A környezeti változások hatásai a szervezetekre A szervezeti kultúra szerepe a szervezetfejlesztésben Készítette: Kópházi Andrea Sopron.

Az előadások a következő témára: "A környezeti változások hatásai a szervezetekre A szervezeti kultúra szerepe a szervezetfejlesztésben Készítette: Kópházi Andrea Sopron."— Előadás másolata:

1 A környezeti változások hatásai a szervezetekre A szervezeti kultúra szerepe a szervezetfejlesztésben Készítette: Kópházi Andrea Sopron

2 Az el ő adás felépítése Bevezet ő gondolatok A szervezetfejlesztés meghatározása, szükségessége, okai A szervezeti m ű ködés és kultúra kapcsolata A fejlesztést támogató „ideális” kultúra modell felállítása Szervezetfejlesztési alapelvek

3 Szervezeti jéghegy modell Látható, Tudatos, Racionális, Nyilvánosan hirdetett Szervezeti struktúra Célok, stratégia, szerepek, szabályok, Technológia, ellenőrzési rendszerek Munkamegosztás, felelősség, adminisztratív szabályok Informális hatalmi struktúra Baráti kapcsolatok Egyéni- és csoportvélemények Érzelmek, vágyak, elvárások Egyéni szerepfelfogások, normák Értékek, előítéletek, ellen- és rokonszenvek Rejtett, Nem tudatos Érzelmeken alapuló, Nyilvánosan sokszor tagadott

4 Melyek a szervezeti változók? Működési folyamatok /a szervezeti funkciók közvetlen megvalósítását szolgálják/ Szervezeti struktúra /feladatmegosztás, döntésmegosztás, koordináció…/ Szervezeti kultúra /szervezezeti viselkedés, szervezeti események kezelése Hatalmi viszonyok /a szervezetek alapvető, strukturálisan rögzült sajátosságai/

5 Mi a szervezeti változás? A vezetés meghatározó részének kicserélődése Új vállalati stratégia kidolgozása és bevezetése Valamely szervezeti tag vagy szervezeti egység felértékelődése Új környezeti feltételek belépése miatt kialakuló új szervezeti funkciók, folyamatok Új termelési vagy irányítási folyamatok kialakítása Vállalati, szervezeti válsághelyzet felszámolása…

6 A szervezeti változások különböző elméleti megközelítései Klasszikus szervezési megközelítés Szervezettervezés Magatartástudományi szervezetfejlesztés Stratégiai változások megvalósításának logikai modellje

7 Hagyományos szervezési modell a vállalati folyamatok és tevékenységek célszerű /racionális/ kialakítását állítja a középpontba. A szervezettervezés a struktúra helyes megtervezése és kialakítása útján véli megvalósíthatónak a kívánatos szervezeti változásokat.

8 Magatartástudományi szervezetfejlesztés elsősorban a szervezetek emberi oldala felöl közelít a problémához, és a szervezeti magatartás megváltoztatását tekinti a szervezeti változtatás kulcsának. A stratégiai változások logikai inkrementalista modellje kis darabkákból kísérli meg összerakni az egyetlen járható utat. A szervezeti változások itt mint a szervezeti léttel állandóan együtt járó jelenségek tűnnek elő, melyek a „puha” /kulturális, magatartási és hatalmi/ tényezők értő kezelését igénylik.

9 A feldolgozás koncepciója A szervezetek stabilitását a hosszú távú működőképesség jelenti, ennek feltétele a környezeti változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás képessége. A rugalmasságot az egyes kultúra- elemek, ill. a kultúra formálásában szerepet játszó tényezők hordozzák.

10 A hagyományos és a rugalmas szervezetek jellemzői Overholt, 1998. után HagyományosRugalmas Felsővezetés irányultsága Vezetői stilus-preferenciák és szokások alapján történik Stratégiai kérdésként kezelik a versenyelőny megszerzéséhez, az adott helyzet figyelembe vételével Kialakitás preferencia - szeszélyes változó - mások példájának mechanikus átvétele - részmegoldások dominálnak - piaci szükségletek - fogadó kultúra - versenytársak - iparág jellege - „core” kompetenciák Változtatási stratégia - módszer irányultságú- taktikai elemek- nem épit a dolgozói részvételre „Mire van szükség ahhoz, hogy a változás illeszkedő és konguens legyen, és a rugalmasság beépithető legyen a szervezetbe?” Változtatási folyamat Meghatározott célok elérésére irányuló egyszeri projekt Folyamatos, adaptiv, ciklikusmegújulás

11 McKinsey-féle 7S modell

12 Kemény tényezőknek nevezzük azokat, amelyek kidolgozására, kezelésére léteznek számszerűsítő módszerek, modellek, vezetői eszközök. Megfelelő szintű meglétük alapvető fontosságú a vállalat számára. Ezek azonban a versenyben a kötelező belépőt jelentik és kevéssé jelentenek igazi versenyelőnyt. A szervezet kultúrájának legalábbis nem ezek a központi elemei, noha elválaszthatatlanok attól. Stratégia Struktúra Rendszerek Lágy tényezők szerepe kiemelkedő a szervezet kultúrájának alakulásában, mivel ezek által lehet más a vállalat, mint versenytársai Képességek Káderállomány Stílus Közös érték

13 „A szervezeti kultúra nem más, mint alapvető feltételezések rendszere, amely eléggé jól működik ahhoz, hogy érvényesnek tekinthessék, ennélfogva ezt az új tagoknak el kell sajátítaniuk, mint a szóban forgó problémákkal kapcsolatos helyes felfogási, gondolkodási és érzelmi módot.” Schein, E. (1980) Szervezeti kultúra fogalma

14 A szervezeti kultúra funkciói Külső adaptációBelső integráció Misszió és stratégiaKözös nyelv és fogalmi kategóriák CélokCsoport köt ő dések és a csoportba történ ő felvétel és kizárás EszközökHatalom és státusz MérésKözvetlenség, barátság és szeretet KorrekcióIdeológia és vallás Forrás: Schein, E. (1992): Organizational Culture Leadership,

15 A dolgozói rugalmasság összetevői Tanulási potenciál (szakmai képzettség, más vállalatoknál végzett tevékenységek, munkatartalmak, kapcsolatok) Értékorientáció ( a munka fontossága) Térbeli és időbeli rugalmasság (lakóhelycsere, munkaidő, túlórák) Képzés-, és továbbképzés (részvétel, készség…) A rugalmas alkalmazás vágya, óhajtása és kockázatvállalás (munkaorientáció, felelősség, döntési játéktér) A tevékenységek követelményei (kollégák, döntési játéktér, munkatempó)

16 A vezető szerepe a kultúra formálásában  Példaképek  Jutalmazási rendszer  Személyzet kiválasztás  Struktúrát és stratégiát érintő döntések  Fizikai elrendezés

17 A hosszú távú működés szempontjából a szervezeti kultúra három összefüggése különösen fontos: Iránya /milyen mértékben támogatja a célok elérését/ Átható volta /mennyire fogja át a szervezeti viszonyokat/ Er ő ssége /mennyire fogadják el a szervezet munkatársai/

18 Mire figyeljünk? Minden egyes szervezeti komponens összhangban legyen a választott szervezeti megoldással és a dolgozók gondolkodásmódjával, attit ű djeivel. A kereteket, vagyis a struktúrát az emberi viselkedést és a kultúrát kell egyidej ű leg formálni, ha változásokat szeretnénk elérni

19 Az erő-kultúra Hatékonyság feltétele a bizalom és az empátia A kommunikáció a telepátián és a személyes beszélgetésen alapul Gyorsan reagál a fenyegetésre vagy veszélyre A középpontban lév ő személy(ek)t ő l függ A méret problémát jelenthet

20 Szerep-kultúra A logika és racionalitás alapján m ű ködik Ereje a taróoszlopokon, a funkciókon alapszik A munkát a szerep- és kommunikációs eljárások, a vitás kérdések elrendezésének szabályai irányítják Az egyéneket a szerep kielégít ő ellátására válogatják Kiszámítható környezetben sikres Lassan változik

21 Feladat-kultúra Munka- vagy projektorientált Összehozza a megfelel ő er ő forrásokat és embereket Er ő és befolyás a háló sejtjeiben Befolyás szakértelmi er ő n alapul Alkalmazkodó, rugalmas

22 Személyi-kultúra Egyén központú Segítség / Összhang Megegyezéses döntéshozatal Szakértelem Dolgozók nehezen befolyásolhatók

23 „Ideális” ideológia Némi erő-orientáció, a verseny kezelése végett Kevés szerep-orientáció, a jó probléma megoldás végett Elegendő személy-orientáció a lojalitás megteremtéséért Feladat-orientált keretek között a rugalmasság és a hatékonyság érdekében

24 A változtatásra leginkább kész kultúra A megértés, az előrelátás és a vevők igényeire való figyelés kiemelkedő szükségletére koncentrál A vezetők bizakodók, hajlandók új gondolatokkal kísérletezni, amelyek szakítanak a hagyományokkal… A szervezet olyan, hogy kiválassza, megtartsa és fejlessze a tehetséges és ügyes munkaerőt. Mindenki ismeri a küldetését, szerepét és munkáját: a célok, amelyre törekszik, világosak és pontosan meghatározottak.

25 Szervezetfejlesztési alapelvek 1. Ne feladatok, hanem folyamatok köré szervezd a vállalatot 2. Lapítsd le a piramist 3. Alapozz mindent teamek-re 4. Legyenek a fogyasztók azok, akik megítélik a teljesítményt 5. Jutalmazd a csoportteljesítményt 6. Bővítsd minden dolgozó kapcsolatát a beszállítókkal és a fogyasztókkal 7. Állandóan informáld és képezd az összes dolgozót

26 Az emberi tényező szerepe Megfelelő szakmai képességek, ambíciók szükségesek Érdekes, kihívást jelentő feladatok fokozzák az elégedettséget, növelik az elkötelezettséget A szakemberek kiválasztását, képzését és motiválását folyamatosan figyelni kell

27 Köszönöm a figyelmet!

28 Szervezeti/strukturális jellemzők Munkamegosztás és annak szabályozása Hatáskörmegosztás /elsősorban döntési centralizáció-decentralizáció/ Koordináció és annak szabályozása Konfiguráció /szervezeti séma/

29 Mikro- és kisvállalkozások /Mikrováll.: max.10 mill árbevétel, 10 alkalmazott, műhely, kisgépek/ /Kisváll.: max. 300 mill. árbevétel, 50 alkalmazott, kisüzem-célgépek / Vezető Szolgálati út Vertikális bővítés Horizontális bővítés

30 Közepes vállalkozások szervezete /Max:300-1500 mill. árbevétel, 150 alkalmazott, sorozatgyártás, szerelő gyártásrendszer/ HR Vezető MŰSZ.GAZDTERM.KER.

31 Nagyvállalatok szervezete 1500mill. feletti árbevétel, 150 feletti alkalmazott, nagy sorozatok gyártása Vezető 3. szint Divízió 2 PÜ.…. 1. szint 2. szint TervezésPénzügy K+F ….. Divízió 1 Divízió 3 Terv.