1 PROJEKTMENEDZSMENT. 2 A bátorság a vezetésnek a legfontosabb minőségi Tényezője. Véleményem szerint bármilyen területről is van szó, rendszerint valamennyi.

Az előadások a következő témára: "1 PROJEKTMENEDZSMENT. 2 A bátorság a vezetésnek a legfontosabb minőségi Tényezője. Véleményem szerint bármilyen területről is van szó, rendszerint valamennyi."— Előadás másolata:

1 1 PROJEKTMENEDZSMENT

2 2 A bátorság a vezetésnek a legfontosabb minőségi Tényezője. Véleményem szerint bármilyen területről is van szó, rendszerint valamennyi kockázatot kell vállalni különösen új tevékenységek végzésénél. A bátorság azért szükséges, hogy valamit kezdeményezzünk és azt megvalósítsuk. Walt Disney 1 1 Frank Addeman, „Managing the Magic” PM Network 13(7; July 1999):31-36

3 3 A projekt egy különleges egyszer megvalósítandó operatív tevékenység vagy erőfeszítés. A projektmenedzsment a munkának a szervezése, menedzselése annak érdekében, hogy egy fejlesztés, találmány megvalósulhasson vagy változtatás történjen a jelenlegi körülményekhez képest. A projektmenedzsment magába foglalja a projekttervezést, a projekt tevékenységének ellenőrzését, irányítását, az erőforrások megszerzését a pénzügyi nehézségek leküzdését, a projekt időrendi követését és időben való elvégzését. Projektekre példaként említhetők az építkezések, hadászati fegyverrendszerek fejlesztése, új repülőgép vagy új hajó építése.

4 4 Ebben a fejezetben megvitatásra kerülnek a projekt- menedzsment legfőbb elemei, ezek a projektcsoport, vagy csapat, a projekt tervezése, a projekt lebontása a megvalósításhoz és a projekt ellenőrzése. A projekt team A projekt team-nak jellemzője, hogy sokrétű feladatot kell megoldania. A projekt team olyan személyekből áll, akik a vállalati szervezet más területéről valók vagy a vállalaton kívüli szervezetekből, mert itt a tagok speciális képességeire, szaktudására, tapasztalatára van szükség a projekttevékenységgel összefüggésben.

5 5 A projekt team-hez való tartozás rendszerint ideiglenes. A legfontosabb tagja a projekt team-nek a projekt- menedzser. A projekt menedzselése sok bizonytalanságot rejt magában és a bukás lehetőségét. Projekttervezés A projekttervezés megkívánja, hogy a projekt célja világosan legyen, hogy a menedzser és a team tudja mit várnak el tőlük. A munka meghatározása írásos leírása a céloknak, munkafeladatoknak és az időkereteknek a projektre vonatkozóan.

6 6 Projekttevékenységen értjük egy bizonyos munkafeladat vagy erőfeszítés megvalósítását, végrehajtását. Miután a projektfeladatok meghatározásra kerültek, egymáshoz viszonyított sorrendjüket meg kell határozni, amit előzménykapcsolatnak is neveznek. Az előzménykapcsolat vagy idő-összefüggést vizuálisan szokásos megtervezni grafikus formában, amit hálózatnak hívnak. A következő ábra egy nagyon leegyszerűsítet projektháló, amely egy járda építését mutatja.

7 7 123 Készíts formákatÖnts bele betont Miután a projekttevékenységeket meghatározták és az egymáshoz viszonyított sorrendjüket megállapították, a projekttevékenységek időbeni tervezését kell megvalósítani. A projekt időtervezése abból áll, hogy minden egyes kívánatos tevékenységnek meghatározzák az idejét és ezeket a becsült időket használják arra, hogy felépítsék, összeállítsák, kifejlesszék a teljes projekt időigényét és meghatározzák a projekt megvalósításához szükséges teljes időt.

8 8 A projekttervezés folyamatának elemei:  Határozzuk meg a projekt célját.  Határozzuk meg a projekttevékenységeket.  Állapítsuk meg a tevékenységek sorrendjét.  Becsüljük meg a tevékenységekhez szükséges időt.  Állapítsuk meg a projekt megvalósításához szükséges időt.  Össze kell hasonlítani a teljes tervezett projekt időt a projekt célkitűzésével.  Végül meg kell határozni a szükséges erőforrásokat a célok teljesítéséhez.

9 9 A munkafeladatok lebontása A munkafeladatok lebontása egy módszere a projekt- tervezésnek. A munkafeladatok lebontása során a projektet a legfőbb komponenseire osztják, amit moduloknak hívnak. Ezek a modulok azután részekre bontásra kerülnek, amelyek még kisebb részekre, tevékenységre és végül elkülönült feladatokra bontják a projektet. A munkafeladatok lebontásának két bevált útja van. Az egyik módja a projekt lebontásnak, hogy felülről kiindulva haladnak lefelé és közben azt a kérdést teszik fel, hogy milyen komponensek tartoznak ehhez a szinthez. A másik módszer az abból áll, hogy egyszerűen brain storming-gal alapozzuk meg az egész projekttervet minden egyes ötletet egy ragasztható lapra írjuk fel és azután ezeket úgy állítjuk össze, hogy megkapjuk a kívánt szerkezetet.

10 10 Munkalebontás szerkezete egy vacsora projektnek Vásárlás

11 11 Projektellenőrzés Ahogy a projekttervezési folyamat befejeződik, a projektet el lehet indítani a projekttevékenységeket el lehet kezdeni. Ekkor a projektmenedzsment a tevékenységét a projekt ellenőrzésére irányítja. Legtöbb esetben a legfőbb feladata a projektellenőrzésnek a projekt időgazdálkodásának és költségvetésének menedzselése és annak biztosítása, hogy a projekt időben elkészül. A programmenedzsment szintén egy menedzseri feladat, amely felette van a projektmenedzsmentnek. A programmenedzsmentben több projektet fognak össze. A projektmenedzsment arra összpontosít, hogy megvalósítson egy világosan meghatározott, kézzel fogható eredményt saját felelősséggel és célokkal egy meghatározott időkereten belül.

12 12 A GANTT DIAGRAM A Gantt diagram egy hagyományos menedzsment technika, amellyel kis projektek időbeosztását és tervezését végzik, ahol aránylag kevés projekt- tevékenység van, meghatározva az időrendiséget. A Gantt diagram egy oszlopdiagramos grafika, ahol az oszlopok képviselik minden tevékenységnek az időszükségletét a projektben. Slack az az időtartam, amivel egy tevékenység elhalasztható anélkül, hogy bármely utána következő tevékenységet akadályozná, hogy a projekt össz. idejét megváltoztatná. A Gantt diagram mutatja a tevékenységek közti időrendi kapcsolatokat is, azonban ezek a kapcsolatok nem mindig könnyen láthatóak. Ez a Gant diagram egyik legnagyobb hátránya.

13 13 A Gantt diagram Tevékenység Háztervezés és pénzeszköz szerzés Alapozás Anyagrendelés és fogadás Házépítés Festékválasztás Szőnyegválasztás Munka befejezése Hónap 1 3 5 7 9 0 2 4 6 8 10

14 14 CPM/PERT 1956-ban egy kutatói csoport, amely egy du Pont mérnök Walker és egy számítógép szakember Kelley által vezetett, kezdeményezte egy olyan számítógépes rendszer kifejlesztését, amely elősegíti a vállalat mérnöki programjainak a tervezését, időtervezését és a megvalósítás követését. A CPM-ben a tevékenységek egy olyan hálón vannak bemutatva, amelyben időrendi sorrendben vannak azok elhelyezve. Itt a tevékenység a csomóponton hálózatépítési módot alkalmazták. Az eredményül kapott hálózati megközelítést úgy ismerik, mint a kritikus elérési utat, critical path method (CPM). Ugyanebben az időben az amerikai haditengerészet kutatócsapata egy hasonló hálózati megközelítésű menedzsmenttervező és ellenőrző rendszert hozott létre.

15 15 A PERT-ben a tevékenységek úgy vannak bemutatva, mint időrendi kapcsolatok. Itt tevékenység a nyílon a hálózatépítési módszer alakult ki. PERT: project evaluation and review techniques, magyarul projektértékelési és követési technika szavakból ered. Az idők folyamán a CPM és a PERT hatékonyan összeolvadt egy egységes technikává, amelyet a hagyományoknak megfelelően CPM/PERT-nek hívnak.

16 16 A projekt-háló A CPM/PERT háló ágakból és csomópontokból áll. A CPM esetén a csomók vagy körök az ábrán a projekttevékenységeket jelzik. Az ábrán az egyes tevékenységet követi a kettes, majd a kettes tevékenységet követi a hármas. A tevékenységeket a csomók képviselik. A hálózatépítésnek ezt a megközelítését tevékenység a csomóponton activity- on-node (AON) hívják. A PERT esetén ellentétes megállapodás született, az ágak képviselték a tevékenységeket és a csomók köztük vonatkoztak az eseményekre. Ezt úgy hívták, hogy tevékenység a nyílon, activity-on-arrow (AOA).

17 17 Hálózati komponensek A dummy tevékenység, amely be van építve a hálóba, mutatja az egymás utáni kapcsolatot, de ehhez nem tartozik időtartam. 123 Csomó Ág vagy nyíl

18 18 Projekt-háló házépítéshez 14672 3 5 1 11 1 3 20 3 Háztervezés, finanszírozás Festék- választás Szőnyeg- választás Munka- befejezés Házépítés Dummy Alapozás Anyag- rendelés és fogadás

19 19 Párhuzamos tevékenységek 23 Anyagrendelés Alapozás (a) Helytelen kapcsolati sorrend Anyag- rendelés 42 3 Dummy Alapozás 1 20 (b) Helyes kapcsolati sorrend Két vagy több tevékenység nem végződhet ugyanabban a csomópontban: dummy beiktatása szükséges.

20 20 A kritikus út Az az út, amely leghosszabb időt igényel, a kritikus út. Út A:1-2-3-4-6-7 3+2+0+3+1 = 9 hónap Út B:1-2-3-4-5-6-7 3+2+0+1+1+1 = 8 hónap Út C:1-2-4-6-7 3+1++3+1 = 8 hónap Út D:1-2-5-5-6-7 3+1+1+1+1 = 7 hónap Mivel az A út a leghosszabb, ez a kritikus út, így a legrövidebb befejezési ideje a projektnek 9 hónap.

21 21 Tevékenységek kezdeti időpontjai 14672 3 5 Kezdés 3 hónap Kezdés 8 hónap Kezdés az 5. hónapban Befejezés 9 hónap alatt 3 20 1 11 31

22 22 Tevékenységek időtervezése ES jelenti azt a leghamarabbi időpontot, amikor egy tevékenység elkezdhető. Egy tevékenység legkorábbi kezdeti ideje a maximális idő ami alatt az összes előző tevékenység befejeződött. EF a legkorábbi befejezési időpontot jelöli. A legkorábbi befejezési időpont úgy számítható ki, hogy a legkorábbi kezdési időponthoz hozzá kell adni a tevékenység idejét. A leghamarabbi kezdési időpontot és a legkorábbi befejezési időpontokat az alábbi egyenletek alapján lehet kiszámolni, ahol i kisebb mint j. ES ij = maximum (EF i ) EF ij = ES ij + t ij

23 23 Leghamarabbi kezdési és befejezési idők a projekttevékenységeknél 1 11 1 3 20 3 14672 3 5 (ES=3, EF=5) (ES=6, EF=7)(ES=5, EF=6) (ES=3, EF=4)(ES=0, EF=3) (ES=5, EF=5) (ES=5, EF=8) (ES=8, EF=9)

24 24 Az 1-2 tevékenység legkorábbi befejezési ideje EF 12 = ES 12 + t 12 = 0 + 3 = 3 hónap A leghamarabbi kezdési ideje a 2-3 tevékenységnek ES 23 = max EF 2 = 3 hónap Az idetartozó leghamarabbi befejezési idő EF 23 = ES 23 + t 23 = 3 + 2 = 5 hónap A 3-4 tevékenységnek a leghamarabbi kezdési időpontja (ES 34 ) 5 hónap és a leghamarabbi befejezési időpontja (EF 34 ) 5 hónap. A 2-4 tevékenység leghamarabbi kezdési ideje (ES 24 ) 3 hónap, és a leghamarabbi befejezési ideje (EF 24 ) 4 hónap.

25 25 Most figyeljük meg a 4-6 tevékenységet, amelynek két előzmény tevékenysége van: a leghamarabbi kezdési idő ES 46 = max EF 4 = max (5, 4) = 5 hónap és a leghamarabbi befejezési idő EF 46 = ES 46 + t 46 = 5 + 3 = 8 hónap A leghamarabbi befejezési idő a 6-7 tevékenységnek, amely az utolsó tevékenységi hálóban 9 hónap, ami megegyezik a projekt teljes idejével vagy más szóval a kritikus út idejével.

26 26 LS (latest start time) azt az időpontot jelenti, amikor egy tevékenység elkezdhető úgy, hogy a kritikus út idő ne növekedjen meg. LF (latest finish time) azt a legkésőbbi időpontot jelenti, amikor egy tevékenységet be kell fejezni, úgy hogy a projekt kritikus út ideje megvalósítható legyen. A legkésőbbi időpont, amikor egy tevékenységnek el kell kezdődnie, illetve a legkésőbbi időpont, amikor egy tevékenységnek be kell fejeződnie az egyes tevékenységek esetén úgy számolható ki,, hogy az utolsó tevékenységnél kezdjük a számolást és a hálón visszafelé haladunk.

27 27 1 11 1 3 20 3 14672 3 5 (LS=3, EF=5) (LS=7, LF=8)(LS=6, LF=7) (LS=4, LF=5)(LS=0, LF=3) (LS=5, LF=5) (LS=5, LF=8) (LS=8, LF=9) A tevékenységek kezdeti és befejezési ideje

28 28 A számolást a háló végén kezdve a kritikus út idő, amely egyenlő a leghamarabbi befejezési idővel a 6-7 tevékenység esetén 9 hónap. Ez automatikusan a legkésőbbi befejezési ideje a 6-7 tevékenységnek, vagy LF 67 = 9 months Ezeket az értékeket használva a legkésőbbi kezdési időpontja a 6-7 tevékenységnek LS 67 = LF 67 – t 67 = 9 – 1 = 8 hónap A legkésőbbi befejezési ideje a 5-6 tevékenységnek megegyezik a 6. pontnál lévő minimális legkésőbbi kezdeti idővel. LF 56 = min (LS 6 ) = 8 hónap Az 5-6 tevékenységnek a legkésőbbi kezdeti ideje LS 56 = LF 56 – t 65 = 8 – 1 = 7 hónap

29 29 A 4-6 tevékenységnek a legkésőbbi befejezési ideje (LF 46 ) 8 hónap és a legkésőbbi kezdeti ideje (LS 46 ) 5 hónap. A 4-5 tevékenységnek a legkésőbbi befejezési ideje (LF 45 ) 7 hónap és a legkésőbbi kezdeti ideje (LS 45 ) 6 hónap. Most nézzük meg a 2-4 tevékenységet, amit a 4-6 és 4- 5 tevékenység követ. A legkésőbbi befejezési idő a következőképen számolható LF 24 = min (LF 4 ) = min (5,6) = 5 hónap A legkésőbbi kezdési idő a következőképen számolható LS 24 = LF 24 – t-24 = 5-1 = 4 hónap

30 30 A tevékenységek legkorábbi és legkésőbbi kezdési illetve befejezési idői 1 11 1 3 20 3 3 5 14672 (ES=3, EF=5) (LS=3, LF=5) (ES=6, EF=7) (LS=7, LF=8) (ES=5, EF=6) (LS=6, LF=7) (ES=3, EF=4) (LS=4, LF=5) (ES=0, EF=3) (LS=0, LF=3) (ES=5, EF=5) (LS=5, LF=5) (ES=5, EF=8) (LS=5, LF=8) (ES=8, EF=9) (LS=8, LF=9)

31 31 Tartalékidők a projektben Megfigyelhető, hogy a kritikus úton elhelyezkedő tevékenységek esetén a leghamarabbi kezdési idők és a legkésőbbi befejezési idők egyenlőek. Ez azt jelenti, hogy ezeket a tevékenységeket, amelyek a kritikus úton vannak, pontosan időben kell elkezdeni és nem lehet a tevékenységeket egyáltalán késleltetni, később kezdeni. Azok a tevékenységek, amelyek nem a kritikus úton vannak, amelyek esetén a legkorábbi és a legkésőbbi kezdési időpontok vagy a legkorábbi és a legkésőbbi befejezési időpontok nem egyenlőek, tartalék idővel rendelkeznek. Ezt a tartalékidőt slack nek hívják.

32 32 A slack az azt az időtartamot jelenti, amivel egy tevékenység később kezdhető meg, anélkül, hogy az befolyásolná a teljes projektidőt. A gyakorlatban ez egy plusz idő, amely rendelkezésre áll egy tevékenység végrehajtására. A slack kiszámítása az alábbi képletek valamelyikével történhet S ij = LS ij – ES ij vagyS ij = LF ij – EF ij Például a 2-4 tevékenység slack értéke S 24 = LS 24 – ES 24 = 4 – 3 = 1 hónap

33 33 TEVÉKENYSÉGLSESLFEFSLACK *1-200330 *2-333550 2-443541 *3-455550 4-565761 *4-655880 5-676871 *6-788990 Tevékenységek slack értékei * = kritikus út

34 34 Tevékenységek tartalékideje 1 11 1 3 20 3 3 5 14672 S = 0 S = 1 S = 0

35 35 Tevékenység a csomópontban 0 1 3 3 3 0 A tevékenység száma Legkorábbi kezdés Legkorábbi befejezés Legkésőbbi kezdés A tevékenység időtartama Legkésőbbi befejezés Microsoft Project Software

36 36 Házépítési háló, tevékenység a csomópontban módszerrel 3 2 2 5 3 3 4 3 1 5 4 3 5 4 2 8 8 5 0 1 3 3 3 0 7 6 1 8 7 6 6 5 1 7 6 5 8 7 1 9 9 8 Start Alapozás Házépítés Festék- választás Szőnyeg- választás Munka befejezése Anyagrendelés és fogadás Háztervezés és pénzügyi feltétel megteremtése

37 37 Projekt rövidítés és az idő és költség kapcsolata a projektben A projektmenedzser gyakran szembetalálkozik azzal, hogy csökkentenie kell a projekt megvalósításának idejét, annak érdekében hogy a határidőt be tudja tartani. Más szóval a projektmenedzsernek előbb be kell fejeznie a projektet, mint ahogy azt a CPM/PERT hálózat analízis alapján kellene. A döntés, hogy csökkentse a projekt megvalósításának idejét, a projekt költségének és a projekt megvalósítási idejének elemzésével határozható meg.

38 38 A projekt crashing az egy olyan módszer, amellyel a projekt megvalósításának idejét csökkentik, amikor csökkentik egy vagy több a projekt szempontjából kritikus fontos tevékenységet, annak érdekében, hogy a normál tevékenységi időt csökkentsék. A projekt idejének csökkentése más néven project crashing. A projektidő csökkentése egy példán keresztül kerül bemutatásra. A példa a már korábban említett házépítési projekt. A projekt-háló képe annyiban különbözik az előzőleg ábrázoltnál, hogy itt hónapok helyett hetek vannak feltüntetve. Azt feltételezzük, hogy az ábrán bemutatott tevékenységek ideje normál tevékenységi idők.

39 39 Például 12 hét normálisan kell ahhoz, hogy az 1-2 tevékenységet elvégezzék. Ezentúl feltételezzük, hogy a költség, ami ahhoz szükséges, hogy ezt a tevékenységet befejezzék időben, 3000 $. Ezt a költséget normál tevékenységi költségnek hívjuk. Ezután feltételezzük, hogy az építő megbecsülte, hogy az 1-2 tevékenység megvalósítható 7 hét alatt, de ez így 5000 $-ba kerül 3000 $ helyett. Ez az újonnan becsült tevékenységi idő a rövidített idő, angolul Crash time, és az így keletkező költség Crash cost, vagyis a rövidített tevékenységhez tartozó megnövekedett költség.

40 40 Az 1-2 tevékenység lerövidíthető 5 hétre (normál idő – lerövidített idő = 12 - 7 = 5 hét). A lerövidítés költsége 2000 $ (lerövidítés költsége – normál költség = 5000 $ -3000 $ = 2000 $). Ha teljes lerövidítési költséget elosztjuk a hozzátartozó idővel, akkor a lerövidítési költség/hét értéket kapjuk. Kiszámítás: teljes lerövidítési költség osztva a teljes lerövidítési költséghez tartozó idővel = 2000 $ osztva 5 héttel = 400 $/ hét.

41 41 Házépítési projekt-háló 14672 3 5 4 44 4 80 12 Nov. 7. 2007

42 42 Összefüggés a normális idő és költség, valamint a rövidített idő és költség között $7,000 $6,000 $5,000 $4,000 $3,000 $2,000 $1,000 02468101214 Lejtő = rövidített projektköltség/hét Normál tevékenység Rövidített projekttevékenység Rövidített projektköltség Normál költség Rövidített projektidő Normál idő Hét

43 43 Példa projekt lerövidítésére A házépítési projekt kritikus útja magában foglalja az 1-2-3-4-6-7 utat, aminek a teljesítési ideje 9 hónap vagy 36 hét. Feltételezve, hogy a ház építtetője 30 hét alatt akarja felépíteni a házat és meg akarja tudni, hogy mennyi költség merül fel a ház építésekor ennyi idő alatt. Táblázat, ami a 246. oldalon található

44 44 Normál tevékenység és crash adatok Tevéke nység Normál idő Crash idő Normál ktsg Crash ktsg Teljes crash idő Crash ktsg/hét 1-2127 30005000 5 400 2-385 20003500 3 500 2-443 40007000 1 3000 3-400 00 0 0 4-541 5001100 3 200 4-6129 5000071000 3 7000 5-641 5001100 3 200 6-743 1500022000 1 7000 75000 110700SUM:

45 45 Megoldás: Megnézzük, hogy a kritikus úton melyik tevékenységnek van legkisebb projekt csökkentés/hetes költsége. Áttanulmányozva az előző táblázatot és a következő ábrát, azt láthatjuk, hogy az 1-2 tevékenységnek van a legkevesebb crash költsége, ami 400 $. 0 költsége van a 3-4 tevékenységnek, azonban ehhez nem tartozik idő, így azt nem lehet csökkenteni. Az 1-2 tevékenység a lehetséges legnagyobb mértékben lesz csökkentve. A táblázat mutatja, hogy a maximális időcsökkentés az 1-2 tevékenység esetén 5 hét. Ennek a tevékenységnek a lerövidítésével a projekt össz. ideje 31 hétre csökken, a csökkentés költsége 2000 $.

46 46 4 44 4 12 8 0 14672 3 5 $400 $3,000 $500 $200 $7,000

47 47 Mivel nem tudtuk elérni a célunkat az előzőkben, ami 30 hét volt, a projekt megvalósítását 30 hétre kívánja az építő lecsökkenteni, tovább kell csökkentenünk a projekt idejét. A kritikus út az előző csökkentés után is ugyanaz maradt és a minimális crash költség a kritikus úton a 2-3 tevékenységnél van, ami 500 $. A 2-3 tevékenység összesen 3 héttel rövidíthető le, de mivel az építtető úgy kívánja, hogy a teljes projektidő 30 hét legyen, nekünk a 2-3 tevékenységet csak 1 héttel kell csökkentenünk.

48 48 A csökkentés eredményeként a 2-3 tevékenység 7 hétre csökken. A tevékenységet 1 héttel csökkentettük és a csökkentés költsége 500 $, így a teljes projekt időtartam 30 hét lett. A projekt idejének lecsökkentésének teljes költsége 2500 $. Az építtető így értesítheti a fogyasztót, hogy 2500 $ merül fel a projekt hamarabbi megvalósítása miatt, így a projektet 36 hét helyett 30 hét alatt lehet befejezni.

49 49 4 44 4 7 8 0 12 14672 3 5 $3,000 $500 $200 $7,000

50 50 Projekt időtartama Projekt rövidítés Minimum költség = optimális projektidő Általános költség Teljes projektköltség Közvetlen költség Költség $ IDŐ – KÖLTSÉG KAPCSOLAT PROJEKTEKNÉL