Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

© IFUA Horváth & Partners Kft. Atlanta • Barcelona • Berlin • Bucharest Budapest • Düsseldorf • Munich Stuttgart • Vienna • Zurich www.ifua.hu Dr. Dobák.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "© IFUA Horváth & Partners Kft. Atlanta • Barcelona • Berlin • Bucharest Budapest • Düsseldorf • Munich Stuttgart • Vienna • Zurich www.ifua.hu Dr. Dobák."— Előadás másolata:

1 © IFUA Horváth & Partners Kft. Atlanta • Barcelona • Berlin • Bucharest Budapest • Düsseldorf • Munich Stuttgart • Vienna • Zurich Dr. Dobák Miklós intézetigazgató egyetemi tanár Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézet Szolnok, október 29. Változásvezetés MCE Konferencia

2 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 2 Szervezeti változások Tartalmi kérdései: mi változik meg, és milyen mértékben (mi változás, és mi nem) Folyamatára vonatkozó kérdések: milyen módon, milyen gyorsan zajlanak le; mennyire irányítottak, mennyire tervszerűek; milyen mértékben vesznek részt benne a szervezet különböző tagjai.

3 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 3 Tartalom és folyamat Alapelv Általános vs szelektív megközelítés Folyamat Erőforrások Változás tárgya Prioritások Helyzetelemzés Változásvezetési stratégiák Megvalósítás & Fenttartás Thurley & Wirdenius

4 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 4 A változás fókuszai  Struktúra  Folyamatok •Alap-, illetve működési folyamatok •Információs folyamatok (IT)  Kultúra/magatartás

5 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 5 A szervezeti változtatás általános folyamatmodellje Problémák, Lehetőségek Fogyasztók Verseny Szabályozás Törvények Munkaerő Szállítók/Vevők Szakmai társaságok Tanácsadók Szakirodalom A változás szükségessége Elfogadás/Döntés Megvalósítás (implementáció) Értékelés Lezárás Változási ötlet Belső kreativitás Felfedezések Erőforrások biztosítása (idő, pénz, ember) Forrás: Daft, R. (1989): Organization Theory and Design, 254. o.

6 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 6 Inkrementális és radikális változások a szervezetben

7 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 7 A változás kezdete A teljesítmény kezdeti szintje Idő Teljesítmény a b c A változtatás szervezeti teljesítményre gyakorolt hatása Dobák és társai (1996)

8 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 8 *Beer, M. – Nohria, N.: Breaking the Code of Change „E” és „O” típusú változások

9 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 9 N. R. AUGUSTIN Harvard Business Review 1995/nov-dec Ajánlások válságkezelésre 1. Tartsd távol a válságot (tartsd távol magad a válságtól) 2. Készülj fel a válság kezelésére 3. Ismerd el és fel a válságot 4. Értsd meg a válságot 5. Légy határozott a válság megoldásában 6. Húzz hasznot a válságból (hasznosítsd a tanulságokat)

10 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 10 Változásvezetés és válságkezelés összehasonlítás KOTTER Változásvezetési szakaszai ANGYAL Válságkezelő folyamata Egészséges veszélyérzet felkeltéseMegelőzés Irányító csapat létrehozásaVálság felismerése Jövőkép és stratégia kialakításaVálságkezelő projekt megszervezése és elfogadtatása A változás jövőképének kommunikálásaVálságkezelő stratégia és taktika Az alkalmazottak felhatalmazása az átfogó cselekvésre Válságkezelő akciók Eredmények elérése rövidtávonElsődleges hatások elérése Elért eredmények megszilárdítása, további változások kezdeményezése Válságkezelés lezárása Új megoldások meggyökereztetése a vállalati kultúrában Konszolidáció Tanulságok levonása, elszámolás Változásvezetés: demokratikus (alkalmazottak bevonása a megvalósításba), kisebb időkényszer, kevesebb a károsult, kommunikáció célja az együttműködés elérése Válságkezelés: autokratikus (erőteljes vezetési lépések), kemény időkényszer, vannak károsultak, kommunikáció célja a megértetés, elfogadtatás Prof. Dr. Angyal Ádám ®

11 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 11 Válságszituáció mint a változás ‘kikényszerítője’ Ajánlások a válság kezeléséhez*:  Tartsd távol a válságot!  Készülj fel a válság kezelésére!  Ismerd el és fel a válságot!  Légy határozott a válság megoldásában!  MOL- álláspont: Húzz hasznot a válságból, hasznosítsd a tanulságokat! Előnyt kell kovácsolni abból is, ha más mozdít ki minket a komfortzónánkból  A válság segít a régen halogatott döntések meghozatalában  A válsághelyzet felismerését követően vezetési beavatkozás kell, a válság nem önmegoldó folyamat  A klasszikus válságkezelési programok azonban csak rövidtávon működnek. Tehát nem hagyományos értelemben vett válságkezelésre, hanem a szervezet alkalmazkodóképességének jelentős javítására van szükség. 11 * Harvard Business Review, N.R. Augustin Hernádi Zsolt ®

12 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 12 A krízis a legjobb lehetőség lehet a hosszú távon fenntartható növekedés érdekében történő strukturális változások és reformok meghozatalára A válság veszély ÉS ugyanakkor lehetőség is… 12 Hernádi Zsolt ®

13 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 13 A válság mint esély és lehetőség Fenntartható irányítás és üzletfejlesztés = 13 A krízis a legjobb lehetőség lehet a hosszú távon fenntartható növekedés érdekében történő strukturális változások és reformok meghozatalára Hernádi Zsolt ®

14 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 14 A szervezeti siker záloga: az összhang!? Környezet / stratégia Képességek Vezetési rendszere k és folyamato k Munka szervezet Leadershi p Kultúra HR rendszer

15 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 15 „Összhang” A szervezettel szembeni elvárások: * rövid távon: a siker záloga *hosszú távon: rugalmatlansághoz vezethet „core capabilities”  „core rigidities” „Fit”: a stratégia, a szervezet és az emberek „összhangja” és „Fitness”: alkalmazkodási és tanulási képesség

16 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 16 Hat „csendes gyilkos” a stratégia megvalósítása, a változásvezetés, ill. a szervezeti tanulás során (sem „fit”, sem „fitness”)  Top-down avagy laissez-faire felsővezetői stílus  Nem világos stratégia, egymással ütköző prioritások  Tétova felsővezetői csapat  Gyenge vertikális kommunikáció  Gyenge koordináció a különböző funkciók, üzletágak és más szervezeti egységek között  Nem megfelelő vezetői (leader-i) készségek a szervezeti hierarchia mentén (down-the line)

17 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 17 A hat „csendes gyilkos” összjátéka Tétova, nem hatékony felsővezetői csapat Gyenge koordináció funkciók, üzletágak és más szervezeti egységek között Top-down avagy laissez-faire felsővezetői stílus Nem megfelelő vezetői (leader-i) készségek a hierarchia mentén (down – the line) Nem világos stratégia, egymással ütköző prioritások Gyenge vertikális kommunikáció A tanulás minősége A megvalósítás minősége Az irányítás minősége A hat csendes gyilkos összjátéka (Beer, 2002)

18 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 18 A hat „csendes gyilkos” átalakítása hat alapvető képességgé (1)  Hatékony felsővezetői csapat, melynek tagjai a szervezet egészében tudnak gondolkodni. Konstruktív konfliktusokon keresztül a felsővezetői csapat egységes fellépést alakít ki, megteremti és fenntartja a változtatási stratégia megvalósításához szükséges szervezeti feltételeket.  Olyan vezetői stílus, amely kezeli a top-down irányítás és az alulról érkező nyomások közötti ellentmondást. Az első számú vezető magánál tartja az irányítást, de tanul az alsóbb szinteken lévők visszajelzéseiből.  Világos stratégia, világos prioritások. A felsővezetői team közösen – igazi csapatként – fogalmazza meg a stratégiát, és bőven szán időt ennek megvitatására az alsóbb szintekkel.

19 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 19  Nyitottság a vertikális kommunikációban. A felsővezetői csapat és az alsóbb szintek őszinte párbeszédet folytatnak a szervezet eredményességéről.  Hatásos koordináció. Az eredményes csapatmunka összefogja a különböző funkciók, telephelyek és üzletágak vevőkre, termékekre és piacokra irányuló tevékenységeit.  Leadership a hierarchia mentén. Egyértelmű elszámolhatóságot és felelősséget rendelünk azon középvezetőkhöz, akik „egész szervezetben gondolkodó” szemléletmóddal rendelkeznek, és akikben megvan a potenciál vezetői készségeik fejlesztésére. A hat „csendes gyilkos” átalakítása hat alapvető képességgé (2)

20 2009. június 11. Mit értünk alapvető változás alatt? 20 Szervezet egészében gondolkodó (irányok, erőforrások), konfliktusokat kezelő felsővezetés „Kiegyensúlyozó” felsővezetői stílus Világos stratégia, egyértelmű prioritások Nyílt vertikális kommunikáció A tanulás minősége A vezetői kapacitás kiterjesztése Hatásos horizontális koordináció A megvalósítás minősége Az irányítás minősége


Letölteni ppt "© IFUA Horváth & Partners Kft. Atlanta • Barcelona • Berlin • Bucharest Budapest • Düsseldorf • Munich Stuttgart • Vienna • Zurich www.ifua.hu Dr. Dobák."

Hasonló előadás


Google Hirdetések