Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Bérezés és ösztönzés Képzés, fejlesztés Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Bérezés és ösztönzés Képzés, fejlesztés Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék."— Előadás másolata:

1 Bérezés és ösztönzés Képzés, fejlesztés Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék

2 Az ösztönzés alapja ErőfeszítésTeljesítmény Következmény A következmények értéke P(E T) P(T K) Valencia OP/IP = OR/IR OP/IP < OR/IR OP/IP > OR/IR A bér legyen  Versenyképes a munkaerőpiacon  Összhangban az elvégzett munkával  Méltányos a szervezeten belüli más, ill. külső munkakörökhöz képest

3 A bérek versenyképességének biztosítása Munkaerőpiac folyamatos figyelése Munkaerő-piaci információk begyűjtése Pl. általános és speciális jövedelemszint tanulmányok, egy adott vállalatcsoportra vonatkozó jövedelemszint tanulmány, álláshirdetés Összehasonlítás, korrigálás A vizsgált munkakörök azonos funkciót töltenek be Felelősségeik jellege közel azonos A szervezet mérete nagyjából megegyezik Egyazon szektorban, ágazatban találhatóak Földrajzi elhelyezkedésük hasonlít egymáshoz

4 Munkaerőpiaci információforrások InformációforrásElőnyHátrány Általános jövedelemszint tanulmányok Széles körű, készen kapható Összehasonlítás pontatlan, gyorsan elévül Speciális jövedelemszint tanulmányok Mélyebb elemzés, pontosabb összehasonlítás Nem teljes pontosság, gyors elévülés Adott vállalatcsoportra vonatkozó jöv.szint.tan. Pontosabb összehasonlítás, részletes Minta túl kicsi lehet, résztvevőktől függ Saját jövedelemszint tanulmány Pontos összehasonlításIdő, fáradtság, megfelelően nagy minta összeállítás Szakmai folyóiratokban, újságokban megjelent Könnyen megszerezhető, jó háttéradat Nem feltétlenül átfogó, az összehasonlítás pontatlan ÁlláshirdetésekKönnyen megszerezhető, világosan jelzi a piaci tendenciát, friss Az összehasonlítás nagyon pontatlan, a fizetési adatok félrevezetőek lehetnek

5 Az ösztönzési rendszer követelményei Az ösztönzési rendszerek funkciójukat akkor tudják betölteni, ha hatékonyak rugalmasak differenciálni képesek nem túl költségesek

6 Az ösztönzési rendszer elemei Alapbér: az ösztönzési csomag domináns eleme, formái: időbér, teljesítménybér, ill. ezek kombinációja Változó bér: teljesítményalapú ösztönző bérezés, formái: jutalék, bonusz, nyereségrészesedés Juttatások: pénzbeli és nem pénzbeli kiegészítők, sokféle formában használják: biztosítás, pénzügyi támogatás, személyes szükségletek kielégítése, vállalati autó stb. Nem anyagi juttatások: pénzben nem mérhető, de magas ösztönző erejű javadalmazási formák (Herzberg-féle motivátorok)

7 Alapbér Az időbér Az időbér a munkával töltött idő függvénye. Alkalmazása ott célszerű, ahol teljesítménynormákat nem lehet megállapítani, ahol a teljesítmény alakulása nem hozható közvetlen kapcsolatba a munkavállaló munkájával. A teljesítménybérezés A teljesítménybérezés alapelve: a nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem mértékét. Minősítő fizetési rendszerek Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem is könnyű számszerűsíteni, de értékelhető és a közvetlen vezetők hajlandók és képesek differenciálni a beosztottak között.

8 Az időbér 1. Tiszta időbér Akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka volumene nem mérhető közvetlenül (pl. adminisztrációban, szellemi munkásoknál, őrzési feladatot ellátóknál, stb.). Előnye: egyszerű az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthető, az alkalmazottak részéről könnyen ellenőrizhető. Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és jövedelem között, ösztönző ereje kicsi, a bérek differenciálását nehéz megoldani.

9 Az időbér 2. Teljesítményhez kötött időbér E rendszer az idő és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a munkáltató bizonyos teljesítményt vár el a munkavállalótól, aki ha ezt teljesíti fix, változatlan összegű „időbér”-t kap kézhez. Alapja egy olyan munkaszerződés, mely bizonyos teljesítmény küszöbértékhez köti a munkaidőért járó jövedelem kifizetését. Előnye: a viszonylag egyszerű bérszámfejtési adminisztráció, Hátránya: hogy bizonyos idő elteltével az ösztönző hatás egyre csökken.

10 Teljesítménybér 1. Egyéni szintű teljesítménybér Az egyéni teljesítménybérezés - történelmileg még a háziipar korában kialakult -legegyszerűbb formája a darabbér. E bérrendszert Taylor fejlesztette tovább, megteremtve az időméréssel történő teljesítménymérést, mely a normaidőn alapuló egyéni bérezési rendszer elterjedéséhez vezetett. Előnye: közvetlenül ösztönöz, „aki jobban dolgozik, több pénzt kap”. Hátránya: Fontos feltétele, hogy valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek a jobb munkavégzéshez. Anyaghiányok, külső okokból előálló állásidők, a folyamatok nagymértékű szabályozottsága, kötött ütemű munkavégzés, stb. a munkavállaló motivációját, a bevezetett rendszer „igazságosságába” vetett hitét rombolja.

11 Teljesítménybér 2. Csoportos teljesítménybér A csoportos teljesítménybérezést akkor alkalmazhatjuk eredményesen, ha a teljesítmény az egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhető. Az összjövedelem a csoportszinten elért teljesítmény függvénye, melynek felosztását vagy egy összeszokott csoportra bízhatjuk, vagy arányszámok alapján (pl. a szakmunkások jövedelmének valamilyen százaléka lesz a betanított munkásé, stb.) végezzük. Az alkalmazás sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka teljesítményének függvénye legyen.

12 Teljesítménybér 3. Minősítő fizetési rendszerek Bizonyos vállalati munkakörökben a teljesítmény mérése, megállapítása nehézségekbe ütközik. A teljesítménybérezést a legtöbb esetben kizárólag a fizikai munkát végző alkalmazottak körében alkalmazzák. Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem is könnyű számszerűsíteni, de - értékelhető és a közvetlen vezetők hajlandók differenciálni a beosztottak között. E rendszereknél az alapbért (fizetést) rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat számára képviselt értéktől függően.

13 Változó bér Az alapbérrel ellentétben ezt a típusú bért teljesítménykövetelményhez kapcsolják Bonuszok: a többletteljesítményért járó prémium és jutalom összefoglaló elnevezése Nyereségrészesedés: A vállalat nyereségéből való részesedés érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati eredményességhez való hozzájárulásukat.

14 Bonuszok 1. Egyéni bonuszok Az alkalmazottaknak egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-egy célfeladat megoldásáért, elvégzéséért vagy megfelelő eredmény, teljesítmény eléréséért. Előnyei: jól meghatározott teljesítményhez illetve jövőbeni célokhoz kötődik, így egyszerre jutalom és ösztönzés, nem válik az alapbér részévé, gyorsan, „azonnal” kézhez kapható, egyösszegű, nagyobb kifizetés lehetőségét nyújtja az alkalmazott számára, rugalmas és könnyen kezelhető. Hátrányai: sokszor nehéz az elért eredményt megfelelően mérni, összhangba hozni a kifizetendő jövedelemmel, háttérbe szoríthatja a nem kiemelt, többi feladat ellátását, előfordulhat, hogy az alkalmazott csak a konkrét, „díjazott” célra koncentrál, az egyéni teljesítményt részesíti előnyben a csoport teljesítménnyel szemben.

15 Bonuszok 2. Csoportos bonusz A prémium illetve jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára kerül megállapításra. Előnyei: támogatja a teammunkát, elősegíti a csoportcélok kitűzését ott, ahol az eredmények nagyban függnek az együttes erőfeszítésektől, az egyéni jutalmazásnál méltányosabb ott, ahol az eredményeket mások munkája is nagyban befolyásolja. Hátránya: csak csoporttevékenységnél alkalmazható, rontja az egyéni motivációt, amennyiben az egyéni teljesítmény és a jutalom összhangja csak közvetett, ronthatja a csoportszellemet, a gyengébben dolgozókat a csoport „kiutálja”.

16 Bonuszok 3. Szervezeti szintű rendszerek E teljesítményt értékelő rendszerek egy-egy gyáregység, üzem, stb. szintjén több tényezőre bontva: minőség, anyag- és energia-felhasználás, költség-megtakarítás, kapacitás- kihasználás, stb. alapján mérik és „díjazzák” az elért eredményeket. A rendszer alkalmazása erősítheti a szervezet közösségi érzését, közvetlen egyéni ösztönző hatása azonban gyenge.

17 Nyereségrészesedés Vállalati szintű ösztönzési rendszer, melyek célja az alkalmazottak vállalattal való azonosulásának erősítése, a vállalati és az egyéni célok összehangolása. A vállalat nyereségéből való részesedés érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati eredményességhez való hozzájárulásukat. Igazán akkor eredményes, ha számítása (felosztása) világos, áttekinthető, kifizetése gyorsan megtörténik, és érzékelhető az erőfeszítés és az eredmény közötti kapcsolat.

18 Nyereségrészesedés A nyereségrészesedési rendszer fő típusai: a készpénz kifizetés, a vállalkozás részvényeinek átadása, a kettő kombinációja: készpénzfizetés mellett részvények átadása. A nyereségrészesedés mértékét az alapfizetés %-ában vagy az alapfizetés %-ában, de azt növelve az ott töltött munkaviszony hosszából adódó korrekcióval vagy az alapfizetés egyéni teljesítménnyel növelt arányában vagy minden alkalmazott számára fix összegben állapítják meg.

19 A juttatások jelentősége A javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges bonuszokon, nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak. Nem anyagi jellegűek, de értékük pénzben is kifejezhető. Egy részük későbbi időpontban, vagy valamilyen feltétel bekövetkezése esetén, más részük azonnal jelent előnyt. A juttatások általában a dolgozók szervezet iránti elkötelezettségének növelését, egyes szükségleteik kielégítését, a dolgozókkal való törődés kimutatását, az ösztönzési csomag vonzóbbá és az adó szempontjából kedvezőbbé tételét szolgálják. Csak igen ritkán hatnak közvetlenül a teljesítményre, de elősegíti a szervezethez való pozitív viszony kialakítását és megerősítését

20 A juttatások fajtái Nyugdíjbiztosítás: önkéntes- vagy magánnyugdíjpénztár Személyi biztonság növelése: életbiztosítás, balesetbiztosítás, utazási biztosítás, egyéni egészségügyi biztosítása, outplacement stb. Pénzügyi támogatás: kedvezményes hitelek, kedvezményes áruvásárlás, utazási hozzájárulás, albérleti hozzájárulás, stb. Személyes szükségletek kielégítése: pótszabadság, szabadnapok, tanulmányi szabadság, vállalati bölcsőde, óvoda, pénzügyi tanácsadás, sport és szabadidős tevékenységek, stb. Vállalati gépkocsi: status gépkocsi, munkavégzéshez szükséges gépkocsi, gépkocsi-költségtérítés saját gépjármű használatakor, stb. Egyéb juttatások: étkezési hozzájárulás, ruhapénz, telefonszámla térítés, hitelkártya, tandíjak átvállalása, stb.

21 A juttatások hatékonysága A szervezet oldaláról jelentős költségtényező, a dolgozók ugyanakkor hajlamosak az egyszer már élvezett juttatásokat járandóságoknak tekinteni, azok csökkentését nehezen viselik el, ezért fontos a velük való megfelelő gazdálkodás. A juttatási rendszer akkor működik megfelelően, ha A dolgozók tényleges igényeit segít rugalmasan és kreatívan kielégíteni, növelve a közvetlen pénzbeni ösztönzés értékét Versenyképes a munkaerőpiacon Költséghatékony és adókímélő Rendszeresen felülvizsgálják és szükség esetén módosítják összetételét

22 Cafeteria rendszer Választható Béren Kívüli Juttatások (VBKJ) rendszere Magyarországi munkavállalók körében kedvelt juttatások: Különböző utalványok (étkezési, ruha, ajándék) Utazási bérletek, költségtérítések Egyéni célú képzések Biztosítások Sporttal és kultúrával kapcsolatos juttatások Adott keret, melyből az alkalmazottak saját igényeik szerint, mint egy étlapról választhatnak juttatásokat Rendszer rugalmassága – adminisztrációs terhek Adóvonzatok (üdülési csekk vs. üzemanyag)

23 Nem anyagi juttatások Pénzben nem mérhető, mégis a legnagyobb ösztönző erejű formák: Státusz Hatalom Elismerés Különböző képzési lehetőségek Előmenetel A munka és a magánélet összeegyeztethetőségének segítése Rugalmasság

24 Az ösztönzési rendszerek típusai Hagyományos bérrendszerek Szenioritás szerinti bérezés, érdem szerinti bérezés Teljesítmény alapú ösztönző bérezés Egyéni bonusz, csoportos bonusz, nyereségrészesedés Kompetencia alapú bérrendszer Juttatások

25 Hagyományos bérrendszerek 1. Szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérezés A dolgozók alapbére a szolgálati idejük hossza szerint emelkedik, hiszen az idő múlásával az alkalmazottak gyakorlottabbak, hatékonyabbak lesznek, ezért hatékonyabban és termelékenyebben tudnak dolgozni. Előnyei: kiszámítható előmenetelt biztosít, objektív, nem vitatható, egyszerűen kommunikálható Hátrányai: nem ösztönöz nagyobb teljesítményre, elkényelmesít, igazságtalan és demotiváló a jobban teljesítőkkel szemben, nem ad lehetőséget a gyors előrehaladásra

26 Hagyományos bérrendszerek 2. Érdem szerinti bérezés Sávok: a fizetés egy adott sávon belül a teljesítmény függvényében alakul (80-120%, %). - magánszféra Osztályok: a dolgozókat osztályokba sorolják, bérük ez alapján határozódik meg. – állami, köztisztviselői szféra Változó mértékű béremelés: a hagyományos bérrendszerek továbbfejlesztett változata, itt az idő múlásával nem fix mértékű, hanem teljesítménytől függő, változó mértékű béremelést adnak.

27 Hagyományos bérrendszerek Az érdem szerinti bérezés értékelése : Előnyei: a teljesítmény és az alapbér emelkedése között közvetlen a kapcsolat, egyénre szabott béremeléseket tesz lehetővé, elismeri a tapasztalat révén megszerzett kompetenciát Hátrányai: nagyban függ a teljesítményértékelés színvonalától, sok átlagos teljesítményű, de nélkülözhetetlen embert motiválhat, költségtöbbletet jelenthet, a jövőbeni teljesítmény nem biztos, hogy igazolja a béremelést.

28 Kompetencia alapú bérrendszer A bérezést nem az outputhoz, hanem az inputhoz, a munkavégzéshez kellő, megnyilvánuló szakértelemnek, személyes készségek, képességek, tulajdonságok, motivációk együttesének meglétéhez köti. A kompetenciák elemezhetőek, és ezáltal az egyes munkakörök sávokba oszthatóak. Minden egyes kompetenciasáv széles fizetési határok között mozog. A sávon belüli előrehaladás a teljesítménytől függ, amit a kompetencia kívánalmak alapján értékelnek. Előnyei: a kompetenciamodell máshova is felhasználható, fejlődésre összpontosít és ösztönöz Hátrányai: viszonylag bonyolult, időigényes és drága, nehéz a kompetenciák megbízható mérése, nem elég körültekinthető alkalmazás esetén a bérköltség aránytalanul megnőhet.

29

30 Tendenciák a juttatási rendszerben A teljesítmény bérezés nagyobb hangsúlyt kap A csoportbérezés jelentősége növekszik Az infláció-követő bérezés csökkenő súlyú A béren kívüli juttatások növekvő aránya A hosszú távú ösztönzők alkalmazásának erősödési a menedzseri munkakörökben.

31 Teljesítménymotiváció  Igénynívó (igényszint): egy feladat elvégzésének minőségére vonatkozó előzetes célkitűzés, amelyet saját magunktól elvárunk  Vonatkoztatási pont: környezetünk, ill. saját előző teljesítményünk  Amennyiben az aktuális teljesítményszint meghaladja az igényszintet, azt a személyek sikerként, ha pedig alatta maradt, kudarcként élik át.  Siker esetén sokkal nagyobb mértékben emelkedik az igényszint, mint amilyen mértékben balsiker esetén csökken.

32 Teljesítménymotiváció alakulása Az emberek siker esetén  spontán módon a nehezebb feladatok felé fordulnak,  az igényszint emelkedik,  a választás ideje rövidül,  a munka folyamatossá válik, tempója növekszik,  a teljesítőképesség fokozott,  a vezetővel jó szociális kontaktus, barátságos hangulat alakul ki.

33 Teljesítménymotiváció alakulása Balsikersorozatban viszont  igénynívó süllyedés áll elő,  a következő feladat kiválasztása konfliktusos helyzetben történik,  túlnyomórészt könnyebb feladatok felé fordul,  választási idő nagyobb,  a választás vonakodó, bizonytalankodó,  a munkatempó lassul,  a munkavégzés nyugtalan, gyakran ideges kapkodás lép fel,  a személy a feladatot kedvetlenül végzi, hangulata váltakozó, dac, lehangoltság, érdektelenség mutatkozik nála,  a kísérletvezetővel való szociális kontaktusa romlik.

34 A motiváló munkakör jellemzői A szakismeretek sokfélesége A feladat teljessége A feladat jelentősége Önállóság Visszajelzés a munkáról Ha az adott munkakör sokféle szakismeret alkalmazását követeli meg, az elvégzendő feladat teljes egészet alkot és jelentős, akkor a munkakört betöltő személy értelmesnek fogja érezni a munkáját. Ha önállóan dolgozhat, akkor felelősséget fog érezni munkája kimenetét illetően. Ha visszajelzést kap, az motiválja őt a további munkavégzésben. Hackman–Oldham modell

35 Munkakörök hatékony kialakítása Specializáció: egy bizonyos feladat lebontása kisebb, rutinszerű feladatokra Rotáció: bizonyos időközönként egyik munkakörből egy másikba helyezik át az alkalmazottat Munkakörbővítés: azonos szintű feladatokból többfélét kell ellátni Munkakör gazdagítás: különféle szintű és felelősségi körű feladatok kombinációját kell elvégezni

36 Képzés és fejlesztés

37 37 Fogalmak  Az EE fejlesztése tudatos folyamat, célja hogy hozzásegítsen a megkívánt magatartásváltozás eléréséhez.  Az EE fejlesztés az alkalmazottak minden csoportját érinti, azok képzését, képességeik és készségeik fejlesztését. Teljesítmény = f(Képesség, Motiváció)

38 A képzés szerepe A szervezetek vezetői felismerték, hogy amennyiben a változó körülményekkel fel akarják venni a versenyt, ahhoz elengedhetetlen a dolgozók folyamatos képzése, továbbképzése. Szemléletek megváltozása: A képzés egy befektetés A képzés akkor hatékony, ha a szervezet egésze érintett benne Fontos kultúraformáló A képzés funkciói: A feladatok elvégzéséhez szükséges tudás, képességek megszerzését szolgálja Hosszútávú motivációs eszköz

39 Az egyéni teljesítmény három alappilléreTudás Készség, képesség Attitűd A kijelölt feladathoz kapcsolódó ismeret A helyzetekhez, feladatokhoz való viszony, motiváció Egy tevékenységre való testi - lelki adottság, alkalmasság

40 40 A képzés szükségessége  Képzési hiányok (telj. értékelés alapján)  Célok változása (belső változások) Stratégia váltás Tulajdonos váltás Kulturális váltás  Környezeti változás (külső változások)

41 41 A képzés célja: magatartás változás elősegítése Jellemző célkitűzések:  A minőség javítása  Termelékenység növekedés  Technológia váltásra való felkészítés  Szervezeti rugalmasság növelése  Kulturális váltás  Költségek minimalizálása...

42 42 Követelmények a képzéssel szemben  A szervezeti teljesítmény növelése  Képzési, fejlesztési célok definiálása  tudás, képesség, magatartás  Motiváló a beosztottak számára  Hatékony szervezés  Eredményesség vizsgálata

43 A képzés eredményének értékelése Kérdőívek kitöltetése Gazdasági alapon történő értékelés Hasonló célú, de más módszerű képzéshez hasonlítás Képzés hozzájárulása a szervezeti teljesítmény eredményeihez Költséghaszon elemzés és annak hasonlítása Képzési ráfordítások megtérülésének vizsgálata

44 44 A képzés módszerei

45 45 A képzés technikái  Egyéni képzés távoktatás, betanítás, iskolarendszerű képzés, stb.  Csoportos képzés esettanulmányok, szerepjátékok, stb.  Egész szervezetet érintő képzés előadások, filmek, videó, konferencia, elektronikus mail, stb.

46 46 A menedzsment fejlesztése  A menedzsment fejlesztés szükségessége a hagyományos felfogás szerint a szervezet vezetői örökre megtartják vezetői képességüket, ( tapasztalat és önképzés révén) a korszerű felfogás szerint a vezetők folyamatos és időigényes képzésben vesznek részt, Szakterületi Interperszonális Egyéni koncepcionális képességeik növelésére

47 Képzési programok formái iskolai, - üzleti iskolák testreszabott, szervezeti igényekhez igazított idő, tartalom, példák, együttműködés javítása szendvics (30% ismeretátadás, 70% önálló tanulás) vezető társak bevonása (ismeretek, módszerek és magatartási minták átadása) Mentoring, shadoving coaching (tanácsadók bevonása) önképzés

48 48 Karriertervezés A karrierterv az elképzelt pályafutás a szervezeten belül Jelentősége:  a szervezet számára az utánpótlás jó minőségű biztosítását jelenti  az egyén számára megadja a felkészülés lehetőségét  a karrier terv önmagában is motivációs erő

49 Az egyéni karrier fázisai  Kezdeti szakasz Egyéni tanulás szakasza, az egyén képességeinek, a munkahely követelményeinek megismerése  Érettség Rendelkezik szilárd viselkedési sémákkal, ismeri a munkahelyet és követelményeit, értékes hálózattal rendelkezik,a karrier csúcsa. Határozott elvárások a munkahellyel szemben.

50 Az egyéni karrier fázisai  Hanyatlás A szervezetek általában kezdik leírni ezeket az alkalmazottakat, holott értékes tapasztalatokkal rendelkeznek, mentális képességeink sem csökkennek jelentősen a korral. Helyes felhasználás: konzultáns.

51 Life Long Learning Kényszerítő erő: hiányzó munkaerő, növekvő tudásigények, tudomány fejlődése, hosszabb élettartam A tanulás formái: Formális képzés: elismert diplomát és képesítést ad, meghatározott intézményekben zajlik. Nem formális képzés: nem formalizált vizsgával fejeződik be, megvalósulhat munkahelyen, civil szervezetek szervezésében Informális tanulás: a mindennapi élet velejárója, nem szükségszerűen szándékolt, és nem feltétlenül elismert. Miért tanulnak tovább az emberek: ismeretszerzés, munkahelyi elvárás, magasabb bér reménye, új állás reménye, jobb beosztás reménye Mi akadályozza az újabb ismeretek megszerzését: időhiány, anyagi akadályok, nincs rá szükség, lehetőség hiánya, érdeklődés hiánya

52 Köszönöm a figyelmet!


Letölteni ppt "Bérezés és ösztönzés Képzés, fejlesztés Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék."

Hasonló előadás


Google Hirdetések