Szervezet-menedzsment

Az előadások a következő témára: "Szervezet-menedzsment"— Előadás másolata:

1 Szervezet-menedzsment
Negyedik Partner Program Nonprofit Szövetség 2010. November 2010. December 2-3.

2 A nem-piaci (civil/nonprofit) szektor terminológiai kérdései
A nem-piaci (civil/nonprofit) szektor terminológiai kérdései. A szektor szerepe a társadalmi igények kielégítésében A társadalmi igények kielégítésében – az üzleti szektor mellett – fontos szerepet játszik a non-business, nem-piaci (civil/nonprofit) szektor, méretét, társadalmi súlyát, gazdasági szereplői számát tekintve. Az állam szerepe nélkülözhetetlen a stabil, tartós fejlődés megalapozásában, a gyorsan bővülő piacok szabályainak és intézményrendszerének létrehozásában, működtetésében. Ez jelentős forrásokat igényel. A tartós növekedés végét jelző válságok az 1970-es évektől kezdődően egyértelművé tették, hogy újra kell gondolni az üzleti és nem üzleti szektor közt korábban kialakult munkamegosztást, az állami szerepvállalás mértékét, módját. A téma részletes tárgyalását meg kell, hogy előzze azonban a terminológiai problémák tisztázása. Még a szakirodalmakban is gyakran keverednek az alábbi fogalmak:

3 Mik a civil szervezetek? (definíció)
A civil, vagy pontosabban a nonprofit kifejezést általában egy egész sor szervezetre használjuk, melyek a civil társadalmat alkotják. általánosságban ezeket a szervezeteket az jellemzi, hogy az anyagi haszonszerzéstől eltérő céllal léteznek. Ugyanakkor konkrétan ez a kifejezés a létezés megannyi indokát, a vállalkozások és tevékenységi formák széles skáláját takarja. A civil szervezetek lehetnek kis nyomásgyakorló csoportok - mint például egyes környezetvédő vagy emberi jogi szervezetek -, oktatásügyi jótékonysági szervezetek, a női menekültek ügyeivel foglalkozók, vagy akár kulturális egyesületek, vallási szervezetek, alapítványok, humanitárius segítséget nyújtó programok is, a listát bőven lehetne még folytatni, egészen a hatalmas nemzetközi szervezetekig, amelyek száz meg száz irodával, több ezer taggal rendelkeznek a világ különböző pontjain.

4 A civil szervezetek által megfogalmazott általános problémák
• Pénzügyi instabilitás • Pályázatfüggő működés • Projekt-fluktuáció • Nincsenek főállású alkalmazottak • Törvényi, jogi, pénzügyi, szervezeti háttér ismereteinek hiánya • Speciális szakismeret hiánya (önkéntesek, EU-s források bevonása • Kistérségi együttműködés hiánya • Lakosság apátiája

5 Fejlesztési terv végrehajtása
Módszerei: Műhelymunkák: Szervezetfejlesztők, és fejlesztett szervezetek találkozói Tréningek: Kommunikáció, PR, Civil kurázsi, Tanácsadás: Adózás, könyvvitel, pályázatírás, bonyolítás Képzések: nonprofit gazdálkodás-, jog, adománygyűjtés, humánerőforrás menedzsment, stratégiai tervezés, közösségfejlesztés, stb.

6 Profitszétosztás tilalma Önkéntesség Intézményesültség Függetlenség
„Bizottság és a civil szervezetek (NGO-k): szorosabb partneri kapcsolatok építése” (COM (2000) 11)   Profitszétosztás tilalma Önkéntesség Intézményesültség Függetlenség Közhasznúság

7 Civil szervezetek szerepe az EU-ban
„Bizottság és civil szervezetek (NGO-k): szorosabb partneri kapcsolatok építése” (COM (2000) 11)   Részvételi demokrácia elősegítése Állampolgárok csoportjai véleményének képviselete Politika-alkotásban való részvétel Projektek megvalósításában való részvétel Európai integráció elősegítése

8 Civil szervezetek és a Bizottság kapcsolata
„Bizottság és civil szervezetek (NGO-k): szorosabb partneri kapcsolatok építése” (COM (2000) 11)     Civil társadalom és párbeszéd segítése Konzultáció szakmapolitikai döntésekben Információközvetítés Pénzügyi forrás – politikák megvalósítása Közösségi programok, projektek megvalósítása

9 Érdekérvényesítés EU szinten Itthon, EU kitekintéssel
Bizottság: konzultációk, szakértői munkacsoportok Ernyőszervezetek EGSZB  Itthon, EU kitekintéssel Strukturális Alapok - programozás, monitoring bizottságok Európai Parlament - magyar képviselők Az Európai Unió Tanácsa - EKTB

10 Szociális dialógus, társadalmi párbeszéd, civil participáció fogalmai, tartalma, formái
1. Az Unió intézményeinek, megfelelő esetekben, meg kell teremteniük a lehetőséget a polgárok és a képviseleti szervek számára, hogy megismerhessék őket, és nyilvánosan véleményt cserélhessenek az Unió tevékenységének minden területéről. 2. Az Unió intézményeinek nyílt, átlátható és ismétlődő párbeszédet kell fenntartaniuk a képviseltetett szövetségekkel és a civil társadalommal. 3. A Bizottságnak széleskörű konzultációt kell tartaniuk az érintett felekkel, ezzel is biztosítva, hogy az Unió tevékenysége összefüggő és átlátható legyen. 4. A több mint 1 millió, jelentős számú Tagállamból érkező polgár kezdeményezheti a Bizottság felkérését hatásköre keretein belül, hogy megfelelő javaslatot nyújtson be arra a témára nézvést, amelyről a polgárok úgy vélik, az Uniónak az Alkotmányban rögzítettek betartása végett jogi lépéseket kell tennie. Európai jogszabály kell meghatározza az eljárások rendelkezéseit és a polgárok kezdeményezésének feltételeit, beleértve a Tagállamok

11 Konzultáció A konzultáció általános szabályai Részvétel
Nyitottság és felelősség Hatékonyság Összefüggés  és minimum sztenderdjei  Tiszta, világos tartalom A konzultáció célcsoportja Nyilvánosságra hozatal, publikáció A részvétel időkorlátai Visszaigazolás   Ernyőszervezetek   Ernyőszervezetek  fő szolgáltatásai

12 Stratégiai döntés jól strukturált döntések – algoritmikus probléma megoldás rosszul strukturált döntések – kreatív, eredeti probléma megoldás az üzleti döntések 90 %-a programozott, jól strukturált döntés az üzlet eredményessége mégis a 10%-nyi rosszul strukturált döntésen múlik

13 Ki a jó stratégai döntéshozó?
világos cél (vízió) – tisztánlátás (absztrakciós készség), intellektuális bátorság, önbizalom, magabiztosság, tudatos út választás (erősségek és gyengeségek alapján) tud nemet mondani „az igened legyen igen, a nemed legyen nem” erőforrásokat világos preferenciákkal rendeli hozzá a választott úthoz, ezért: tudatos a végrehajtásban kész taktikai lépésekre de az irányt sohasem téveszti szem elől számot vet az akadályokkal, ellenfelekkel

14 Változás és változásmenedzsment A változtatás sikerének kritériumai
1. A szervezet eljutott a jelenlegi állapotból a kívánt állapotba. 2. A szervezet működése az új állapotban megfelel a várakozásoknak, azaz tervezett módon működik. 3. Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott ráfordítások nélkül ment végbe. 4. Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordításai nélkül ment végbe.

15 Kongruencia modell (Illeszkedési modell)
Input Környezet: piacok, verseny, kormány, beszállítók Erőforrások: tőke, telephely, technológia, emberek, nem tárgyi javak Előtörténet: kulcsfontosságú döntések, normák és értékek Stratégia: misszió, támogató stratégiák, fő célkitűzések és részcélok Transzformációs folyamat Informális szervezet: menedzselési gyakorlat, vezetői viselkedés, személyközi, csoportközi kapcsolatok, informális munka Feladat: tudásbeli és készségbeli követelmények, bizonytalanság mértéke (kölcsönös függőség, rutinszerűség), a munkából fakadó jutalmak, a munkával kapcsolatos korlátok és követelmények, az elvégzendő munka. Formális szervezeti viszonyok: szervezeti felépítés, koordinációs és irányítási mechanizmusok, munkakörtervezés, módszerek és gyakorlatok, normák és mérések, fizikai környezet, humán erőforrás menedzsment rendszere, jutalmazási rendszerek Egyén: meglévő tudás és jártasság, egyéni szükségletek és preferenciák, jutalom percepciók és –elvárások, háttérfaktorok

16 Kongruencia modell (Illeszkedési modell) 2
Output Szervezeti: célelérés, erőforrás hasznosítás, adaptációs képesség Csoport/részleg: termelékenység, együttműködés, a kommunikáció minősége Egyéni: munkateljesítmény, társas viselkedés, érzelmi válaszok. Közvetve vagy közvetlenül mindegyik elem hat mindegyik elemre. A szervezet akkor a leghatékonyabb, ha fő összetevői összhangban vannak egymással.

17 Terminológiai problémák a közszolgáltatások kapcsán
Tevékenység Szervezet Közhasznú Közintézmény Közcélú Költségvetési intézmény Közérdekű Közüzem Non-profit Közszféra Not-for-profit Közszektor Közigazgatás Harmadik szektor Közszolgáltatás Közösségi szektor Közszolgálat Civil szféra Közfeladat Non-business szektor

18 Javak: magánjavak (a fogyasztók piaci árat fizetnek)
A társadalmi igényeket kielégítő szereplők csoportosítása (a szolgáltatás célja és az előállított javak jellege szerint) Vállalatok (üzleti szektor) Cél: profit szerzése Javak: magánjavak (a fogyasztók piaci árat fizetnek) Közintézmények (költségvetési szektor) Cél: kollektív igények kielégítése Javak: közjavak (politikai döntés alapján) Közüzemek (Közüzemi szektor) cél: profitszerzés és kollektív igények kielégítése Javak: megfizettethető javak Civil szervezetek (non-profit szektor) Cél: egyéni igények kielégítése, de közhasznú Javak: közös javak

19 „Non-business” szektor
Költségvetési, közüzemi és non-profit szektor Főtevékenység:kollektív igényeket kielégítő és/vagy közhasznú szolgáltatások Fogyasztói igény jellege Egyéni Civil szervezetek Vállalkozás (üzleti szektor) Privát szféra Kollektív Közintézmény (költségvetési szektor) Közüzemek (közüzemi szektor) Közszolgáltatási szféra közhasznú profitszerzés Szolgáltatás célja

20 Információs társadalom, hálózati gazdaság
A szereplők korábbihoz képest sokkal szélesebb körének és sokkal intenzívebb összefonódása, kölcsönös egymásra utaltsága A business-szektor működésében megjelenő marketing/menedzsment módszerek alkalmazása a non-business szektorban A business-szféra bekapcsolódása a non-business szektorba A társadalmi igények kielégítésének alapfeltétele a szektorok harmonikus együttműködése Az üzleti szektorban lezajlott, a közszférában napirendre került (szervezeti hatékonyság, működési szabályok, menedzsment átalakulása), a civil szervezeteknél a kezdeteknél tart a gazdasági és a tudati rendszerváltás

21 „Non-business” szektor
A non-business szektorhoz tartozó szervezetek fontosabb kvalitatív jellemzői Szektorok Jellemzők „Non-business” szektor Üzleti szektor Közszolgáltatási szféra Non-profit szektor Költségvetési szektor Közüzemi szektor Szervezetei Közintézmények Közüzemek Civil szervezetek Vállalatok Előállított javak Közjavak Megfizettethető javak Közös javak Magánjavak Kielégített igények Kollektív Egyéni Fogyasztás finanszírozója Költségvetés Költségvetés+ fogyasztó Adományozó, szponzor Fogyasztó Tevékenység célja Közhasznú Profitszerzés Szférához csatolás Privát szféra Tulajdonforma Állami Állami/vegyes Magán Működési forma Költségvetési intézmény Vállalat Alapítvány, egyesület, közhasznú társaság Egyéni, társas vállalkozás

22 Megállapítások A költségvetési és az üzleti szektor minden vonatkozásban eltér egymástól A non-profit szektor több dologban hasonlít az üzleti szektorra, mint a közüzemi vagy a közintézményi szektorra A közüzem átmenet a költségvetési szervezetek és a vállalatok között A non-business szektor nem tekinthető homogénnek A non-profit szektorban eredményesen alkalmazható módszerek közelebb állnak az üzleti szektor megoldásaihoz

23 Az egyes szektorok menedzsment sajátosságai
Költségvetési szektor Közüzemi szektor Non-profit szektor Üzleti szektor A szervezet célja Ellátási kötelezett-ségek elvégzése Közellátás rentábilis megvalósítása Szolgáltatási teljesítmény maxima-lizálása Profitszerzés maximalizálása Tagok Köz-alkalmazottak köztisztviselők Alkalmazottak Alkalmazottak és önkéntesek alkalmazottak Irányítási mechanizmus Szabályozott állami felügyelet Hivatali menedzsment Testületi út Tulajdonosok vagy megbízottaik Környezet Politikai alapon nyugvó túlszabáyozott-ság Korlátozott piaci befolyás Igény-gazdaság Piaci verseny

24 A non-business szféra helye, szerepe, sajátosságai a hálózati gazdaságban
A non-business szektor számára nagyobb kihívás a hálózati gazdaság, mint az üzleti szektor számára A hálózati gazdaság két alappillére: önszerveződés és önfenntartás A közszolgáltatásokat viszont központilag hozzák létre és központilag is finanszírozzák A közszféra a kihívásoknak a „vállalkozói szellemű” működés felé elmozdulva próbál megfelelni Minden gazdasági szervezet valamilyen hálózat tagja: klaszterek

25 Gazdasági paradigmaváltás
Klasszikus Hálózati Stabilitás Folyamatos alkalmazkodás A szervezeti hierarchia kiterjesztése A szervezeti hierarchia lebontása Hosszú távú tervezés Azonnali reagálás Menedzsment szerep: versengés Menedzsment szerep: kooperációs készség Egyedi szervezetek Hálózatok, klaszterek (egy adott iparág versenyző és kooperáló vállalatainak, kapcsolódó és támogató iparági szereplőinek földrajzi koncentrációja) Fizikai folyamatok menedzselése A cég tudásának menedzselése Közszolgáltatások: hatósági funkció, ellátási kötelezettségek Közszolgáltatások: kooperáció a gazdasággal, az érdekeltek mobilizálása, katalizátorszerep

26 Az 5 tényezős versenyerő Porter szerint
Meglevő, illetve új belépők fenyegetése Szállítók alkupozíciója Versenytársak fenyegetése Vevők alkupozíciója Helyettesítő termékek fenyegetése Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp

27 Az Öt Versenyerő-modell: az elemzések kulcseszköze
Új riválisok belépésének fenyegetéséből származó versenyerők Potenciális új belépők A kulcsinputok beszállítói Harc a meglévő versenytársakkal A termékek és szolgáltatások vevői A beszállítók alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők A rivális cégek versenyerői, harcban a jobb piaci pozícióért és más versenyelőnyökért A vevők alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők Forrás: Porter, M. (1979): How Competitive Forces Shape Strategy? Harvard Business Review 57, No.2. March-April, pp Más iparágak cégei által kínált helyettesítő termékek Kívülállók piaci törekvése a vásárlók elcsábítására saját helyettesítő termékeik vásárlásáért

28 A versenyelőnyök Porter szerint
Input feltételek fejlettsége (erőforrás, tőke, infrastruktúra) Kapcsolódó ágazatok fejlettsége (támogató, kiszolgáló, non-profit ágazatok) Szervezet Versengés fejlettsége (intenzitása, innovációra ösztönzése) Keresleti feltételek fejlettsége (a piac igényessége, nyomása) Forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp

29 Gazdasági hálózatok Üzleti hálózatok vs. gazdasági hálózatok
Az üzleti szféra csak a vállalkozásokat foglalja magában, a gazdasági szféra a közszférát és a civil szervezeteket is A társadalmi igények kielégítésében valamennyi szereplő gazdasági jellegű tevékenységet végez Az üzleti hálózatokban jelen vannak a közszféra, sőt a civil szféra szereplői is Az adminisztrációs nyilvántartásban szereplő, jogilag létező, adószámmal rendelkező valamennyi egység gazdasági szervezetnek tekinthető

30 Hálózati jellemzők a non-business szektorban
Az összes gazdasági szervezet gyakorisági megoszlása a foglalkoztatottak létszáma alapján gyorsan csökkenő hatványfüggvénnyel leírható (80%: 0-1 főt foglalkoztató, 16%: 2-49 főt foglalkoztató, 4%: 50 főt és ennél nagyobb létszámot foglalkoztató) A szervezetek zöme a mikro méretű kategóriába tartozik, a nagyobb szervezetek tapasztalatai, módszerei kevéssé hasznosíthatók Az önszervező elvek teljesülése legjellemzőbb a szolgáltató és az agrárágazatban, leginkább torzul a költségvetési intézményeknél, főként a közüzemi szolgáltatóknál Az üzleti és a civil szervezetek alapvetően hasonló elemi szabályokat követnek A költségvetési és a közüzemi (közszolgáltatási) szféra struktúrája egységes, mindkettő alapvetően eltér az üzleti és a non-profit szférától A közszolgáltatási menedzsment sajátosságait megszabja az elemi szabályok torz érvényesülése és mérettől való függetlensége

31 Non-business szervezetekre érvényes megállapítások
Speciális vonásai erőst hatást gyakorolnak az alkalmazható menedzsmentelvekre és –módszerekre Jellemző szervezeti megoldások Az üzleti vállalkozásokhoz hasonlóan a szektor szervezeteinek jelentős hányada rendelkezik formális stratégiával, alkalmazzák a stake-holder analízis módszereit A non-business szervezetek esetében a követendő értékrend inkább etikai normákban nyilvánul meg (személyiségi jogok védelme, átlátható gazdálkodás a közpénzekkel, partneri viszony az ügyfelekkel) Az emberi erőforrások menedzselése jellemző sajátosságokkal bír (önkéntes munka szervezése és motivációja, specialisták és generalisták együttműködése, testületekben végzett munka)

32 A non-profit szervezetek menedzsmentje/1
A non-profit szervezetek menedzsmentje/1. Szektoriális jellemzők, alapok Napjainkra csaknem minden, ami befolyásolja a non-profit szektorban nyújtott szolgáltatásokat (kormányzati bürokrácia világa,politikai környezet, üzleti bürokrácia világa, személyes világ), alapvetően megváltozott A két szektor (business, non-business) egymást megtermékenyítő jellege Definíciós problémák: az intézmények névvel különböztették meg magukat az üzleti világ és az államkormányzat szerveitől („nem üzleti”, „nem profit”, stb.) Integratív jellegű definíciók (3. szektor, független szektor stb.) 1989 USA Internal Revenue Code (IRC): adózási kedvezményi státusz az ún. non-profit szervezeteknek

33 Nemzetközileg elfogadott, karakterisztikus szektoriális jellemzők
Nem profitorientáltak Nem a profitszerzés megtiltása, hanem az esetlegesen elért profit szétosztásának tilalma Közhatalmi funkciót nem gyakorolnak, nem függnek közvetlenül a kormányzattól Működési, vezetési, gazdálkodási autonómia Intézményesültek Szabályos vezetőség és kialakult működési szabályok Közhasznúak 1997. évi CLVI. törvény a közhasznú szervezetekről: tágabb értelmezésben minden öntevékeny szervezet közhasznú; szűkebben értelmezve a közjót csak azok a szervezetek közhasznúak, amelyek nemcsak tagjaikat, hanem a tágabb közösség érdekeit is szolgálják Adományokból való működés és öntevékenység Ez nem mond ellent a költségvetési támogatásnak, a vállalkozói tevékenységnek, a szolgáltatásaikért cserébe kapott ár- és díjbevételeknek Politikai szervezetek kizárása A magyar gyakorlat a pártokat nem, de az őket támogató egyesületeket, alapítványokat beveszi a non-profit szervezetek kategóriába

34 A szektor hazai fejlődése
A magyar non-profit szektor viharos fejlődésének okai Állam és társadalom kapcsoltrendszerének átalakulása már a rendszerváltás előtt Csökken az ellenállás az átalakulással szemben Kialakultak a konflikus-kezelési módok (munkaadók és –vállalók, kormányzati szervek és érdekképviseletek) Kiépültek a 3. szektor intézményei A modernizáció mo-i formája a non-profit szektorban az amerikaihoz áll legközelebb: vállalkozói jelleg, az intézményfejlődés vegyes formája (alapítvány, közalapítvány, egyesület, szakszervezet, kht, szakmai érdekképviselet stb.) Az alkalmazott menedzsmentelvek és módszerek nagy része amerikai eredetű 2001. december 31: működő non-profit szervezet Mo-on főállású munkavállaló, 400ezer önkéntes

35 A non-profit szervezetek száma (KSH 2008)
Alapítvány Társas nonprofit szervezet Összesen 1862a) .. 319 1878b) 1 917 1932 14 365 1970 – 8 886 1982 6 570 1989 400 8 396 8 796 1990 1 865 14 080 15 945 1991 6 182 17 869 24 051 1992 9 703 20 660 30 363 1993 11 884 22 778 34 662 1994 14 216 25 943 40 159 1995 15 650 27 133 42 783 1996 17 109 28 207 45 316 1997 18 603 28 762 47 365 1998 19 225 28 159 47 384 1999 19 754 28 417 48 171 2000 19 700 27 444 47 144 2003 21 216 31 806 53 022 2004c) 21 817 33 380 55 197 2005 22 255 34 439 56 694 2006 22 464 35 778 58 242 2007 23 732 38 675 62 407 2008 24 096 40 829 64 925

36 A helyben működő nonprofit szervezetek átlagos száma, 2008
Szervezettípus Főváros Megye-székhely Többi város Község Összesen Alapítványok 6 974,0 304,2 24,6 1,6 7,6 Társas nonprofit szervezetek 8 919,0 480,3 41,5 4,0 13,0 15 893,0 784,5 66,1 5,6 20,6

37 A nonprofit szervezetek száma szervezeti forma és településtípus szerint, 2008
alapítvány köz-alapítvány egyesület köz-testület munka-vállalói érdek-képviselet Főváros 6 857 117 6 803 53 430 Megyeszékhely 5 287 188 7 120 114 379 Többi város 6 620 434 10 243 76 303 Község 3 705 888 10 359 125 66 Összesen 22 469 1 627 34 525 368 1 178 25. A nonprofit szervezetek száma szervezeti forma és településtípus szerint, 2008 (folytatás) Településtípus Szervezeti forma Összesen szakmai, munkáltatói érdek-képviselet köz-hasznú társaság nonprofit intézmény egyesülés Főváros 1 022 529 20 62 15 893 Megyeszékhely 527 468 11 27 14 121 Többi város 696 582 2 16 18 972 Község 424 362 6 4 15 939 2 669 1 941 39 109 64 925

38 A nonprofit szervezetek száma szervezeti forma és bevételnagyság szerint, 2008
Bevételnagyság, ezer Ft Szervezeti forma alapítvány köz-alapítvány egyesület köz-testület munka-vállalói érdek-képviselet             –      50 3 501 224 5 655 17 160       51  –    500 6 965 509 9 829 16 273     501  –  5000 8 224 613 13 693 90 448   5001 – 2 987 190 4 736 184 235 50 001  – 792 91 612 61 62 Összesen 22 469 1 627 34 525 368 1 178 28. A nonprofit szervezetek száma szervezeti forma és bevételnagyság szerint, 2008 (folytatás) Bevételnagyság, ezer Ft Szervezeti forma Összesen szakmai, munkáltatói érdek-képviselet köz-hasznú társaság nonprofit intézmény egyesülés             –      50 523 145 3 11 10 239       51  –    500 568 81 10 18 254     501  –  5000 817 189 – 22 24 096   5001 – 617 645 32 9 636 50 001  – 144 881 23 34 2 700 2 669 1 941 39 109 64 925

39 A nonprofit szervezetek száma bevételnagyság és tevékenységcsoportok szerint, 2008
Össze-sen –50 ezer Ft 51–500 ezer Ft 501– 5000 ezer Ft 5001– ezer Ft 50 001 ezer Ft– Kultúra 1 264 2 267 2 846 1 035 288 7 700 Vallás 250 496 551 212 24 1 533 Sport 983 1 906 3 774 1 133 142 7 938 Szabadidő, hobbi 3 119 4 260 1 653 103 11 041 Oktatás 990 2 922 3 362 956 421 8 651 Kutatás 220 293 295 119 1 348 Egészségügy 426 825 1 066 543 148 3 008 Szociális ellátás 786 1 575 2 081 864 394 5 700 Polgárvédelem, tűzoltás 166 297 388 108 21 980 Környezetvédelem 351 462 521 251 67 1 652 Településfejlesztés 804 1 273 1 304 443 183 4 007 Gazdaságfejlesztés 238 218 385 402 283 1 526 Jogvédelem 312 217 263 30 970 Közbiztonság védelme 314 1 005 785 96 12 2 212 Többcélú adományosztás, nonprofit szövetségek 83 123 248 114 831 Nemzetközi kapcsolatok 175 237 298 127 35 872 Szakmai, gazdasági érdekképviselet 717 870 1 391 1 069 4 342 Politika 254 149 137 53 614 Összesen 10 239 18 254 24 096 9 636 2 700 64 925

40 A non-profit szervezetek működésének környezetét alkotó világméretű tendenciák
Információs globalizáció Kulturális globalizáció Kihívások a társadalom részéről Növekvő mobilitás Demográfiai változások A gondoskodó állam háttérbe szorulása A társadalmi értékek módosulása, a politika szerepének látszólagos felértékelődése Határokon átnyúló kihívások Környezetszennyezés, az állatvilág megmentése, a bűnözés, a fogyasztási javak minőségének biztosítása

41 A globalizáció fogalma
A társadalmi élet világméretű összekapcsolódásának határokon átnyúló, egyre szélesedő, mélyülő és gyorsuló folyamata. A mind intenzívebb kölcsönös kapcsolatok és függőségek világméretű rendszerének kialakulása A társadalmi és kulturális rendszerek földrajzi korlátai fokozatosan háttérbe szorulnak Az emberi közösségek az újkortól kezdve gyorsuló ütemben lépnek egymással érintkezésbe, és a világgazdaság kialakulásával párhuzamosan fokozatosan egy jövőbeli mega-társadalom irányába haladnak.

42 A non-profit szervezetek menedzsmentjének szervezeti alapjai
Hiányoznak magyar területen a non-profit szervezetek vezetésére és szervezésére (menedzsmentjére) irányuló vizsgálatok, elemzések, elméletek, ezek pótlása fontos A témának jelentős nemzetközi irodalma van A korábbi évekből származó kutatási előzmények aktualizálása időszerű A non-profitok körében releváns igény

43 A non-profit szervezetek négy típusa
Jövedelemforrásuk alapján Adományokból élő (pl. Vöröskereszt) Üzleti bevételekből - üzleti szolgáltatások ár- és díjbevételéből - élő (pl. non-profit szociális otthonok) Irányítási módjuk alapján (ki irányít, ki választja meg a vezetőket) „önigazgató”: az irányításról azok döntenek, akiktől a szervezet jövedelme származik „vállalkozói”: Együttesen Adományokból élő önigazgató Adományokból élő vállalkozói Üzleti bevételekből élő önigazgató Üzleti bevételekből élő vállalkozói

44 Viselkedési és leíró modellek/1.
Optimálási modellek (vállalkozói non-profit) Szolgáltatásaik mennyiségének és/vagy minőségének emelése (mennyiség: bizalomépítés, emberbaráti célok, minőség: értelmiségiek, művészek) Intézményi költségvetés növelése Költségcsökkentésre törekvés Hatékonysági problémák (vállalkozói non-profit) A non-profit szervezetek hatékonysága mindenképp alacsony lesz, mert hiányoznak a profitérdekelt tulajdonosok, akik ezt kikényszerítenék Csak azokban az ágazatokban vannak jelen, ahol a piac nem működik tökéletesen Menedzsereik viselkedése különbözik a vállalatok menedzseréitől (nem érdekeltek a haszonban, a profit szétosztásának tilalma) 4 mód a hatékonyság növelésére (Porter-Kramer 1999) A támogatásra legalkalmasabb kedvezményezettek kiválasztása Jeladás más befektetőknek A támogatottak teljesítményének javítása A működési területen a tudomány és a gyakorlat fejlesztése

45 Viselkedési és leíró modellek/2.
Önigazgatási modell (önigazgató non-profitok) Tagjaiknak és adományozóiknak irányítása alatt működnek Milyen módon befolyásolják a tagok és adományozók a szervezetek viselkedését Tanuló szervezetek (önigazgató non-profitok) Jelentős igény a menedzsment professzionalizációjára Adaptációs képesség A tudás sokszínűsége Elkötelezettség (belső) és felhatalmazás A feladatokat az egyének (a szervezet tagjai) határozzák meg A feladatok elvégzéséhez szükséges magatartást az egyének határozzák meg A teljesítménycélokat a vezetők és a tagok együtt határozzák meg Az adott cél fontosságát az egyének határozzák meg

46 Tanuló szervezetek (folyt.)
A tanuló szervezet az adaptációs készségen és a tudás sokszínűségén alapul A szervezeti tagok elkötelezettsége érdekében iránymutató elképzelések megfogalmazása A tanulás infrastruktúrájának biztosítása a szervezeten belül: „tervezés mint tanulás” elv érvényesítése A szervezeti vezetők (kuratóriumok tagjai, ügyvezetők) tanulási képességeinek fejlesztése

47 Nem fogyasztóközpontú Nem képes rugalmasan válaszolni
A bürokratizálódás veszélye a professzionalizálódó non-profit szervezeteknél Lassú döntéshozatal Sok felesleges kiadás Nem fogyasztóközpontú Nem képes rugalmasan válaszolni Túlzott adminisztrációt von maga után

48 non-profit szervezetek menedzsmentje/2
non-profit szervezetek menedzsmentje/2. Jellegzetességek és menedzsment funkciók Ismertetőjegyek Világosan megkülönböztethetők A vállalatoknál A non-profit szervezeteknél 1. Fő célkitűzése Biztosítani a befektetett tőke hozamát A szolgáltatások specifikus igényeket elégítenek ki 2. A vevőkör igényeinek kielégítése Lefedni a piaci igényeket Lefedni a tagok speciális igényeit 3. A döntések irányítottsága A döntéseket a piac, a vevőkör magatartása és a konkurencia irányítja A szolgáltatásokról maguk a tagok döntenek. Nem piaci helyzetben működnek 4. Előállított javak Magán és egyéni javak, amelyek csak kereskedelmi forgalomba hozhatók Kollektív javak. Előfordulnak egyéni szolgáltatások is, amelyeket a tagok eladhatnak 5. Pénzeszközök Befektetett tőke és az eladásból származó jövedelem Tagdíjakból vagy adókból származó jövedelem, illetve az eladott szolgáltatásokból 6. A munkafaktor A munkatársak zömét teljes munkaidőre alkalmazzák A tagok önkéntes részvétele (bizottságok, alcsoportok: aktivista munka) 7. Hatékonyság A hatékonyságot az üzleti forgalom, a piaci részesedés, a haszon tükrözi Nehéz mérni a hatást, ráfordítás-érzékenység

49 Kapcsolatok menedzsmentje:egy tipikus non-profit szervezet stake-holderei
Pénzügyi alapok Igazgató és kulcsemberek Tagok Non-profit szervezet Kormányzat Választópolgárok Önkéntesek Kuratórium További alkalmazottak Forrás: Slevin, D. P.: The Whole Manager. AMACOM, New York, o.

50 A non-profit szervezetek jellemző funkciói
Szolgáltatásnyújtás A szolgáltatásokat nyújtó rendszerek fejlesztése, tervezése A szükségletek és az igények felismerésének fejlesztése A jó közösségi kapcsolatok megőrzése (PR) Pénzügyi források és adományok gyűjtése Pénzügyi tevékenység Személyzeti munka és képzés Menedzseri és koordinációs munkák Logisztikai munkák Irodai munkák

51 9 probléma, amellyel minden vezetőnek szembe kell néznie
Tervezési probléma  krízisek Rendszerezés problémája  kép az egészről PR problémája  a környezet nem ismeri a szervezetet A pénzszerzés és adománygyűjtés menedzselése  egyre több pénzre van szükség Pénzügyi, információs rendszer  zavaros beszámolók Kommunikációs problémák  tagok és a szervezet közti gyenge kommunikáció „Mit tegyünk?” helyett „Mit ne tegyünk?  Gyenge problémamegoldás A csoportmunka szervezése elégtelen  egyre nehezebb önkénteseket találni Rosszul alkalmazott motivációs rendszer  a legjobb munkatársak gyorsan kiégnek

52 Egy non-profit szervezet leírása
Profil, tevékenységi kör Politika Stratégia Szervezet Alapítványi forma Menedzsment Ügyvezetés Támasz Működés Szükségletek felismerése Pénzügyi források Ügyvitel PR

53 Testületi formák Vezető testületek (hatalommal, a hierarchia csúcsán)
Tanácsadó testületek (hatalom nélkül) Vonalbeli testületek (hatalommal, a hierarchia alsóbb szintjén) Munkacsoport testületek (kisebb méretű szervezeteknél, hatalom és végrehajtás együtt)

54 A non-profit szervezetek tagjainak szerepei
A hatalom birtokosai Munkatársak Befizetők A tagok által ellátott szerepek egy non-profit szervezeten belül Beszállítók Kliensek Közvetlenül érintettek Végrehajtók Forrás: Slevin, D. P.: The Whole Manager. AMACOM, New York, o.

55 Az önkéntesek Voluntary Organisations Az önkéntesek teljes piaca a társadalom szinte valamennyi tagja Önkéntes szerepek: Vezetés (igazgatósági vagy vezetőségi tagok, kurátorok, bizottsági tagok stb.) Direkt szolgálat (szervezeti tagság, készenléti szolgálat, táborozásokon való részvétel stb.) Külső tagság (laza kapcsolódás, alkalmi feladatok végzése) Az önkéntesek típusai motiválhatóságuk szerint: Igényvezérelt (alacsony igényszintű személyek) Kívülről irányított (mások viselkedési mintáinak követése) Belülről irányított (értékeit és prioritásait önmagából származtatja)

56 A non-profit vezetőség (elnökség, kuratórium) felelősségi területei
A szervezet küldetésének, céljainak, feladatainak meghatározása A szervezet éves működési költségeinek és bevételeket biztosító feladatainak szervezése, közreműködés az adományszerzésben Működési irányelvek meghatározása és végrehajtásuk ellenőrzése A szervezet vezető tisztségviselőinek és felelős alkalmazottainak kinevezése és munkaviszonyuk megszüntetése Kapcsolat tarása a közösséggel A szervezet munkájának népszerűsítése

57 A sikeres vezetés 7S modellje
Főcélok (Superordinate Goals) Stratégia (Strategy) Struktúra (Structure) Személyzet (Staff) Stílus (Style) Képességek (Skills) Rendszerek (Systems) Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal o.

58 A sikeres vezetés 7S modellje
Főcélok (Superordinate Goals) A szervezet tagjait átható lényegesebb vélemények és vezető koncepciók Stratégia (Strategy) A célok eléréséhez szükséges főbb erőforrások allokációs terve Struktúra (Structure) A szervezeti séma jellemzése (funkcionális, decentralizált stb.) Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal o.

59 A sikeres vezetés 7S modellje
Személyzet (Staff) A fontosabb személyzeti kategóriák demográfiai jellemzése a cégen belül (mérnökök, vállalkozók, MBA-k stb.) Stílus (Style) A menedzserek célkezelési módja A szervezet kulturális stílusa Képességek (Skills) A cég és a kulcsszemélyek megkülönböztető képességei Rendszerek (Systems) Rutinszerű folyamatok és jelentések, formalizált nyilvántartásokkal Hivatkozással Pascale és Athos művére a japán menedzsmentről, Simon&Schuster, N.Y In: Steade–Glowry–Glos: Business.South-Western Publishing Co. Cincinatti-Dallas etc. Cal o.

60 A non-profitok menedzsmentjének összefoglalása
Munka-intenzívek (kiemelt feladat az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás) Versenyképes fizetést kell adniuk Az ösztönzés korlátokba ütközik A minőségre, jó hírnévre koncentrálnak, a munkaköri autonómia magasabb foka Általában centralizált szervezetek A pénzügyi források megteremtése itt is fő feladat Önkéntesek jelenléte, sajátos munkaszervezési és ösztönzési eljárások szükségesek A változások dinamikája szükségessé teszi a változásmenedzsment módszereinek, eszközeinek, modelljeinek alkalmazását

61 Alapvető civil szervezeti Pénzügyi ismeretek
Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése A foglalkoztatás költségei 2010-ben, béren kívüli juttatások Éves költségvetés megtervezése Cash flow készítése, elemzése Bizonylatolási rend a mindennapi munka során Pénzügyi (stratégiai) tervezés – a költséghatékonyságra és a likviditás fenntartására tekintettel

62 Alapvető civil szervezeti Pénzügyi ismeretek
7. Az operatív tervezés 8. Projektek pénzügyi tervezése 9. Elszámolható költségek – ESZA típusú projektek 10. A pénzügyi elszámolás feltételei

63 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése
Források/bevételek: Tagdíjak Szponzorok támogatása Adományok 1 % Pályázatok Megrendelések, szolgáltatások Vállalkozói tevékenység

64 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése
Bevételek növelésének lehetőségei: Tagdíjak emelése Új szponzorok megkeresése, a meglévő szponzorok megtartása a korábbi támogatásuknak köszönhető eredmények bemutatásával Új adományszervezési technikák elsajátítása, bevezetése, a meglévők hatékonyságának fokozása 1 %-os kampány felülvizsgálata, új stratégia kidolgozása Pályázatíró tanfolyam elvégzése, pályázatírási technikák, „szaknyelv” elsajátítása, folyamatos pályázatfigyelés, releváns pályázatok megírása, benyújtása

65 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése
A piaci igények felmérése, megfelelő színvonalú szolgáltatások nyújtása, termékek előállítása - versenyképes áron, szerződés szerinti teljesítés (idő, minőség), jó kapcsolat kialakítása és fenntartása a megrendelőkkel, vevőkkel

66 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése
Működési jellegű rezsi költségek irodabérlet nyomtatvány, irodaszer könyvelés bankszámlavezetés adminisztratív teendők ha van ingatlan: állagmegóvás, felújítás

67 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése
Programokhoz köthető Projekt személyzet (projektmenedzsment, megvalósítók) biztosítása Juttatások a célcsoport részére (utazás, szállás, étkezés, ösztöndíj, képzési támogatás, szociális segély, munkaruha, munkabér, étkezési utalvány, stb.) Eszközbeszerzés Felújítás Rendezvényszervezés Irodabérlet, terembérlet

68 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése
Oktatási költségek Szakértői díjak Adminisztrációs költségek (irodaszer, telekommunikáció, posta, bank) Könyvelés Egyéb szolgáltatás vásárlás (pl. buszbérlés, nyilvánosság biztosítása)

69 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése
Költséghatékonyság, költségtakarékosság a források szűkössége és a tagoknak, támogatóknak, az adófizetőknek, valamint a nyilvánosságnak való elszámolás miatt kiemelt szempont a civil szervezetek gazdálkodásában is, akkor is ha Saját bevételt költ el a szervezet vagy Magánemberektől vagy Vállalatoktól vagy Más civil szervezetektől kap támogatást vagy Pályázati pénzből fedezi a kiadásokat

70 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése
Sok kicsi sokra megy! Kiadások csökkentésének lehetőségei: Takarékoskodás az energiával Tonerek újratöltése 2 oldalasra nyomtatás és/vagy 2 oldal egy oldalra Használt papír hátoldala jegyzetpapírnak Költségek elemzése – pl. étkezési utalvány kezelési költsége: 300 Ft és 400 Ft-os címletnél: 30 Ft Ft értékű vásárlásnál melyik éri meg? Papír alapú dokumentálásról elektronikusra való áttérés Posta költség csökkentése használattal Legálisan letölthető jogszabályok, szakirodalmak az Internetről

71 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése
Kiadások csökkentésének lehetőségei: Telekommunikációs költségek csökkentése a szervezet szokásaihoz illeszkedő legkedvezőbb tarifacsomag kiválasztásával vagy ingyenes vagy kedvezményes telefon és Internet hozzáférés pályázati úton való elnyerése Skype használata A számlavezető bank és bankszámla csomag okos kiválasztása – a szervezet jellemző forgalmához és a költségek elszámolhatóságához igazítva (Számoljon és tárgyaljon, mielőtt szerződik!) Jótékonyságból ingyenesen könyvelő irodák, vállalkozók megkeresése

72 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése
Kiadások csökkentésének lehetőségei: Vásárlások időzítése a kedvezményes időszakokra (akciós termékek, szolgáltatások – ugyanaz a minőség olcsóbban) Törzsvásárlói kedvezmények kihasználása Beszerzések koncentrálása – mennyiségi kedvezmények Árukapcsolásból fakadó költségmegtakarítás Bartell Támogatások megszerzése, elnyerése (pl. ingyenes termék, szolgáltatás, pénzbeli támogatás – pályázat) Bértámogatás a Munkaügyi Központtól Önkéntesek foglalkoztatása (regisztráció SZMM-nél!)

73 1. Meglévő és lehetséges pénzügyi források és kiadások felmérése
A kiadásokhoz megfelelő forrást kell találni. Működési költségekhez – NCA működési pályázat, saját bevétel, stb. Projekt/program/tevékenység költségeihez – NCA szakmai pályázatok, egyéb pályázatok, bármilyen egyéb forrás – kivéve működési támogatás

74 2. A foglalkoztatás költségei 2010-ben
Minimálbér összege: Ft Középfokú havi garantált bérminimum: Ft Munkáltatót terhelő járulékok: bruttó bér 27%-a (TB) a főállású munkavállaló után nem kell EHO-t fizetni és megszűnt a Munkaadói járulék. Br Ft + 27% TB ( Ft) = Ft Dolgozónak nettó: Ft Br Ft + 27% TB ( Ft) = Ft Dolgozónak nettó: Ft

75 2. Béren kívüli juttatások 2010.
Adómentesen adható: Dolgozónak adott Internet hozzájárulás: Internet szolgáltatás havi- és forgalmi, illetve az internet-hozzáférés létesítésének díjára vehetnek igénybe.

76 2. Béren kívüli juttatások 2010.
A kedvezményes adózású körben 25 %-os adóteherrel adható:  MELEGÉTEL utalvány: havi 18 ezer Ft-ig  ISKOLAKEZDÉSI utalvány: éves szinten a minimálbér 30 %-a / gyermek ( Ft/gyermek)  Helyi közlekedési bérlet: a közlekedési társaság tarifája szerint  Üdülési csekk: éves szinten a minimálbér összegéig  Önkéntes nyugdíjpénztár: havonta a minimálbér 50 %-a  Önkéntes egészségpénztár: havonta a minimálbér 30 %-a

77 2. Béren kívüli juttatások 2010.
A normál adózású körben 97,89 %-os adóteher hárul az alábbi Cafeteria elemekre: ENNI-KÉK hideg étkezési utalvány AJÁNDÉK utalvány KULTÚRA utalvány A normál adózású elemek esetében 2010-ben megszűnnek a korábban érvényes értékhatárok, így azok korlátlan mértékben adhatók a megfelelő mértékű adó megfizetése mellett.

78 3. Éves költségvetés megtervezése
A szervezet fenntartásához, működtetéséhez várhatóan szükséges fix költségek: Iroda fenntartás Adminisztrátor foglalkoztatása Bankszámla vezetés Könyvelés Forrásszerzéshez és alapvető adminisztrációhoz szükséges nyomtatványok, irodaszerek A szervezet cél szerinti tevékenységének végzésével kapcsolatban felmerült költségek (milyen volumenben?)

79 3. Éves költségvetés megtervezése
A fix költségek fedezetének megteremtéséhez szükséges lépések, források: Tagdíjak, egyéb kintlevőségek beszedése Támogatások, pályázati források megszerzése Egyéb bevételek megteremtése

80 3. Éves költségvetés megtervezése
Változó költségek: amelyek az alaptevékenységek végzésén felül merülnek fel – minél több feladatot végez a szervezet, annál nagyobb lesz az összes változó költség. Akkor célszerű új tevékenységeket bevállalni, ha megvan hozzá a forrás is – pl. pályázat elnyerése esetén. Feladat: Tervezze meg az Önök civil szervezetének évi költségvetését jelenlegi ismeretei, várakozásai szerint!

81 4. Cash flow készítése A cash flow a pénzáramlás kimutatására szolgál, amely megmutatja a szervezet likviditását az egyes időszakokban. Így segítségével prognosztizálható a szervezet likviditása. Rámutat a kritikus pontokra, problémás helyzetekre, így ezekre előre fel lehet készülni, megoldásokat találni. A szervezet igényei szerinti időbontásban elkészíthető (pl. heti, havi, fél éves kimutatás).

82 4. Cash flow készítése Feladat: Az előző feladatban megtervezett éves költségvetés alapján készítse el szervezetének havi bontású cash flow-ját az év első 6 hónapjára! (Ajánlott az Excel program használata.) Dolgozzon ki megoldási javaslatokat a likviditási problémák megoldására! (pl. OPM)

83 5. Bizonylatolási rend Legfontosabb, a mindennapi munka során használt pénzügyi, számviteli bizonylatok: Számla (készpénzes átutalásos) Bevételi pénztárbizonylat Kiadási pénztárbizonylat Kiküldetési rendelvény

84 5. Bizonylatolási rend A bizonylatok kitöltésénél ügyelni kell a formai és tartalmi követelményekre: Minden szükséges rovat legyen kitöltve (mennyiségi egység, egységár, adószám, stb.) Ha van szerződés, azzal összhangban kerüljön kiállításra A teljesítésnek megfelelően legyen kiállítva a számla Készpénzes számla esetében a teljesítés, a kiállítás és a fizetés ideje megegyezik, átutalásos számlánál nem feltétlenül A pénztárbizonylatoknál nem lehet ugyanaz a pénztáros és az utalványozó

85 5. Bizonylatolási rend Feladat: A kiosztott bizonylatminták használatával gyakorolja azok helyes kitöltését a megadott adatok alapján! Szervezetük bankszámlájáról Kiss Lajos nevű munkatársa felvett forintot, melyet a házi pénztárban helyeztek el. Állítsa ki a bevételi pénztárbizonylatot! Saját autójával Kecskemétről Budapestre utazott egy konferenciára december 8-án. Az APEH honlapján található fogyasztási norma és elfogadott üzemanyagár alapján számolja ki az elszámolható költséget és töltse ki a kiküldetési rendelvényt!

86 Mellé kiadási bizonylatot is állítson ki saját nevére.
5. Bizonylatolási rend Mellé kiadási bizonylatot is állítson ki saját nevére. 3. Szervezetük bérbe adta oktatótermét a „Bérlő Alapítványnak” én, állítson ki részére számlát! Amennyiben készpénzes a számla, akkor bevételi pénztárbizonylatot is töltsön ki hozzá!

87 6. Pénzügyi (stratégiai) tervezés
Feladat: Fentiek ismeretében sorolja fel néhány pontban, hogy milyen szempontokat venne/vesz figyelembe civil szervezetük pénzügyi stratégiai tervezésénél!

88 7. Az operatív tervezés Tevékenységi ütemterv Humán erőforrás terv
Pénzügyi terv

89 Tevékenységi ütemterv
A szervezetnél vagy egy adott projektben felmerülő tevékenységek egymásra épülésük és időbeli bekövetkezésük sorrendjében történő felsorolása. Megjelenítésének eszköze: GANTT-diagram Ld. mellékelt ábrán

90 Humán erőforrás terv - összeállítása
Az egyes feladatokért felelős személyek kiválasztása – a projektcsapat felépítése Elemei Kompetencia igények (szakmai kompetenciák, tapasztalatok) meghatározása Szakértők kiválasztása, hozzárendelése a feladatokhoz Az egyes erőforrások felhasználási idejének meghatározása  tevékenységütemezés A meglévő erőforrások biztosítása és a szükséges pótlólagos és tartalék erőforrások biztosítása A terv szükség szerinti korrekciója az egyenletes kihasználás érdekében

91 Humán erőforrás terv - összeállítása
A csapat – TEAM kiválasztása A személyek kiválasztásánál szükséges a készségek és a személyiségjegyek figyelembevétele: Specialisták: egy területet nagyon mélyen ismer a saját területén jó válaszai vannak Generalisták: sok területen van tudása, de nem mély érti a területek közötti összefüggéseket jó kérdéseket tud feltenni bármely területen

92 Humán erőforrás terv - összeállítása
Szerepek a csapatban: Vezető - a projektmenendzser Motivátor – aki lelkesít Precíz – aki figyel a szabályokra Gyakorlatias – aki a megoldásokkal foglalkozik Kritikus – aki a kérdéseket fogalmazza meg Adminisztrátor – aki az ügyeket intézi

93 Humán erőforrás terv - összeállítása
Minden csoporttagnak rendelkeznie kell az alábbiakkal: Magasszintű szakmai tudás Problémamegoldó készség Célorientáltság Magabiztosság

94 Pénzügyi terv A projekt költségvetésének elemei:
Részletes költségvetés Szöveges indoklás Költségek ütemezése Összesítő táblázatok

95 8. Projektek pénzügyi tervezése
A pályázat/projekt költségvetésével szemben támasztott követelmények A projekt szakmai tartalmához igazodjon. A támogató által meghatározott maximális összeget ne haladja meg. A pályázati kiírásban/útmutatóban meghatározott elszámolható költségeket tartalmazza. Legyen jól átgondolt, precízen kiszámolt és következetes, az egyes pontok legyenek összhangban. Vegye figyelembe a szervezet likviditási korlátait.

96 8. Projektek pénzügyi tervezése
Érdemes (szakmailag is) átgondolni, hogy mely költségtételek indokolása felel meg a pályázati kiírás filozófiájának. (pl. célcsoport támogatása vagy a menedzsment díjazása)

97 8. Projektek pénzügyi tervezése
Bizonyos költségek a kiíró által meghatározott limitált kereten belül maradjanak. Pl. TÁMOP projekteknél: Projekt előkészítés költsége max. 6% Projektmenedzsment költsége max. 12% Eszközbeszerzés/beruházás max. 15% Egyéb, általános költség max. 10% Tartalék max. 5% lehet a projekt teljes költségvetéséből

98 8. Projektek pénzügyi tervezése
A betervezett költségek a reális piaci árakat tükrözzék. Költséghatékony módszerek/beruházások/beszerzések preferálása. Olyan tételeket tervezzünk be, melyekről számlát is kapunk. A tervezés időszaka alatt ajánlatos gyakran látogatni a támogató honlapját, ahol a gyakran ismételt kérdésekből (GYIK) is hasznos információkhoz juthatunk. Újabb kérdések felmerülése esetén forduljunk a támogatást kezelő közreműködő szervezethez telefonon vagy ben.

99 9. Elszámolható költségek – ESZA típusú projektek
Személyi jellegű költségek – menedzsment/megvalósítók Bruttó munkabér/Bruttó megbízási díj Munkábajárás (bérlet számlával, vagy saját gk.: 9 Ft/km) Étkezési hozzájárulás (meleg étk Ft-ig 25% SZJA) Munkáltatói járulékok (27 % TB) Kiküldetés (Kiküldetési rendelvény, jegy, számla, vagy gk. APEH norma szerint)

100 9. Elszámolható költségek – ESZA típusú projektek
Menedzsment költség továbbá: Pénzügyi vezető számlás díja Mérlegképes könyvelő számlás díja Jogi tanácsadó számlás díja – amennyiben a projekt működtetéséhez szükséges

101 9. Elszámolható költségek – ESZA típusú projektek
Célcsoport részére nyújtott támogatások Képzési támogatás Szociális támogatás Étkezés (pl. naponta max Ft) Szállás (max. ***-os szálloda) Utazás (költséghatékonyan)

102 9. Elszámolható költségek – ESZA típusú projektek
Eszközbeszerzés/Beruházás – max. 15 % Építés (felújítás) Eszközbeszerzés Számítástechnikai és irodatechnikai eszközök pl. számítógép, mobiltelefon, flipchart tábla, projektor, fénymásoló, fényképezőgép

103 9. Elszámolható költségek – ESZA típusú projektek
Szakmai szolgáltatások Oktatók Szakértők díja Tananyagfejlesztés Rendezvényszervezés Projektmenedzsment számlás vállalkozói díjai

104 9. Elszámolható költségek – ESZA típusú projektek
Egyéb szolgáltatások igénybevétele Nyilvánosság és tájékoztatás biztosítása Kötelezően előírt Könyvvizsgálat Közbeszerzési eljárások költségei Irodabérlet Általános költségek Irodaszerek Szerviz költségek Bankszámlavezetési díj Posta és telekommunikációs szolgáltatások

105 9. Elszámolható költségek – ESZA típusú projektek
Tartalék (max. 5%) Felhasználása nehézkes, csak jogszabályi változás esetén lehet átcsoportosítani – külön engedéllyel.

106 10. A pénzügyi elszámolás feltételei
Határidőre benyújtott elszámolás. A szakmai teljesítéshez kapcsolódó számlák. Az adott elszámolási időszakban lezajlott szakmai és pénzügyi teljesítés (vagy a kettő közül az utolsó az adott időszakra esik). Az előírt formanyomtatványok használata. A számlák és számviteli bizonylatok formai és tartalmi követelményeknek való megfelelősége. Megfelelően rendszerezett, átlátható beszámoló.

107 10. A pénzügyi elszámolás feltételei
Számlák A támogatási szerződéssel és az egyes vállalkozói szerződésekkel összhangban kerüljenek kiállításra. A számlán vevőként a Kedvezményezett neve és címe szerepeljen. Részben önálló szervezeteknél a fenntartó neve mellett a támogatás kedvezményezettje is legyen feltüntetve. A számlán a vevő címe a támogatási szerződésben megadott cím legyen. A projekt kezdete után keletkezett számlák fogadhatók be. A számlák kiegyenlítése az adott elszámolási időszakban történjen (ettől eltérő lehet: előfizetések).

108 10. A pénzügyi elszámolás feltételei
A számlák ellenértékének kifizetését igazoló bizonylatok Kiadási pénztárbizonylat – pénztári kifizetéseknél Bankszámlakivonat – átutalás esetén Ezeknek egyértelműen kapcsolódniuk kell a számlákhoz. Szerződések, megrendelők Teljesítésigazolás A költségek jogosultságát tanúsító elfogadó nyilatkozat (szolg.) Átvételi igazolás (beszerzés esetén) Műszaki ellenőri igazolás (építésnél)

109 10. A pénzügyi elszámolás feltételei
Teljesítést igazoló dokumentumok különösen: Szállítólevél Átadás-átvételi jegyzőkönyv Műszaki teljesítést igazoló nyilatkozat Teljesítményigazolás (szolg.) Jelentés Üzembe helyezési okmányok Jelenléti ív Jegyzőkönyv Emlékeztető A feladat eredményeként elkészült produktum

110 10. A pénzügyi elszámolás feltételei
Bérek, megbízási díjak Munkaszerződés/megbízási szerződés (benne hiv. a projektre) Munkaköri leírás Bérjegyzék/fizetési jegyzék Munkaidő nyilvántartás A szervezet havi/negyedéves/éves adóbevallása Kifizetés bizonylatai a nettó bér kifizetéséről és a járulékok átutalásáról Összevont utalás esetén nyilatkozat, hogy az összevont tétel milyen az adott projektre elszámolni kívánt költséget tartalmaz. Nettó finanszírozású intézmények esetén az „információs táblák” és egy nyilatkozat az elszámolni kívánt összegről.

111 10. A pénzügyi elszámolás feltételei
Étkezési hozzájárulás Számla Átadás-átvételi igazolás (munkavállaló részére) Kifizetés bizonylata Hivatali gépjármű használata Útnyilvántartás/menetlevél A szervezet gépkocsi használatra vonatkozó eljárási rendje. Forgalmi engedély, (biztosítási kötvény), biztosítási csekk Megállapodás a munkavállaló és a munkáltató között a hivatali gépjármű használatára vonatkozóan. Adott időszak költségtérítésének megállapítását igazoló dokumentum, elszámolás.

112 10. A pénzügyi elszámolás feltételei
Saját tulajdonú gépkocsi használata A szervezet gépkocsi használatra vonatkozó eljárási rendje vagy Megállapodás a munkavállaló és munkáltató között Forgalmi engedély, biztosítási kötvény Útnyilvántartás Kiküldetési rendelvény Kifizetés bizonylata Adott időszak költségtérítésének megállapítását igazoló dokumentum, elszámolás, vagy APEH norma szerint. Járművenként külön elszámolást kell készíteni.

113 10. A pénzügyi elszámolás feltételei
A támogatás fogadására külön bankszámlát/alszámlát kell nyitni. A konzorcium tagjai között a pénzmozgás (átszámlázás) szigorúan tilos! Mindegyik partner a saját költségvetésével gazdálkodik.

114 Köszönjük a figyelmet!