Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Master of Arts International Hotel (Companies) Management 8. Piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás funkcionális stratégiája 2016. 09. 25. 0:11 Dr. Juhász.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Master of Arts International Hotel (Companies) Management 8. Piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás funkcionális stratégiája 2016. 09. 25. 0:11 Dr. Juhász."— Előadás másolata:

1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 8. Piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás funkcionális stratégiája :11 Dr. Juhász László PhD 1 1 Szállodavállalatok irányítási eszközei

2 :11 Dr. Juhász László PhD 2 Szállodavállalatok irányítási eszközei Cél, a szállodavállalatok piaci-gazdálkodásának és bevétel- gazdálkodásának áttekintése és a gazdálkodási terület vállalatirányítási rendszerének megfogalmazása. A centralizálás és szervezeti felépítés összefüggéseinek feltárása a szállodavállalat orientációjával az adott gazdálkodási területen. Feladat, a szállodák és szállodavállalat központ lehetséges kapcsolati és irányítási formáinak bemutatása és egy adott módszer kiválasztása, felépítése és indoklása, munkafolyamat és szervezet működésének leírása. Piaci-gazdálkodás (market management) a vendégérkezés előtti időszak tevékenységeit foglalja össze. Ennek két eleme, amely az integrált szálloda-vállalatirányítási rendszer elemei közt kiemelt a szállodavállalat honlapja és a szállodavállalat foglalási rendszere, mert ezek alapelemei a franchise vagy managementszerződéseknek.

3 :11 Dr. Juhász László PhD 3 Szállodavállalatok irányítási eszközei A szállodavállalat és vagy márka piaci elismertségének mérésére jó mutatószám, hogy a szállodák kiadott szobáinak hány százaléka érkezett érkezik vállalati foglalási, márka vagy csoport honlap vállalati foglalási rendszeren keresztül. A világhálóhoz csatlakozás lehetővé teszi az online azonnali foglalásokat. Ehhez kapcsolódik a szállodák egységes vendégfogadási (PMS) rendszere, amely kezeli a beérkező foglalásokat és a terhelt szolgáltatások alapján kijelentkezéskor számlát állít ki.

4 Szállodagazdálkodás esszenciális területei Piaci-gazdálkodás Koncepció, Marketingterv, Piaci célok Revenue Management Értékesítés, Disztribúció, Foglalás Brand Management Vendégkapcsolat, Minőségbiztosítás Bevétel-gazdálkodás Bevételi terv Vendég és bevétel statisztika Income Management Költés hányad management Időszakos árképzés Emberi erőforrás gazdálkodás Emberi erőforrásterv Emberi célok Munkaügyi gazdálkodás Élőmunka gazdálkodás Személyi költséggazdálkodás Humán Menedzsment Eredmény-gazdálkodás Jövedelmezőségi terv Gazdasági célok Kapacitás, Volumen Költséggazdálkodás Eredmény-kimutatások Jövedelmezőség Guest Pénz-gazdálkodás Pénzügyi terv Pénzforgalom kezelése Pénzeszköz kezelése Kontroling, Tervezés Eszköz-gazdálkodás Eszközpótlási terv Befektetett eszközök Készletgazdálkodás Tőkegazdálkodás Beruházás, Beszerzés Biztonság, Kockázatvédelem Karbantartás, Leltár :11 Dr. Juhász László PhD 4

5 :11 Dr. Juhász László PhD 5 Szállodavállalatok irányítási eszközei Centralizáció és decentralizáció Amikor a vállalat és a gazdaság, fejlődő szakaszban van akkor a decentralizáció az elfogadott, és amikor a stagnálás vagy válság van, akkor a centralizáció kerül előtérben. Ez jól megfigyelhető a szállodavállalatok értékesítési szervezetének életében. A vezetők felelősséget delegálnak és a döntés felelősségét átadják az alacsonyabb hierarchiai szinten lévő munkatársaknak. A delegálás biztosan hatékony, ha gyakran ismétlő feladatokat delegálunk, ahol a döntések rutinszerűek, mert például folyamatszabályozással rendezettek A decentralizálást lehetőleg mindig írásban rögzítsük, munkaköri leírás változtatással vagy a szervezeti szabályzatokban. A feladatok input és output elvárásait mutatószámokkal egyértelművé kell tenni. A szállodaigazgatónak nem feladatot delegálunk, hanem felelősséget (responsibility), hogy üzemeltesse a szállodát az elvárt mutatószámok betartásával.

6 :11 Dr. Juhász László PhD 6 Szállodavállalatok irányítási eszközei Centralizáció és decentralizáció Kontrolling egyik eszköze lehet a rendszeres havi beszámoltatási rend, lehetőség van a delegáló vállalatvezetőnek a szállodaigazgató döntéseit korrigálni, ha szükséges. A centralizált szervezetek több szintből álló, hierarchikus szervezetek, a döntéseket az anyavállalat központjában hozzák a szálloda és vagy régióvezetők csak üzemeltetők. A centralizált, illiberális szervezetek könnyen irányíthatók, de a környezet változásaihoz nehezen alkalmazkodnak nagy tehetetlenséggel rendelkező, „tengeri hajó” szervezetek. A centralizált szervezetek alaptípusa a funkcionális bürokrácia. A divízionális szervezetekre inkább jellemző a decentralizáció. A decentralizált szervezetek alacsony szintűek. A decentralizált szervezetekben az irányítóvezetés célja a munkatársak képességek felszínre hozása, munkájuk hatékonyságának növelése. A környezet változásaihoz kiválóan alkalmazkodó, innovatív szervezetek és ez alapvetően jellemző a szállodacsoport vállalatokra, mert az innováció az egyik eszköze a versenyképesség fenntartásához.

7 :11 Dr. Juhász László PhD 7 Szállodavállalatok irányítási eszközei Centralizáció és decentralizáció Szállodák és szállodalánc vállalat központ közt az üzemeltetés centralizálási szint mérésére készült kutatásban, a legmagasabb szintű centralizálást 85% feletti szinten a reklámozás és promóció, az értékesítés és az információs rendszer alkalmazása volt. Az üzemeltetés egyes területei, mint adminisztráció, tréning, textíliamosás, személyzet kiválasztás és beszerzés 60% százalékot meghaladó centralizálási szinttel van jelen a szállodák üzemeltetésében. Relatíve alacsony 40%-os szint alatt van a foglalás, a karbantartás 40%, a szabadidős tevékenységek kínálata 33%, a kertészet 33%, konyha működtetése 30% és az medence karbantartása 30%. Leginkább centralizált műveletek azok, amelyek nem minősülnek versenyelőny forrásnak a szállodában. Láncoknak arra kell törekednie, hogy a központosított műveletek jellemzőit figyelembe véve alkalmazzák minden egyes stratégiai üzleti egységre.

8 :11 Dr. Juhász László PhD 8 Szállodavállalatok irányítási eszközei Branding A szállodalánc-vállalatok legnagyobb értéke a márka, amit hosszú évek alatt építenek fel és tartanak karban. A márkakezelés, márkavédelem mindennél fontosabb számukra ez, amit átadhatnak névhasználati és vagy management-szerződéssel. A vezető szállodavállalatok IHG 85%, Wyndham 97%, Choice 93%, Hilton 84% és Marriott 67% a portfoliónak franchise konstrukcióban viselik a márkanevet. A márkanév, a logó, a márka-honlap, a márkafoglalási rendszer és a márka minőségbiztosítási rendszer illetve ezek elismertsége, elfogadottsága együttesen adják a márka piaci értéket és egyben lehetőséget a fejlesztés intenzitására. A márka management piaci-gazdálkodás egyik kiemelt tevékenysége A branding, a márkásítás egy értékrend, eszmerendszer, filozófia. Brand, az égetés, a „to brand” igét használjuk arra, amikor valaki ráégeti saját billogját jószágaira, zsákjaira, boroskancsóira vagy szalvétáira.

9 :11 Dr. Juhász László PhD 9 Szállodavállalatok irányítási eszközei Branding A makró gazdaság és a szervezet szerves fejlődése kiegyensúlyozott, stabil, akkor új márkák születnek, de csak akkor, ha a gazdaság virágzik. Amennyiben és ha az embereknek nélkülözniük kell, a márkák elsorvadnak illetve nem nincsenek meg a feltételek a kifejlődéshez. A mai értelemben vett márkaépítés a 18. század végén, a 19. század elején jelent meg, amikor az ipari forradalomnak köszönhetően egyre több terméket állítottak elő és értékesítettek a világkülönböző pontjain. Leghíresebb francia borászatok némelyikének már az ipari forradalom (1769) előtt is saját védjegye volt. Guinness, a Bass és más sörfőzdék is a 18. századig vezetik vissza márkanevüket. William Pocker gyertyaöntő és James Gamble szappanfőző is a branding korai élharcosai voltak. Az amerikai polgárháború idején közös vállalkozásuk látta el az északi csapatokat olyan mindennapi cikkekkel, mint például a szappan. A katonák így akaratlanul is megismerkedtek a Procter & Gamble termékeivel, és a háborúból hazatérve otthon azt vásárolták Radisson 1919 Hilton

10 :11 Dr. Juhász László PhD 10 Szállodavállalatok irányítási eszközei Branding Kigyullad egy szálloda egy kínai városban az lokális hír és mintegy 40 ezer potenciális vendégre hat, amennyiben a márkaszállodával történik, akkor potenciálisan 16 millió vendégre hat az eset és globális hír lesz. Amerikában az ötvenes évek dinamikus fejlődése több márka, köztük szállodai kialakulást eredményezte, Európában ez az 1960-as évek közepén volt. Magyarországon egy – egy márka ismert lett, mint Orion, Ikarus, Fabulon, Traubi, de nem alakult ki semmilyen szállodai márka. A szállodacsoportokat HungarHotels, Pannonia, Danubius állami irányítási fejlődési szakaszban hozták létre. Ma is létező márkák közül első 1909 Radisson, 1919 Hilton 1939, Choice, 1946 Intercontinental, Best Western 1952 Hioliday, 1954 Ramada, 1957 Hyatt, Marriott 1961 Four Season, 1967 Accor 2001 Home Inns, 2006 Wyndham

11 :11 Dr. Juhász László PhD 11 Szállodavállalatok irányítási eszközei Branding négy alapeleme Első elem a pozicionálás, egy jó márka kialakításához a pozícionálás. Tudnunk kell, kiknek javasoljuk és miért a termék igénybevételét, a használatot. Magyarország és Budapest sem rendelkezik elismert márkával, de szlogennel sem. Második elem a design, a lógó a megjelenés tükrözi a terméket és sugallja a használók megítélését. Magyarország és Budapest rendelkezik használt lógóval. Harmadik elem az ár, amikor már ismert a termék, ismert a megcélzott vendégkör, szegmensek, akkor kell egy elfogadható a márkával koherens ár közzététele. A nem lehet olcsó, mint Budapest, de pont olyan árnak kell lennie, amit a megcélzott szegmensek megtudnak, fizetni. Az érték alapú sugallja a termék értékét. Negyedik elem a vendégkapcsolat. Ismerté kell, hogy váljon a márkanév, vendégigényeknek megfelelően kell ezt megvalósítani, minden lehetősé kihasználásával. Amikor márkáról van szó nem csak az elismert márkákra kell gondolni, mert minden elismert márka valamikor startup márka volt. Startup, új, innovatív, fejlődőképes

12 :11 Dr. Juhász László PhD 12 Szállodavállalatok irányítási eszközei Márkahatékonyság fenntartás öt feladata Rámutattunk a márka elemeire, és most hatékonyság elérésének és fenntartásának öt fő feladatát tekintsük át. Pozicionálás, határozzuk meg a márkát, mit kínálunk, kinek, mennyiért, miért ajánlunk, mitől lesz ez vonzó, élményt adó és mi a különbözősége versenytársaktól. Tegyük ismerté a márkát, minden vendégkapcsolatot használjunk ki a honlap, a kereső site-ok, szociális média és mindenképen védjegyezzük a nevet és a logót. Használjuk a közvéleményt, hogy előmozdítsa a márkát a vendégek, partnerek, vevők, szállítók, hatóságok, média, lakosság, szakmai szövetségek alkotják a közvélemény környezetét. Prezentálás minden lehetőséget használjunk ki, de legyünk őszinték, autentikusak. A lehetőségek a szálloda publikálására, közzétételére Hallgassunk a vendégekre, ne feledjük az alapmissziót (elégedett vendég), a priorszegmens igényeinek megfelelő felszereltség és szolgáltatás kialakítása teszi a vendégek elégedetté. Holisztikus megközelítéssel összehangoljuk, hogy a szálloda következetesen a legjobb élményt (szolgáltatást) nyújtsa.

13 :11 Dr. Juhász László PhD 13 Szállodavállalatok irányítási eszközei Márkaépítés, márkamenedzsment építés eszközei és lépései A márkanevet és lógót (képi megjelenítést) jogilag kell levédeni. Vendégigények és versenytársak elemzése, valamint a priorszegmensek meghatározása ez vonatkozik a szállodákra és márkanevet viselő szállodákra. A pozicionálás, megkülönbözteti a terméket a versenytársak termékitől. Ismerté kell, hogy váljon a márkanév, vendégigényeknek megfelelően kell ezt megvalósítani. Sikeres brand kielégíti a prior vendégszegmensek igényeit és értéktöbbletet ad. Eredményes a márkaépítés akkor, ha a vendég hajlandó a többletet kifizetve foglalni, és amikor újra szükséglet lép fel nála, akkor ismét a brand nevet viselő szállodát választja. A szállodavállalatok fejlődésének egyik lehetősége az új márkaépítése, kialakítása. Erre jó példa a life style-hotelek és butik-szálloda márkák kialakítása a vezető szállodavállalatoknál.

14 :11 Dr. Juhász László PhD 14 Szállodavállalatok irányítási eszközei Márkásítás nyolc lépésben Piackutatás, kínálnak-e hasonló terméket a lehetséges piacainkon. Márka értékelése, miben tér el a többitől, mi a különlegessége Cél szegmens meghatározása, gondoljuk át, kiknek és hol kínálható Márkanevesítés, a név fontos eleme a márkaalakításnak, Technikai megjelenítés, megjelenésnek egységben a termék jellemzőivel. Ismeretség növelése, rendezvények, vásárok, szakmai találkozók, web site Reklámozás megtervezése, nem kell feltétlenül nagy összegeket költeni. Márkavédelem, a védjegyeztetés, amennyiben és ha a márkaépítés a célunk,

15 :11 Dr. Juhász László PhD 15 Szállodavállalatok irányítási eszközei Piaci-gazdálkodás funkcionális stratégia Cél, a stratégiai vezetés, alkalmazási lehetőségeinek feltárása a szállodavállatoknál a piaci-gazdálkodásra. A funkcionális stratégiakészítés folyamata és struktúrája Bevezetés, előszó Funkcionális stratégiakészítés felvezetés Küldetés nyilatkozat Misszió, jövőkép megfogalmazása Helyzetelemzés Belső adottságok, külső körülmények Kritikus üzleti pontok Releváns tényezők ok-okozati összefüggései, A gyengeségek többsége erre visszavezethető Stratégia célok kitűzése Piaci-, emberi-, gazdasági- célok Stratégia megfogalmazása Programok, akciók a célok elérésére Értékelési módszereinek kidolgozása Centralizáció szint, mutatószámok Összegzés Stratégia zárógondolata

16 :11 Dr. Juhász László PhD 16 Szállodavállalatok irányítási eszközei Bevétel-gazdálkodás Cél, a szálloda illetve szállodavállalatok bevételterveink egységesítési módszertanát és tervek tartalmát, formáját röviden felvázolni. A bevétel-gazdálkodás sorosan kötődik a piaci-gazdálkodáshoz, de mégis elkülöníthető esszenciális gazdálkodási terület, mert a tevékenységek ellátása átkerült a vendégciklus második szakaszába, amikor a vendég megérkezik a szállodába. A bevétel-gazdálkodás erősen kötődik a tervezési rendszerhez, mert az elfogadott marketingterv alapján lehet kidolgozni a bevételi terveket minden tevékenységre illetve költséghelyekre. A költséghelyek (departments) és a szolgáltatások (service) meghatározása az első lépés. A szolgáltatások ismeretében a bevételek és majd a költségek tervezését költséghelyekre készítsük el.

17 :11 Dr. Juhász László PhD 17 Szállodavállalatok irányítási eszközei Bevétel-gazdálkodás Vendégstatisztika, a bevételi tervek készítésének második lépése a vendégstatisztika adatainak kidolgozása. A marketingterv a tevékenységek, üzletek, költséghelyek, szegmensek éves adatait és azok összetételét mutatja meg indoklással. A marketingterv kitér arra, hogy a volumenek hogy viszonyulnak az elérhető volumenhez (kiadható szoba, egy szegmensre leültethető összes vendégszám, figyelembe véve a kapacitást és az étkezési időt). A marketingterv tartalmazza az árstruktúrát, az árkódokat, amelyek megmutatják, hogy a legmagasabb Kínálati Árról (Rack Rate) milyen mértékű, százalékos kedvezmény ad a szálloda keresletciklus (20- 25%) a szegmens (5-40%) valamint egyéb okok miatt. Az adott összes kedvezmény az árkapacitás (árkapacitás kihasználtság), a mely megmutatja az érétkesítés hatékonyságát. Az árkapacitás (átlagár osztva a kínálati árral) benchmark értéke 70%.

18 :11 Dr. Juhász László PhD 18 Szállodavállalatok irányítási eszközei Bevételek tervezése Elkészítjük a szegmensek számszaki bevételeit havi bontásban figyelembe véve a korábbi évek adatait és szegmensek jellemzőit. Az éves terveket kiterjesszük három – öt évre. Income Management, rendelkezésre álló foglalásokból elért forgalom kezelése és a vendégtartózkodási ideje alatt a lehetőség szerint a foglalási értéket növelni. Ennek egyik lehetőség az upsell, amikor a porta az érkezéskor egy magasabb szobakategóriát és vagy csomagot ajánl fel a vendégnek. Az extras pedig a munkatársak a vendég tartózkodása alatt az előre rendelt árba, csomagba nem tartózó fogyasztásokat vesz igénybe a vendég. Ez különös kihívás a wellness-, sport, termál-, és gyógy-szállodákban, valamint a rendezvény-szállodákban, ahol jellemző a teljes ellátás (szállás, reggeli, két kávészünet, ebéd, vacsora) és vendégek nyújtott szolgáltatások az idejének nagy részét kitöltik. Költséghányad növelés kiemelt piaci cél.

19 :11 Dr. Juhász László PhD 19 Szállodavállalatok irányítási eszközei Bevételek tervezése Tevékenységek Költséghelyek (Departments) Szolgáltatások (Facilities) Vendégstatisztika összeállítása centralizált, de a rendszeres kitöltése, használata, elemzése, értékelése decentralizált tevékenység. Bevételi tervek készítésének vannak centralizált „Budgeting Time”, az elkészítés időszaka, illetve a határidő, a formai követelmények és az eljárás rendje. A bevételek tartalma a benne szereplő számok, célkitűzések „irányítottan decentralizált”. Az irányított decentralizáció egyik vezetői eszköze a „tervtárgyalás”. A szállodavezetés a jóváhagyott marketingterv alapján dolgozza ki a bevételi terveket. A bevételi terveknél nem szokott nagy eltérés lenni, hiszen a marketingtervben szereplő volumenek és árak kerülnek havi szinten kimutatásra. Income Management alapvetően decentralizált tevékenység, mert a tervekben nem szerepel az Upsell vagy Extras bevétel, de az elérése növeli a tervteljesítés lehetőségét.

20 :11 Dr. Juhász László PhD 20 Szállodavállalatok irányítási eszközei Bevételek tervezése Kritikus Üzleti Pontok A bevétel-gazdálkodás releváns tényezői Cél Elérni, hogy a szállodák bevételeinek tervezése zökkenőmentes legyen. Elérés A tulajdonosokat a marketingtervek elfogadása után a koordinátor tájékoztatja a főszámokról és várható bevételről, Indikátor A bevételtervezés indikátora a határidő betartása Mérés A mérés az eredmény-kimutatás kimutatás elkészítése lesz. Visszacsatolás A marketingterv elkészítés folyamatában a szállodavállalat Sales and Marketing Managere irányítja a folyamatokat a szállodaigazgatókkal és a vállalat Operation Manager közreműködésével.

21 :11 Dr. Juhász László PhD 21 Szállodavállalatok irányítási eszközei Összegzés A piaci-gazdálkodás volt az első tevékenység, amely területen a szállodák tőkésítették a szakmai tudást. A szaktudás tőkésítése adta meg a lehetőséget a szállodamárka, szállodalánc vállalattá fejlődésének. Ezen a gazdálkodási területen alakultak ki először a funkcionális bürokrácia szervezetek, a szállodán belüli és a szállodalánc vállalaton belül az értékesítés és marketing. A piaci-gazdálkodás területe erős kapcsolatban van a szállodák predesztinációs elméletével. Minden szálloda mindig a predesztinált egyensúlyi helyzet felé tart az átlagár és foglaltság tekintetében a reflexivitás elmélet alapján. Az „irányított decentralizáció” címszava a guideline, az iránymutatás, mert ennek figyelembe vételével a szállodavezetés saját felelősségére hoz döntéseket.

22 :11 Dr. Juhász László PhD 22 Szállodavállalatok irányítási eszközei Kérdés Köszönöm


Letölteni ppt "Master of Arts International Hotel (Companies) Management 8. Piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás funkcionális stratégiája 2016. 09. 25. 0:11 Dr. Juhász."

Hasonló előadás


Google Hirdetések