Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Vezetés a változások idején. A változás tengere •Sorold fel az utóbbi három évben történt változásokat az intézményedben. •Hány volt ezek közül mélyreható.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Vezetés a változások idején. A változás tengere •Sorold fel az utóbbi három évben történt változásokat az intézményedben. •Hány volt ezek közül mélyreható."— Előadás másolata:

1 Vezetés a változások idején

2 A változás tengere •Sorold fel az utóbbi három évben történt változásokat az intézményedben. •Hány volt ezek közül mélyreható változás? ( Mélyreható változás = “ a bizonytalanság puszta földjén járás ” vagy “ aközben építjük a hidat, hogy átmegyünk rajta.”) Robert Quinn, 9.o. Building the Bridge as We Walk on It.

3 A félelem faktor “ Nincs semmi, amit nehezebb lenne kézbe venni, veszedelmesebb lenne véghezvinni vagy bizonytalanabb kenne a sikeres végkifejlete, mint a vezető szerep, amikor a dolgok új rendjét kell létrehozni. ” Nicolo Machiavelli

4 Változás A változás elkerülhetetlen ; a fejlődés választható. Még ha jó úton vagy is, nem jutsz sehova, ha csak ülsz az út közepén. –Will Rogers ( ),

5 A szervezeti változás ciklusa 4. fázis VÁLTOZÁS 1. Fázis ALKOTÁS 2. fázis KONZERVÁLÁS 3. Fázis KRITIKA

6 Kíváncsiság •A kíváncsiság egyfajta szent nyughatatlanság, a zarándok kutatása az elveszett paradicsom után •A kíváncsiság felkeltése hasznosabb, mint a bizonyosság •„Nincsenek különleges képességeim. Csupán szenvedélyes kíváncsiságom.” Albert Einstein

7 Kíváncsiság: tervezési modell forrás: Walter C. Wright, Relational Leadership, revised •Kik vagyunk ? •Mi fontos nekünk ? •Hol vagyunk a világban ? •Hol szeretnénk lenni ? •Mit tudunk tenni ? •Hogyan kellene tennünk ? •Mikor fogjuk megtenni ? •Hogy haladunk ? •Istennek tetszik ?

8 Változtató vezetés •Identitás ( megalapozott látás ) „ Mivel az identitás ruházza fel értelemmel a szervezet létét, annak minden tevékenysége... Azzal kell kezdődjön, hogy felmérjük és tisztázzuk tagjainak szándékát és vágyait. Miért tesszük, amit teszünk? ” „Az alapelvek és célok melletti egyértelmű felsorakozás teszi lehetővé a maximális autonómiát.” „Ebben a kaotikus világban a szervezeti identitás kell legyen minden vállalkozás legstabilabb pontja.” “…egy koherens központtal rendelkező szervezet képes fennmaradni a változások közepette, mert világosan megfogalmazta, kicsoda ő.” Wheatley, 38, 39 “A jó vezető támogatja a folyamatos párbeszédet szervezeti identitásról és arról, hogyan változik, és végzi el feladatát a változó világban.” Wheatley, 69

9 Változtató vezetés • Information “Amikor egy rendszer értelmet rendel egy adathoz... Akkor válik információvá.” “Ha egy rendszer túl rendezett, elsorvad és elpusztul. De ha káosz jellemzi, nincs memóriája.” Wheatley, 39 “ Minden rendszer azáltal válik igazán élővé, amit észre akar venni és amire reagálni akar.” Wheatley, 98 “Az emberek...csak akkor változnak m e g, ha valami annyira megzavarja őket, hogy kénytelenek elengedni jelenlegi elképzeléseiket.” Wheatley, 104 “Az emberek sokkal jobban viselik a bizonytalanságot és stresszt, ha tudják, mi történik – még akkor is, ha az információ nem teljes vagy csak átmenetileg helytálló.” Wheatley, 120

10 Változtató vezetés •Kapcsolatok “Ahol a szervezet tagjai kapcsolatba tudnak lépni egymással, a rendszer kiterjed, és egyre többeket von be érdekeltként.” Wheatley, p. 41 “Amint az emberek érdeklődése felébred egy dolog iránt, a kreativitásukat is rászánják.” Wheatley, 77 “Azok, akiket kihagytunk a létrehozás folyamatából, bizonyosan és mindig ellenállókként és szabotőrökként lépnek fel később.” Wheatley, 79 “Mindig óriási nehézségeket teremtünk magunknak egy-egy változás megvalósításával, ha csak bevezetjük ahelyett, hogy bevontuk volna az embereket a létrehozás folyamatába.” Wheatley, 89 “Ha felfedezünk valami fontosat, amin együtt dolgozhatnánk, akkor együtt kell kitalálnunk azt is, hogyan végezzük el a munkát.” Wheatley, 108

11 A vezető eszközei a változáshoz • Oszd meg az információt • Vezesd elő a problémákat, segíts az embereknek visszatérni az iskola identitásához, céljához, értékeihez, és fordulj szembe az ezeknek ellentmondó dolgokkal • Mutass példát lelkesedésből, kitartásból, nyugodt jelenlétből. • Minden szinten bátorítsd a vezetést és kreativitást. • Használd az eszközöket: a menettervek kidolgozásának képessége, az időbeosztással és a források felhasználásával kapcsolatos döntések meghozatala. • Használd mindkét „szemed”: a szív és az ész szemével is láss.

12 Vezetési stílusok •Kényszerítő - a vezető engedelmességet követel ( Tegyétek, amit mondok! ) •Iránymutató – egy vízió elérésére mozgósít ( Gyertek velem! ) •Kapcsolat központú – a vezető harmóniát teremt, érzelmi köteléket épít ( Az emberek az elsők ) •Demokratikus – a részvétel segítségével éri el a konszenzust ( Ti mit gondoltok? )

13 Vezetési stílusok •Követelmény-állító – a vezető magasra teszi a mércét ( Tedd, amit én, most! ) •Felkészítő – a vezető a jövőre koncentrálva fejleszti az embereket ( Próbáld meg ezt! ) “ A hatból két stílus használata negatívan hat a szervezeti légkörre és így a teljesítményre.” “ Azok a vezetők, akik négyet vagy többet elsajátítottak... teremtik meg a legjobb szervezeti légkört és teljesítményt ” Leading in a Culture of Change, Michael Fullan

14 Miért követnek az emberek? “ A vezető olyan személy, aki képes mások által teljesíteni a feladatokat.” Warren Buffet  Bizalom  Együttérzés  Stabilitás  Remény Forrás: Strengths – Based Leadership, Tom Rath and Barry Conchie

15 Változás és veszteség Tiszteletben kell tartanod és el kell simerned a veszteséget, amelyet az emberek elszenvednek, amikor arra kéred őket, hogy hagyják hátra azt, amivel évekig együtt éltek. Nem elég egy reményteljes jövő képet felfesteni. Az embereknek tudnia kell, hogy tisztában vagy azzal, milyen nehéz számukra a változás, és hogy számukra értékes az, amit fel kell adniuk érte. Ronald Heifetz és Marty Linsky ASCD April 2004, 36.o.

16 Hogyan segítsünk az embereknek elengedni a régit •Azonosítsuk be, ki mit veszít. •Fogadjuk el, hogy a szubjektív veszteség valóságos és fontos dolog. •Ne lepődjünk meg, ha túlreagálják. •Nyíltan és együttérzően simerjük el mások veszteségeit. •Számítsunk a szomorúság jeleire és fogadjuk el őket. •Kárpótoljuk az embereket a veszteségekért. •Adjunk információt az embereknek, és ezt tegyük meg újra és újra.

17 Hogyan segítsünk az embereknek elengedni a régit •Határozzuk meg, mi ért véget, és mi nem. •Jelöljük ki az időpontokat, amikortól vége van. •Tisztelettel álljunk a múlthoz. •Engedjük, hogy az emberek magukkal vihessenek egy kis darabot a régi dolgokból. •Mutassuk meg, hogy amikor valami lezárul, akkor is folytatódik az, ami igazán fontos. Managing Transitions, William Bridges

18 Úti elemózsia •Emlékezni fogunk ( Zsoltárok 77: 7-12) •Meséljük el a történeteket ( hogyan láttuk IStent munkálkodni ), de a múlt oltáráról a lángot, és ne a hamut vigyük tovább. •Az ünneplés tudománya ( áhítat )


Letölteni ppt "Vezetés a változások idején. A változás tengere •Sorold fel az utóbbi három évben történt változásokat az intézményedben. •Hány volt ezek közül mélyreható."

Hasonló előadás


Google Hirdetések