Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Egy válságkezelés tanulságai V. Országos Tanácsadási Konferencia BKIK, Tanoszt Láncz Gábor Láncz & Partners Kft. 2011. nov. 17.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Egy válságkezelés tanulságai V. Országos Tanácsadási Konferencia BKIK, Tanoszt Láncz Gábor Láncz & Partners Kft. 2011. nov. 17."— Előadás másolata:

1 Egy válságkezelés tanulságai V. Országos Tanácsadási Konferencia BKIK, Tanoszt Láncz Gábor Láncz & Partners Kft nov. 17.

2 Cégbemutatás, válsághelyzet felismerése Miért nem várja senki Magyarországon a kilábalást a nemzeti vállalatoktól? Profil: országos logisztikai szolgáltatás Erőssége: multinacionális partnernek nyújtott szerviz-logisztika Egyedi veszély: ügyfélpénzek kezelése Kapcsolt vállalkozás: hasonló profilú vállalat (B cég), valójában csak sales office – osztódással szaporodás! Látszólag elkülönült tulajdonos – ügyvezető hatáskör. Gyilkos piaci verseny Válsághelyzet felismerése: A pénzügyi eltűnik, házipénztárhiány, bankszámlán eltűnt ügyfélpénzek, bizonylatok hiánya. Hónapokig tart a pontos hiány megállapítása, 100 milliós nagyságrendű.

3 Válságtípusok, válságmenedzser kiválasztása Típusai (hazai vállalatoknál): 1, adósságválság – eladósodottsági problémák – kb.: árbevétel 10%-a 2, jövedelmi válság – látszólag nincs (hibás kontrolling rendszer) 3, operációs válság – 1/3 országos kiszolgálás összeomlása + raktár Válságmenedzser kiválasztása: Tanácsadói konzorciumban: - Idegen pénz kezelés folyamata, kontrollpontokkal, riportokkal – pénzcsap elzárása! - Ügyvezető coaching - Stratégia alkotás, hozzárendelt erőforrásokkal - Főfolyamat felmérés, javaslattétel az áramvonalasításra, új könyvelő, stb…. 6 hónapos fix idejű felkérés (adósságszolgálat kifutása) - interim

4 Feltételek biztosítása, kezdeti szakasz Nem lehet két céltáblára lőni! – szabad kéz Ügyvezető pozícióban hagyása - beosztottként Válságtudat megteremtése: operációs összeomlás az első héten. Veszély: - a válságmenedzser és a tulajdonos elérő habitusú és világképű. - hosszú-távú válságtudat fenntartása – a bűncselekmény nem nyilvános - a tulajdonosnak nem fáj a válságmenedzser költsége Kezdeti szakasz (első 2,5 hónap): Hagyományos és válságmenedzsment különbsége - mentőorvos, gyors döntés (gyors rossz jobb, mint a késői jó döntés) - nincs stratégia, a „stratégia” a cég életben tartása – fizetni a kötelezettségeket a kifutásig, - kockázatok csökkentése, nem ugrunk nagyobb üzleti lehetőségbe – kezdő finanszírozás. Alapvetés: csak adósság és operatív válság van.

5 Kezdeti szakasz (folyt.) Kezdeti szakasz (első 2,5 hónap) terv: Ad-hoc operatív megoldás, majd hosszú távú megoldás keresése Az idegen pénzáram folyamat gyakorlatba ültetése, új riportokkal, kontrollpontokkal Felkészülés az év végére Szolgáltatási szint és vevők megtartása! Buktatók: - szigorú az alvállalkozói szerződés, de semmit nem ér ha nem mondja fel az alvállalkozó - újabb hiány alvállalkozó (1/3 ország) csődje miatt - a nagy alvállalkozó alvállalkozói nem jutnak pénzükhöz – árueltulajdonítás - éppen hogy csak elindult új ügyfélprogram helytelen előkészítése (projektmenedzsment) - ügyvezető lefokozása, DE a tulajdonos úgy vesz fel új ügyvezetőt nem egyeztet a válságmenedzserrel! - az ügyvezető – tulajdonos szerepkör valójában nem vált szét – a VM autoritásának biztosítása a közép vezetők felé valamint a tulajdonossal - a tulajdonos a céget legjobban ismerő középvezetőn tölti ki a dühét

6 Kezdeti szakasz (folyt.) Buktatók: (folyt): - ügyfélszolgálaton a kezdődő ellenállás „vérbe fojtása” egy ideiglenes intézkedés kapcsán - üzemanyagárak! - Senki nem tudja megmondani B cég mennyit fizet A cégnek! - B cég mélyen a piaci ár alatt fizet, éppen hogy a változó ktg-et fedezve. Új „szelek” - új és gyorsabb havi profit / loss riport – árbevétel A és B cégre bontva, fix vs változó ktsg-ek szétbontása (alvállalkozók) - alvállalkozói költségkalkulációk bekérése - egy nagy alvállalkozó !!!! - követelésbehajtás - több kommunikáció, ígéretek betartása

7 Második szakasz Megoldódott az operatív válság, extra plusz költségei megszűnnek, néhány kisebb vevő elmegy, részben pótlódik. Az árbevétel stagnálása mellett +0 nyereség képződik! Törlesztések! Fordulópont: - a tulajdonos nem hiszi el – tudatosan próbálja szűkíteni a válságmenedzser jogköreit - felszínre kerül a látens jövedelmi válság - vezetőkkel történő megbeszélésen kristályosodik ki, hogy a vállalat korábban több alvállalkozóját „vámpír módjára kiszipolyozta”, ezek a cégek bedőltek - méretgazdaságosság alatt a cég Operatív „stratégia”: 19-re lapot kell kérni. Adósság + jövedelmi válságot ki kell növekedni. Operatív fúzió (van elszalasztott lehetőség). Inkább drágább, de stabil, magas színvonalú alvállalkozók. Telephelyváltás?

8 Második szakasz (folyt.) Pénzügyi vezető távozik Ügyvezető váltás Karácsony: zökkenők ellenére jól vizsgázik az operáció. Nagy forgalom – + eredmény Nélkülözhető tőke javak értékesítése (tulajdonos 2 autója). Operatív fúzió egyes területeken a kiszemelt konkurenciával. (1 hónap taktikai játék után a konkurencia jelentkezik be.) Veszélyek: - Azonban B cég lízingel a tulajdonosnak új autókat. - Folyamatokat nem sikerül optimalizáltatni – a tulajdonos a vállalatirányítási rendszer fejlesztője - Ügyfélszolgálat szétszedése A és B cég között – válságmenedzser tiltakozása ellenére (osztódással szaporodás mélyül) - Nagyon nagy gond: elillan a válságérzet! - csak egy példa: a tulajdonos utasítására egy Ft-os jogos számlával fél napot foglalkozik az ügyvezető - és még egy példa: a tulajdonos a termelődött nyereséget meghaladó mértékben tartalékot kezd képezni, lekötött betét formájában - Nagyon ambiciózus 2011-es üzleti terv

9 Második szakasz (folyt.) A válságmenedzser 6-ik hónapot meghaladóan dolgozik. Megindul a konszolidáció: Év eleji terv teljesül (igaz összességében mínuszos a tervnek megfelelően), év/év alapon jelentős javulás. Kifut a legnagyobb 2 kötelezettség. Stabilan jó szolgáltatási szint. Veszély: Azonban likviditási gondot okoz a kötelezettségek kifutása. Kezelhető.

10 Harmadik szakasz - visszavonulás Kiugróan jó március (tervek felett) – 20%-os árbevétel arányos nettó eredmény A telephely bérlet megújítása – kisebb terület, alacsonyabb m2 ár (fix ktg). A válságmenedzser fokozatosan visszavonul – feladatátadás az ügyvezetőnek. Veszély: - Új vállalatirányítási rendszert készített a tulajdonos, az elmúlt hónapok során keletkező szabadidejében. - Nem megfelelő a tesztelése (projektmenedzsment!) - Alvállalkozók nincsenek bevonva - Folyamatok újragondolása, áramvonalasítása nem történt meg. - Maradnak a túladminisztrált folyamatok - Likviditási gondok vannak, a tartalékhoz nem lehet hozzáférni. Végül: Nincsen jó válságkezelés, hiszen a VM csak rossz és rosszabb között választhat. Mindenki szeretné a korszakot elfelejteni, gyógyítani a sebeket.

11 Tanulságok Ajánlás megfogalmazása vállalkozásoknak (korai felismerés): -kontrolling, -havi szintű éves pénzügyi terv (fix vs. változó ktg.), -operatív mérőszámok (KPI) – BPR-t feltételez. Módszertan – ne féljünk tanácsadók. Tulajdonosi érdek! Ajánlás válságban lévő vállalatoknak és válságmenedzsereknek (kockázatok mindkét térfélen!): -fentiek, -válságmenedzser hatásköre (egyensúlykeresés – cégzsugorítás), -tulajdonos a válságmenedzser személyéről dönt (jogi formula), -válságkezelési modell: a, válságmenedzser heti 1-2 napot tölt a cégnél, b, válságmenedzseri attitűd (kockázatcsökkentés vs. üzleti lehetőségek), d, tulajdonosi önkorlátozás (minimális javadalmazásban részesül, stb…). VOE, FOE, és a Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara….

12 Köszönöm a megtisztelő figyelmet! Tel.:


Letölteni ppt "Egy válságkezelés tanulságai V. Országos Tanácsadási Konferencia BKIK, Tanoszt Láncz Gábor Láncz & Partners Kft. 2011. nov. 17."

Hasonló előadás


Google Hirdetések