkció, ellátási kötelezettségek Közszolgáltatások: kooperáció a gazdasággal, az érdekeltek mobilizálása, katalizátorszerep

26 Az 5 tényezős versenyerő Porter szerint Meglevő, illetve új belépők fenyegetése Versenytársak fenyegetése Helyettesítő termékek fenyegetése Szállítók alkupozíciója Vevők alkupozíciója Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp

27 Az Öt Versenyerő-modell: az elemzések kulcseszköze Forrás: Porter, M. (1979): How Competitive Forces Shape Strategy? Harvard Business Review 57, No.2. March-April, pp Más iparágak cégei által kínált helyettesítő termékek A termékek és szolgáltatások vevői A kulcsinputok beszállítói Potenciális új belépők A beszállítók alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők A vevők alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők Kívülállók piaci törekvése a vásárlók elcsábítására saját helyettesítő termékeik vásárlásáért Új riválisok belépésének fenyegetéséből származó versenyerők Harc a meglévő versenytársakkal A rivális cégek versenyerői, harcban a jobb piaci pozícióért és más versenyelőnyökért

28 A versenyelőnyök Porter szerint Input feltételek fejlettsége (erőforrás, tőke, infrastruktúra) Szervezet Keresleti feltételek fejlettsége (a piac igényessége, nyomása) Kapcsolódó ágazatok fejlettsége (támogató, kiszolgáló, non-profit ágazatok) Versengés fejlettsége (intenzitása, innovációra ösztönzése) Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp

29 Gazdasági hálózatok  Üzleti hálózatok vs. gazdasági hálózatok  Az üzleti szféra csak a vállalkozásokat foglalja magában, a gazdasági szféra a közszférát és a civil szervezeteket is  A társadalmi igények kielégítésében valamennyi szereplő gazdasági jellegű tevékenységet végez  Az üzleti hálózatokban jelen vannak a közszféra, sőt a civil szféra szereplői is  Az adminisztrációs nyilvántartásban szereplő, jogilag létező, adószámmal rendelkező valamennyi egység gazdasági szervezetnek tekinthető

30 Hálózati jellemzők a non-business szektorban  Az összes gazdasági szervezet gyakorisági megoszlása a foglalkoztatottak létszáma alapján gyorsan csökkenő hatványfüggvénnyel leírható (80%: 0-1 főt foglalkoztató, 16%: 2-49 főt foglalkoztató, 4%: 50 főt és ennél nagyobb létszámot foglalkoztató)  A szervezetek zöme a mikro méretű kategóriába tartozik, a nagyobb szervezetek tapasztalatai, módszerei kevéssé hasznosíthatók  Az önszervező elvek teljesülése legjellemzőbb a szolgáltató és az agrárágazatban, leginkább torzul a költségvetési intézményeknél, főként a közüzemi szolgáltatóknál  Az üzleti és a civil szervezetek alapvetően hasonló elemi szabályokat követnek  A költségvetési és a közüzemi (közszolgáltatási) szféra struktúrája egységes, mindkettő alapvetően eltér az üzleti és a non-profit szférától  A közszolgáltatási menedzsment sajátosságait megszabja az elemi szabályok torz érvényesülése és mérettől való függetlensége

31 Non-business szervezetekre érvényes megállapítások  Speciális vonásai erőst hatást gyakorolnak az alkalmazható menedzsmentelvekre és –módszerekre  Jellemző szervezeti megoldások  Az üzleti vállalkozásokhoz hasonlóan a szektor szervezeteinek jelentős hányada rendelkezik formális stratégiával, alkalmazzák a stake-holder analízis módszereit  A non-business szervezetek esetében a követendő értékrend inkább etikai normákban nyilvánul meg (személyiségi jogok védelme, átlátható gazdálkodás a közpénzekkel, partneri viszony az ügyfelekkel)  Az emberi erőforrások menedzselése jellemző sajátosságokkal bír (önkéntes munka szervezése és motivációja, specialisták és generalisták együttműködése, testületekben végzett munka)

32 A non-profit szervezetek menedzsmentje/1. Szektoriális jellemzők, alapok  Napjainkra csaknem minden, ami befolyásolja a non-profit szektorban nyújtott szolgáltatásokat (kormányzati bürokrácia világa,politikai környezet, üzleti bürokrácia világa, személyes világ), alapvetően megváltozott  A két szektor (business, non-business) egymást megtermékenyítő jellege  Definíciós problémák: az intézmények névvel különböztették meg magukat az üzleti világ és az államkormányzat szerveitől („nem üzleti”, „nem profit”, stb.)  Integratív jellegű definíciók (3. szektor, független szektor stb.)  1989 USA Internal Revenue Code (IRC): adózási kedvezményi státusz az ún. non-profit szervezeteknek

33 Nemzetközileg elfogadott, karakterisztikus szektoriális jellemzők 1. Nem profitorientáltak Nem a profitszerzés megtiltása, hanem az esetlegesen elért profit szétosztásának tilalma 2. Közhatalmi funkciót nem gyakorolnak, nem függnek közvetlenül a kormányzattól Működési, vezetési, gazdálkodási autonómia 3. Intézményesültek Szabályos vezetőség és kialakult működési szabályok 4. Közhasznúak évi CLVI. törvény a közhasznú szervezetekről: tágabb értelmezésben minden öntevékeny szervezet közhasznú; szűkebben értelmezve a közjót csak azok a szervezetek közhasznúak, amelyek nemcsak tagjaikat, hanem a tágabb közösség érdekeit is szolgálják 5. Adományokból való működés és öntevékenység Ez nem mond ellent a költségvetési támogatásnak, a vállalkozói tevékenységnek, a szolgáltatásaikért cserébe kapott ár- és díjbevételeknek 6. Politikai szervezetek kizárása A magyar gyakorlat a pártokat nem, de az őket támogató egyesületeket, alapítványokat beveszi a non-profit szervezetek kategóriába

34 A szektor hazai fejlődése  A magyar non-profit szektor viharos fejlődésének okai  Állam és társadalom kapcsoltrendszerének átalakulása már a rendszerváltás előtt  Csökken az ellenállás az átalakulással szemben  Kialakultak a konflikus-kezelési módok (munkaadók és – vállalók, kormányzati szervek és érdekképviseletek)  Kiépültek a 3. szektor intézményei  A modernizáció mo-i formája a non-profit szektorban az amerikaihoz áll legközelebb: vállalkozói jelleg, az intézményfejlődés vegyes formája (alapítvány, közalapítvány, egyesület, szakszervezet, kht, szakmai érdekképviselet stb.)  Az alkalmazott menedzsmentelvek és módszerek nagy része amerikai eredetű  december 31:  működő non-profit szervezet Mo-on  főállású munkavállaló, 400ezer önkéntes

35 A non-profit szervezetek száma (KSH 2008) ÉvAlapítványTársas nonprofit szervezetÖsszesen 1862 a) b) – – c)

36 A helyben működő nonprofit szervezetek átlagos száma, 2008 SzervezettípusFőváros Megye- szék hely Többi város Község Összesen Alapítványok6 974,0304,224,61,67,6 Társas nonprofit szervezetek 8 919,0480,341,54,013,0 Összesen ,0 784,566,15,620,6

37 A nonprofit szervezetek száma szervezeti forma és településtípus szerint, 2008 Településtípus Szervezeti forma alapítványköz-alapítványegyesületköz-testület munka-vállalói érdek- képviselet Főváros Megyeszékhely Többi város Község Összesen A nonprofit szervezetek száma szervezeti forma és településtípus szerint, 2008 (folytatás) Településtípus Szervezeti forma Összesen szakmai, munkáltatói érdek- képviselet köz-hasznú társaság nonprofit intézmény egyesülés Főváros Megyeszékhely Többi város Község Összesen

38 A nonprofit szervezetek száma szervezeti forma és bevételnagyság szerint, 2008 Bevételnagyság, ezer Ft Szervezeti forma alapítványköz-alapítványegyesületköz-testület munka-vállalói érdek- képviselet – – – – – Összesen A nonprofit szervezetek száma szervezeti forma és bevételnagyság szerint, 2008 (folytatás) Bevételnagyság, ezer Ft Szervezeti forma Összesen szakmai, munkáltatói érdek- képviselet köz-hasznú társaság nonprofit intézmény egyesülés – – – – – – Összesen

39 A nonprofit szervezetek száma bevételnagyság és tevékenységcsoportok szerint, 2008 Tevékenységcsoport Bevételnagyság Össze-sen –50 ezer Ft51–500 ezer Ft 501– 5000 ezer Ft 5001– ezer Ft ezer Ft– Kultúra Vallás Sport Szabadidő, hobbi Oktatás Kutatás Egészségügy Szociális ellátás Polgárvédelem, tűzoltás Környezetvédelem Településfejlesztés Gazdaságfejlesztés Jogvédelem Közbiztonság védelme Többcélú adományosztás, nonprofit szövetségek Nemzetközi kapcsolatok Szakmai, gazdasági érdekképviselet Politika Összesen

40 A non-profit szervezetek működésének környezetét alkotó világméretű tendenciák  Információs globalizáció  Kulturális globalizáció  Kihívások a társadalom részéről  Növekvő mobilitás  Demográfiai változások  A gondoskodó állam háttérbe szorulása  A társadalmi értékek módosulása, a politika szerepének látszólagos felértékelődése  Határokon átnyúló kihívások  Környezetszennyezés, az állatvilág megmentése, a bűnözés, a fogyasztási javak minőségének biztosítása

41 A globalizáció fogalma  A társadalmi élet világméretű összekapcsolódásának határokon átnyúló, egyre szélesedő, mélyülő és gyorsuló folyamata.  A mind intenzívebb kölcsönös kapcsolatok és függőségek világméretű rendszerének kialakulása  A társadalmi és kulturális rendszerek földrajzi korlátai fokozatosan háttérbe szorulnak  Az emberi közösségek az újkortól kezdve gyorsuló ütemben lépnek egymással érintkezésbe, és a világgazdaság kialakulásával párhuzamosan fokozatosan egy jövőbeli mega- társadalom irányába haladnak.

42 A non-profit szervezetek menedzsmentjének szervezeti alapjai  Hiányoznak magyar területen a non-profit szervezetek vezetésére és szervezésére (menedzsmentjére) irányuló vizsgálatok, elemzések, elméletek, ezek pótlása fontos  A témának jelentős nemzetközi irodalma van  A korábbi évekből származó kutatási előzmények aktualizálása időszerű  A non-profitok körében releváns igény

43 A non-profit szervezetek négy típusa  Jövedelemforrásuk alapján  Adományokból élő (pl. Vöröskereszt)  Üzleti bevételekből - üzleti szolgáltatások ár- és díjbevételéből - élő (pl. non-profit szociális otthonok)  Irányítási módjuk alapján (ki irányít, ki választja meg a vezetőket)  „önigazgató”: az irányításról azok döntenek, akiktől a szervezet jövedelme származik  „vállalkozói”:  Együttesen  Adományokból élő önigazgató  Adományokból élő vállalkozói  Üzleti bevételekből élő önigazgató  Üzleti bevételekből élő vállalkozói

44 Viselkedési és leíró modellek/1.  Optimálási modellek (vállalkozói non-profit)  Szolgáltatásaik mennyiségének és/vagy minőségének emelése (mennyiség: bizalomépítés, emberbaráti célok, minőség: értelmiségiek, művészek)  Intézményi költségvetés növelése  Költségcsökkentésre törekvés  Hatékonysági problémák (vállalkozói non-profit)  A non-profit szervezetek hatékonysága mindenképp alacsony lesz, mert hiányoznak a profitérdekelt tulajdonosok, akik ezt kikényszerítenék  Csak azokban az ágazatokban vannak jelen, ahol a piac nem működik tökéletesen  Menedzsereik viselkedése különbözik a vállalatok menedzseréitől (nem érdekeltek a haszonban, a profit szétosztásának tilalma)  4 mód a hatékonyság növelésére (Porter-Kramer 1999)  A támogatásra legalkalmasabb kedvezményezettek kiválasztása  Jeladás más befektetőknek  A támogatottak teljesítményének javítása  A működési területen a tudomány és a gyakorlat fejlesztése

45 Viselkedési és leíró modellek/2.  Önigazgatási modell (önigazgató non-profitok)  Tagjaiknak és adományozóiknak irányítása alatt működnek  Milyen módon befolyásolják a tagok és adományozók a szervezetek viselkedését  Tanuló szervezetek (önigazgató non-profitok)  Jelentős igény a menedzsment professzionalizációjára  Adaptációs képesség  A tudás sokszínűsége  Elkötelezettség (belső) és felhatalmazás  A feladatokat az egyének (a szervezet tagjai) határozzák meg  A feladatok elvégzéséhez szükséges magatartást az egyének határozzák meg  A teljesítménycélokat a vezetők és a tagok együtt határozzák meg  Az adott cél fontosságát az egyének határozzák meg

46 Tanuló szervezetek (folyt.)  A tanuló szervezet az adaptációs készségen és a tudás sokszínűségén alapul  A szervezeti tagok elkötelezettsége érdekében iránymutató elképzelések megfogalmazása  A tanulás infrastruktúrájának biztosítása a szervezeten belül: „tervezés mint tanulás” elv érvényesítése  A szervezeti vezetők (kuratóriumok tagjai, ügyvezetők) tanulási képességeinek fejlesztése

47 A bürokratizálódás veszélye a professzionalizálódó non-profit szervezeteknél  Lassú döntéshozatal  Sok felesleges kiadás  Nem fogyasztóközpontú  Nem képes rugalmasan válaszolni  Túlzott adminisztrációt von maga után

48 non-profit szervezetek menedzsmentje/2. Jellegzetességek és menedzsment funkciók IsmertetőjegyekVilágosan megkülönböztethetők A vállalatoknálA non-profit szervezeteknél 1. Fő célkitűzéseBiztosítani a befektetett tőke hozamátA szolgáltatások specifikus igényeket elégítenek ki 2. A vevőkör igényeinek kielégítéseLefedni a piaci igényeketLefedni a tagok speciális igényeit 3. A döntések irányítottságaA döntéseket a piac, a vevőkör magatartása és a konkurencia irányítja A szolgáltatásokról maguk a tagok döntenek. Nem piaci helyzetben működnek 4. Előállított javakMagán és egyéni javak, amelyek csak kereskedelmi forgalomba hozhatók Kollektív javak. Előfordulnak egyéni szolgáltatások is, amelyeket a tagok eladhatnak 5. PénzeszközökBefektetett tőke és az eladásból származó jövedelem Tagdíjakból vagy adókból származó jövedelem, illetve az eladott szolgáltatásokból 6. A munkafaktorA munkatársak zömét teljes munkaidőre alkalmazzák A tagok önkéntes részvétele (bizottságok, alcsoportok: aktivista munka) 7. HatékonyságA hatékonyságot az üzleti forgalom, a piaci részesedés, a haszon tükrözi Nehéz mérni a hatást, ráfordítás-érzékenység

49 Igazgató és kulcsemberek Tagok Pénzügyi alapok Választópolgárok Kormányzat Kuratórium További alkalmazottak Önkéntesek Non- profit szervezet Kapcsolatok menedzsmentje:egy tipikus non-profit szervezet stake- holderei Forrás: Slevin, D. P.: The Whole Manager. AMACOM, New York, o.

50 A non-profit szervezetek jellemző funkciói  Szolgáltatásnyújtás  A szolgáltatásokat nyújtó rendszerek fejlesztése, tervezése  A szükségletek és az igények felismerésének fejlesztése  A jó közösségi kapcsolatok megőrzése (PR)  Pénzügyi források és adományok gyűjtése  Pénzügyi tevékenység  Személyzeti munka és képzés  Menedzseri és koordinációs munkák  Logisztikai munkák  Irodai munkák

51 9 probléma, amellyel minden vezetőnek szembe kell néznie  Tervezési probléma  krízisek  Rendszerezés problémája  kép az egészről  PR problémája  a környezet nem ismeri a szervezetet  A pénzszerzés és adománygyűjtés menedzselése  egyre több pénzre van szükség  Pénzügyi, információs rendszer  zavaros beszámolók  Kommunikációs problémák  tagok és a szervezet közti gyenge kommunikáció  „Mit tegyünk?” helyett „Mit ne tegyünk?  Gyenge problémamegoldás  A csoportmunka szervezése elégtelen  egyre nehezebb önkénteseket találni  Rosszul alkalmazott motivációs rendszer  a legjobb munkatársak gyorsan kiégnek

52 Egy non-profit szervezet leírása Profil, tevékenységi kör Politika Stratégia Szervezet Alapítványi forma MenedzsmentÜgyvezetés Támasz Működés Szükségletek felismerése Pénzügyi forrásokÜgyvitel PR

53 Testületi formák  Vezető testületek (hatalommal, a hierarchia csúcsán)  Tanácsadó testületek (hatalom nélkül)  Vonalbeli testületek (hatalommal, a hierarchia alsóbb szintjén)  Munkacsoport testületek (kisebb méretű szervezeteknél, hatalom és végrehajtás együtt)

54 Munkatársak Befizetők A hatalom birtokosai Beszállítók Közvetlenül érintettek Végrehajtók Kliensek A tagok által ellátott szerepek egy non-profit szervezeten belül A non-profit szervezetek tagjainak szerepei Forrás: Slevin, D. P.: The Whole Manager. AMACOM, New York, o.

55 Az önkéntesek  Voluntary Organisations  Az önkéntesek teljes piaca a társadalom szinte valamennyi tagja  Önkéntes szerepek:  Vezetés (igazgatósági vagy vezetőségi tagok, kurátorok, bizottsági tagok stb.)  Direkt szolgálat (szervezeti tagság, készenléti szolgálat, táborozásokon való részvétel stb.)  Külső tagság (laza kapcsolódás, alkalmi feladatok végzése)  Az önkéntesek típusai motiválhatóságuk szerint:  Igényvezérelt (alacsony igényszintű személyek)  Kívülről irányított (mások viselkedési mintáinak követése)  Belülről irányított (értékeit és prioritásait önmagából származtatja)

56 A non-profit vezetőség (elnökség, kuratórium) felelősségi területei  A szervezet küldetésének, céljainak, feladatainak meghatározása  A szervezet éves működési költségeinek és bevételeket biztosító feladatainak szervezése, közreműködés az adományszerzésben  Működési irányelvek meghatározása és végrehajtásuk ellenőrzése  A szervezet vezető tisztségviselőinek és felelős alkalmazottainak kinevezése és munkaviszonyuk megszüntetése  Kapcsolat tarása a közösséggel  A szervezet munkájának népszerűsítése

57 Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal o. A sikeres vezetés 7S modellje  Főcélok (Superordinate Goals)  Stratégia (Strategy)  Struktúra (Structure)  Személyzet (Staff)  Stílus (Style)  Képességek (Skills)  Rendszerek (Systems)

58 Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal o. A sikeres vezetés 7S modellje  Főcélok (Superordinate Goals)  A szervezet tagjait átható lényegesebb vélemények és vezető koncepciók  Stratégia (Strategy)  A célok eléréséhez szükséges főbb erőforrások allokációs terve  Struktúra (Structure)  A szervezeti séma jellemzése (funkcionális, decentralizált stb.)

59 Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal o. A sikeres vezetés 7S modellje  Személyzet (Staff)  A fontosabb személyzeti kategóriák demográfiai jellemzése a cégen belül (mérnökök, vállalkozók, MBA-k stb.)  Stílus (Style)  A menedzserek célkezelési módja A szervezet kulturális stílusa  Képességek (Skills)  A cég és a kulcsszemélyek megkülönböztető képességei  Rendszerek (Systems)  Rutinszerű folyamatok és jelentések, formalizált nyilvántartásokkal

60 A non-profitok menedzsmentjének összefoglalása  Munka-intenzívek (kiemelt feladat az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás)  Versenyképes fizetést kell adniuk  Az ösztönzés korlátokba ütközik  A minőségre, jó hírnévre koncentrálnak, a munkaköri autonómia magasabb foka  Általában centralizált szervezetek  A pénzügyi források megteremtése itt is fő feladat  Önkéntesek jelenléte, sajátos munkaszervezési és ösztönzési eljárások szükségesek  A változások dinamikája szükségessé teszi a változásmenedzsment módszereinek, eszközeinek, modelljeinek alkalmazását

61 Alapvető civil szervezeti Pénzügyi ismeretek 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése 2. A foglalkoztatás költségei 2010-ben, béren kívüli juttatások 3. Éves költségvetés megtervezése 4. Cash flow készítése, elemzése 5. Bizonylatolási rend a mindennapi munka során 6. Pénzügyi (stratégiai) tervezés – a költséghatékonyságra és a likviditás fenntartására tekintettel

62 Alapvető civil szervezeti Pénzügyi ismeretek 7. Az operatív tervezés 8. Projektek pénzügyi tervezése 9. Elszámolható költségek – ESZA típusú projektek 10. A pénzügyi elszámolás feltételei

63 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése  Források/bevételek:  Tagdíjak  Szponzorok támogatása  Adományok  1 %  Pályázatok  Megrendelések, szolgáltatások  Vállalkozói tevékenység

64 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése  Bevételek növelésének lehetőségei:  Tagdíjak emelése  Új szponzorok megkeresése, a meglévő szponzorok megtartása a korábbi támogatásuknak köszönhető eredmények bemutatásával  Új adományszervezési technikák elsajátítása, bevezetése, a meglévők hatékonyságának fokozása  1 %-os kampány felülvizsgálata, új stratégia kidolgozása  Pályázatíró tanfolyam elvégzése, pályázatírási technikák, „szaknyelv” elsajátítása, folyamatos pályázatfigyelés, releváns pályázatok megírása, benyújtása

65 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése  A piaci igények felmérése, megfelelő színvonalú szolgáltatások nyújtása, termékek előállítása - versenyképes áron, szerződés szerinti teljesítés (idő, minőség), jó kapcsolat kialakítása és fenntartása a megrendelőkkel, vevőkkel

66 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése  Kiadások  Működési jellegű  rezsi költségek  irodabérlet  nyomtatvány, irodaszer  könyvelés  bankszámlavezetés  adminisztratív teendők  ha van ingatlan: állagmegóvás, felújítás

67 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése  Programokhoz köthető  Projekt személyzet (projektmenedzsment, megvalósítók) biztosítása  Juttatások a célcsoport részére (utazás, szállás, étkezés, ösztöndíj, képzési támogatás, szociális segély, munkaruha, munkabér, étkezési utalvány, stb.)  Eszközbeszerzés  Felújítás  Rendezvényszervezés  Irodabérlet, terembérlet

68 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése  Oktatási költségek  Szakértői díjak  Adminisztrációs költségek (irodaszer, telekommunikáció, posta, bank)  Könyvelés  Egyéb szolgáltatás vásárlás (pl. buszbérlés, nyilvánosság biztosítása)

69 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése  Költséghatékonyság, költségtakarékosság a források szűkössége és a tagoknak, támogatóknak, az adófizetőknek, valamint a nyilvánosságnak való elszámolás miatt kiemelt szempont a civil szervezetek gazdálkodásában is, akkor is ha  Saját bevételt költ el a szervezet vagy  Magánemberektől vagy  Vállalatoktól vagy  Más civil szervezetektől kap támogatást vagy  Pályázati pénzből fedezi a kiadásokat

70 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése  Kiadások csökkentésének lehetőségei:  Takarékoskodás az energiával  Tonerek újratöltése  2 oldalasra nyomtatás és/vagy 2 oldal egy oldalra  Használt papír hátoldala jegyzetpapírnak  Költségek elemzése – pl. étkezési utalvány kezelési költsége: 300 Ft és 400 Ft-os címletnél: 30 Ft Ft értékű vásárlásnál melyik éri meg?  Papír alapú dokumentálásról elektronikusra való áttérés  Posta költség csökkentése használattal  Legálisan letölthető jogszabályok, szakirodalmak az Internetről Sok kicsi sokra megy!

71 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése  Kiadások csökkentésének lehetőségei:  Telekommunikációs költségek csökkentése a szervezet szokásaihoz illeszkedő legkedvezőbb tarifacsomag kiválasztásával vagy ingyenes vagy kedvezményes telefon és Internet hozzáférés pályázati úton való elnyerése  Skype használata  A számlavezető bank és bankszámla csomag okos kiválasztása – a szervezet jellemző forgalmához és a költségek elszámolhatóságához igazítva (Számoljon és tárgyaljon, mielőtt szerződik!)  Jótékonyságból ingyenesen könyvelő irodák, vállalkozók megkeresése

72 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése  Kiadások csökkentésének lehetőségei:  Vásárlások időzítése a kedvezményes időszakokra (akciós termékek, szolgáltatások – ugyanaz a minőség olcsóbban)  Törzsvásárlói kedvezmények kihasználása  Beszerzések koncentrálása – mennyiségi kedvezmények  Árukapcsolásból fakadó költségmegtakarítás  Bartell  Támogatások megszerzése, elnyerése (pl. ingyenes termék, szolgáltatás, pénzbeli támogatás – pályázat)  Bértámogatás a Munkaügyi Központtól  Önkéntesek foglalkoztatása (regisztráció SZMM-nél!)

73 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése A kiadásokhoz megfelelő forrást kell találni.  Működési költségekhez – NCA működési pályázat, saját bevétel, stb.  Projekt/program/tevékenység költségeihez – NCA szakmai pályázatok, egyéb pályázatok, bármilyen egyéb forrás – kivéve működési támogatás

74 2. A foglalkoztatás költségei 2010-ben  Minimálbér összege: Ft  Középfokú havi garantált bérminimum: Ft  Munkáltatót terhelő járulékok: bruttó bér 27%-a (TB) a főállású munkavállaló után nem kell EHO-t fizetni és megszűnt a Munkaadói járulék. Br Ft + 27% TB ( Ft) = Ft Dolgozónak nettó: Ft Br Ft + 27% TB ( Ft) = Ft Dolgozónak nettó: Ft

75 2. Béren kívüli juttatások  Adómentesen adható:  Dolgozónak adott Internet hozzájárulás: Internet szolgáltatás havi- és forgalmi, illetve az internet-hozzáférés létesítésének díjára vehetnek igénybe.

76 2. Béren kívüli juttatások  A kedvezményes adózású körben 25 %-os adóteherrel adható:  MELEGÉTEL utalvány: havi 18 ezer Ft-ig  ISKOLAKEZDÉSI utalvány: éves szinten a minimálbér 30 %-a / gyermek ( Ft/gyermek)  Helyi közlekedési bérlet: a közlekedési társaság tarifája szerint  Üdülési csekk: éves szinten a minimálbér összegéig  Önkéntes nyugdíjpénztár: havonta a minimálbér 50 %-a  Önkéntes egészségpénztár: havonta a minimálbér 30 %-a

77 2. Béren kívüli juttatások  A normál adózású körben 97,89 %-os adóteher hárul az alábbi Cafeteria elemekre:  ENNI-KÉK hideg étkezési utalvány  AJÁNDÉK utalvány  KULTÚRA utalvány A normál adózású elemek esetében 2010-ben megszűnnek a korábban érvényes értékhatárok, így azok korlátlan mértékben adhatók a megfelelő mértékű adó megfizetése mellett.

78 3. Éves költségvetés megtervezése  A szervezet fenntartásához, működtetéséhez várhatóan szükséges fix költségek:  Iroda fenntartás  Adminisztrátor foglalkoztatása  Bankszámla vezetés  Könyvelés  Forrásszerzéshez és alapvető adminisztrációhoz szükséges nyomtatványok, irodaszerek  A szervezet cél szerinti tevékenységének végzésével kapcsolatban felmerült költségek (milyen volumenben?)

79 3. Éves költségvetés megtervezése  A fix költségek fedezetének megteremtéséhez szükséges lépések, források:  Tagdíjak, egyéb kintlevőségek beszedése  Támogatások, pályázati források megszerzése  Egyéb bevételek megteremtése

80 3. Éves költségvetés megtervezése  Változó költségek: amelyek az alaptevékenységek végzésén felül merülnek fel – minél több feladatot végez a szervezet, annál nagyobb lesz az összes változó költség. Akkor célszerű új tevékenységeket bevállalni, ha megvan hozzá a forrás is – pl. pályázat elnyerése esetén. Feladat: Tervezze meg az Önök civil szervezetének évi költségvetését jelenlegi ismeretei, várakozásai szerint!

81 4. Cash flow készítése  A cash flow a pénzáramlás kimutatására szolgál, amely megmutatja a szervezet likviditását az egyes időszakokban.  Így segítségével prognosztizálható a szervezet likviditása. Rámutat a kritikus pontokra, problémás helyzetekre, így ezekre előre fel lehet készülni, megoldásokat találni.  A szervezet igényei szerinti időbontásban elkészíthető (pl. heti, havi, fél éves kimutatás).

82 4. Cash flow készítése  Feladat: Az előző feladatban megtervezett éves költségvetés alapján készítse el szervezetének havi bontású cash flow-ját az év első 6 hónapjára! (Ajánlott az Excel program használata.)  Dolgozzon ki megoldási javaslatokat a likviditási problémák megoldására! (pl. OPM)

83 5. Bizonylatolási rend  Legfontosabb, a mindennapi munka során használt pénzügyi, számviteli bizonylatok:  Számla (készpénzes átutalásos)  Bevételi pénztárbizonylat  Kiadási pénztárbizonylat  Kiküldetési rendelvény

84 5. Bizonylatolási rend  A bizonylatok kitöltésénél ügyelni kell a formai és tartalmi követelményekre:  Minden szükséges rovat legyen kitöltve (mennyiségi egység, egységár, adószám, stb.)  Ha van szerződés, azzal összhangban kerüljön kiállításra  A teljesítésnek megfelelően legyen kiállítva a számla  Készpénzes számla esetében a teljesítés, a kiállítás és a fizetés ideje megegyezik, átutalásos számlánál nem feltétlenül  A pénztárbizonylatoknál nem lehet ugyanaz a pénztáros és az utalványozó

85 5. Bizonylatolási rend Feladat: A kiosztott bizonylatminták használatával gyakorolja azok helyes kitöltését a megadott adatok alapján! 1. Szervezetük bankszámlájáról Kiss Lajos nevű munkatársa felvett forintot, melyet a házi pénztárban helyeztek el. Állítsa ki a bevételi pénztárbizonylatot! 2. Saját autójával Kecskemétről Budapestre utazott egy konferenciára december 8-án. Az APEH honlapján található fogyasztási norma és elfogadott üzemanyagár alapján számolja ki az elszámolható költséget és töltse ki a kiküldetési rendelvényt!

86 5. Bizonylatolási rend Mellé kiadási bizonylatot is állítson ki saját nevére. 3. Szervezetük bérbe adta oktatótermét a „Bérlő Alapítványnak” én, állítson ki részére számlát! Amennyiben készpénzes a számla, akkor bevételi pénztárbizonylatot is töltsön ki hozzá!

87 6. Pénzügyi (stratégiai) tervezés Feladat: Fentiek ismeretében sorolja fel néhány pontban, hogy milyen szempontokat venne/vesz figyelembe civil szervezetük pénzügyi stratégiai tervezésénél!

88 7. Az operatív tervezés  Tevékenységi ütemterv  Humán erőforrás terv  Pénzügyi terv

89 Tevékenységi ütemterv A szervezetnél vagy egy adott projektben felmerülő tevékenységek  egymásra épülésük és  időbeli bekövetkezésük sorrendjében történő  felsorolása. Megjelenítésének eszköze: GANTT-diagram Ld. mellékelt ábrán

90 Humán erőforrás terv - összeállítása Az egyes feladatokért felelős személyek kiválasztása – a projektcsapat felépítése  Elemei  Kompetencia igények (szakmai kompetenciák, tapasztalatok) meghatározása  Szakértők kiválasztása, hozzárendelése a feladatokhoz  Az egyes erőforrások felhasználási idejének meghatározása  tevékenységütemezés  A meglévő erőforrások biztosítása és a szükséges pótlólagos és tartalék erőforrások biztosítása  A terv szükség szerinti korrekciója az egyenletes kihasználás érdekében

91 Humán erőforrás terv - összeállítása  A csapat – TEAM kiválasztása A személyek kiválasztásánál szükséges a készségek és a személyiségjegyek figyelembevétele:  Specialisták:  egy területet nagyon mélyen ismer  a saját területén jó válaszai vannak  Generalisták:  sok területen van tudása, de nem mély  érti a területek közötti összefüggéseket  jó kérdéseket tud feltenni bármely területen

92 Humán erőforrás terv - összeállítása Szerepek a csapatban:  Vezető - a projektmenendzser  Motivátor – aki lelkesít  Precíz – aki figyel a szabályokra  Gyakorlatias – aki a megoldásokkal foglalkozik  Kritikus – aki a kérdéseket fogalmazza meg  Adminisztrátor – aki az ügyeket intézi

93 Humán erőforrás terv - összeállítása Minden csoporttagnak rendelkeznie kell az alábbiakkal:  Magasszintű szakmai tudás  Problémamegoldó készség  Célorientáltság  Magabiztosság

94 Pénzügyi terv A projekt költségvetésének elemei:  Részletes költségvetés  Szöveges indoklás  Költségek ütemezése  Összesítő táblázatok

95 8. Projektek pénzügyi tervezése A pályázat/projekt költségvetésével szemben támasztott követelmények  A projekt szakmai tartalmához igazodjon.  A támogató által meghatározott maximális összeget ne haladja meg.  A pályázati kiírásban/útmutatóban meghatározott elszámolható költségeket tartalmazza.  Legyen jól átgondolt, precízen kiszámolt és következetes, az egyes pontok legyenek összhangban.  Vegye figyelembe a szervezet likviditási korlátait.

96 8. Projektek pénzügyi tervezése  Érdemes (szakmailag is) átgondolni, hogy mely költségtételek indokolása felel meg a pályázati kiírás filozófiájának. (pl. célcsoport támogatása vagy a menedzsment díjazása)

97 8. Projektek pénzügyi tervezése  Bizonyos költségek a kiíró által meghatározott limitált kereten belül maradjanak. Pl. TÁMOP projekteknél:  Projekt előkészítés költsége max. 6%  Projektmenedzsment költsége max. 12%  Eszközbeszerzés/beruházás max. 15%  Egyéb, általános költség max. 10%  Tartalék max. 5% lehet a projekt teljes költségvetéséből

98 8. Projektek pénzügyi tervezése  A betervezett költségek a reális piaci árakat tükrözzék.  Költséghatékony módszerek/beruházások/beszerzések preferálása.  Olyan tételeket tervezzünk be, melyekről számlát is kapunk. A tervezés időszaka alatt ajánlatos gyakran látogatni a támogató honlapját, ahol a gyakran ismételt kérdésekből (GYIK) is hasznos információkhoz juthatunk. Újabb kérdések felmerülése esetén forduljunk a támogatást kezelő közreműködő szervezethez telefonon vagy ben.

99 9. Elszámolható költségek – ESZA típusú projektek  Személyi jellegű költségek – menedzsment/megvalósítók  Bruttó munkabér/Bruttó megbízási díj  Munkábajárás (bérlet számlával, vagy saját gk.: 9 Ft/km)  Étkezési hozzájárulás (meleg étk Ft-ig 25% SZJA)  Munkáltatói járulékok (27 % TB)  Kiküldetés (Kiküldetési rendelvény, jegy, számla, vagy gk. APEH norma szerint)

100 9. Elszámolható költségek – ESZA típusú projektek Menedzsment költség továbbá:  Pénzügyi vezető számlás díja  Mérlegképes könyvelő számlás díja  Jogi tanácsadó számlás díja – amennyiben a projekt működtetéséhez szükséges

101 9. Elszámolható költségek – ESZA típusú projektek  Célcsoport részére nyújtott támogatások  Képzési támogatás  Szociális támogatás  Étkezés (pl. naponta max Ft)  Szállás (max. ***-os szálloda)  Utazás (költséghatékonyan)

102 9. Elszámolható költségek – ESZA típusú projektek  Eszközbeszerzés/Beruházás – max. 15 %  Építés (felújítás)  Eszközbeszerzés  Számítástechnikai és irodatechnikai eszközök pl. számítógép, mobiltelefon, flipchart tábla, projektor, fénymásoló, fényképezőgép

103 9. Elszámolható költségek – ESZA típusú projektek  Szakmai szolgáltatások  Oktatók  Szakértők díja  Tananyagfejlesztés  Rendezvényszervezés  Projektmenedzsment számlás vállalkozói díjai

104 9. Elszámolható költségek – ESZA típusú projektek  Egyéb szolgáltatások igénybevétele  Nyilvánosság és tájékoztatás biztosítása  Kötelezően előírt Könyvvizsgálat  Közbeszerzési eljárások költségei  Irodabérlet  Általános költségek  Irodaszerek  Szerviz költségek  Bankszámlavezetési díj  Posta és telekommunikációs szolgáltatások

105 9. Elszámolható költségek – ESZA típusú projektek  Tartalék (max. 5%) Felhasználása nehézkes, csak jogszabályi változás esetén lehet átcsoportosítani – külön engedéllyel.

106 10. A pénzügyi elszámolás feltételei  Határidőre benyújtott elszámolás.  A szakmai teljesítéshez kapcsolódó számlák.  Az adott elszámolási időszakban lezajlott szakmai és pénzügyi teljesítés (vagy a kettő közül az utolsó az adott időszakra esik).  Az előírt formanyomtatványok használata.  A számlák és számviteli bizonylatok formai és tartalmi követelményeknek való megfelelősége.  Megfelelően rendszerezett, átlátható beszámoló.

107 10. A pénzügyi elszámolás feltételei  Számlák  A támogatási szerződéssel és az egyes vállalkozói szerződésekkel összhangban kerüljenek kiállításra.  A számlán vevőként a Kedvezményezett neve és címe szerepeljen.  Részben önálló szervezeteknél a fenntartó neve mellett a támogatás kedvezményezettje is legyen feltüntetve.  A számlán a vevő címe a támogatási szerződésben megadott cím legyen.  A projekt kezdete után keletkezett számlák fogadhatók be.  A számlák kiegyenlítése az adott elszámolási időszakban történjen (ettől eltérő lehet: előfizetések).

108 10. A pénzügyi elszámolás feltételei  A számlák ellenértékének kifizetését igazoló bizonylatok  Kiadási pénztárbizonylat – pénztári kifizetéseknél  Bankszámlakivonat – átutalás esetén  Ezeknek egyértelműen kapcsolódniuk kell a számlákhoz.  Szerződések, megrendelők  Teljesítésigazolás  A költségek jogosultságát tanúsító elfogadó nyilatkozat (szolg.)  Átvételi igazolás (beszerzés esetén)  Műszaki ellenőri igazolás (építésnél)

109 10. A pénzügyi elszámolás feltételei  Teljesítést igazoló dokumentumok különösen:  Szállítólevél  Átadás-átvételi jegyzőkönyv  Műszaki teljesítést igazoló nyilatkozat  Teljesítményigazolás (szolg.)  Jelentés  Üzembe helyezési okmányok  Jelenléti ív  Jegyzőkönyv  Emlékeztető  A feladat eredményeként elkészült produktum

110 10. A pénzügyi elszámolás feltételei  Bérek, megbízási díjak  Munkaszerződés/megbízási szerződés (benne hiv. a projektre)  Munkaköri leírás  Bérjegyzék/fizetési jegyzék  Munkaidő nyilvántartás  A szervezet havi/negyedéves/éves adóbevallása  Kifizetés bizonylatai a nettó bér kifizetéséről és a járulékok átutalásáról  Összevont utalás esetén nyilatkozat, hogy az összevont tétel milyen az adott projektre elszámolni kívánt költséget tartalmaz.  Nettó finanszírozású intézmények esetén az „információs táblák” és egy nyilatkozat az elszámolni kívánt összegről.

111 10. A pénzügyi elszámolás feltételei  Étkezési hozzájárulás  Számla  Átadás-átvételi igazolás (munkavállaló részére)  Kifizetés bizonylata  Hivatali gépjármű használata  Útnyilvántartás/menetlevél  A szervezet gépkocsi használatra vonatkozó eljárási rendje.  Forgalmi engedély, (biztosítási kötvény), biztosítási csekk  Megállapodás a munkavállaló és a munkáltató között a hivatali gépjármű használatára vonatkozóan.  Adott időszak költségtérítésének megállapítását igazoló dokumentum, elszámolás.

112 10. A pénzügyi elszámolás feltételei  Saját tulajdonú gépkocsi használata  A szervezet gépkocsi használatra vonatkozó eljárási rendje vagy  Megállapodás a munkavállaló és munkáltató között  Forgalmi engedély, biztosítási kötvény  Útnyilvántartás  Kiküldetési rendelvény  Kifizetés bizonylata  Adott időszak költségtérítésének megállapítását igazoló dokumentum, elszámolás, vagy APEH norma szerint. Járművenként külön elszámolást kell készíteni.

113 10. A pénzügyi elszámolás feltételei  A támogatás fogadására külön bankszámlát/alszámlát kell nyitni.  A konzorcium tagjai között a pénzmozgás (átszámlázás) szigorúan tilos!  Mindegyik partner a saját költségvetésével gazdálkodik.

114 Köszönjük a figyelmet!


Letölteni ppt "Szervezet-menedzsment Negyedik Partner Program Nonprofit Szövetség 2010. November 18-19. 2010. December 2-3."

Hasonló előadás


Google Hirdetések