MBA2001 Minőségmenedzsment tételsor. . A minőségmenedzsment fejlődésének fontosabb szakaszai és e szakaszok jellemzői.

Az előadások a következő témára: "MBA2001 Minőségmenedzsment tételsor. . A minőségmenedzsment fejlődésének fontosabb szakaszai és e szakaszok jellemzői."— Előadás másolata:

1 MBA2001 Minőségmenedzsment tételsor

2 . A minőségmenedzsment fejlődésének fontosabb szakaszai és e szakaszok jellemzői

3 A minőségmenedzselés, mint tudományág kezdetei az 1900-as évek kezdetére tehető, amikor kialakultak a termelési folyamatok.

4 A fejlődés szakaszokra bontható, bár ezek határai természetesen egybemosódnak:

5 Minőségellenőrzés: alapelve, hogy állandóan érvényesüljenek az előre rögzített minőségi követelmények. Az elsődleges cél a hiba megállapítás, módszerei közé tartozik a szabványosítás és mérés. A minőségért önálló részleg felelős. Hátránya, hogy nem biztosítja a továbbfejlődést, továbbá a termelő és ellenőrző részlegek között érdekellentétek keletkeznek. Nincs lehetőség a folyamat közbeni beavatkozásra. A felső vezetők elszakadnak a minőségügyi funkciótól.

6 Minőségszabályozás: a tömegszerű termelés kialakulásával lépünk ebbe a szakaszba, mert ez lehetőséget ad a matematikai statisztikai módszerek alkalmazására, azaz nem kell az összes terméket megvizsgálni, hanem csak az abból vett mintát. Itt már a gyártási folyamat közben végeznek minőségre vonatkozó méréseket és a folyamatok szabályozásával biztosítható a termék megfelelősége. A fő cél tehát a szabályozás és ellenőrzés, a minőségért a termelő részlegek felelősek. Itt már a minőséget tehát nem csupán ellenőrzik, hanem igyekeznek kézben tartani a folyamatot.

7 Minőségügyi rendszerek: a minőségbiztosítás vállalaton belüli alrendszerré fejlődik. Itt már nem csak a termelő folyamatok kerülnek szabályozásra, hanem minden, a vevő által megfogalmazott igények biztosításában közreműködő részleg és folyamat is. A középpontban tehát a működő rendszer szabályozottságának megteremtése áll, a hibamegelőzésre fókuszálva. Ezt minőség projektek indításával érik el, a minőségért pedig minden részleg felelős.

8 Sokféle minőségügyi rendszer van, a legismertebb az ISO9000 szabványsorozat. Ezek a rendszerek előírásokat adnak a rendszer kialakításához, melynek létrejöttével tudatosulnak a minőséggel kapcsolatos tevékenységek, kiküszöbölődik a minőség ingadozása.

9 Total Quality Management (TQM): ez egy vezetési filozófia, mely a célok elérése érdekében a leghatékonyabban használja fel az erőforrásokat. A TQM felülről, vezetői szintről kiindulva építkezik. Átfogja az egész szervezet működését, nem csupán a folyamatokra terjed ki, de az irányításra és erőforrás kezelésre is.

10 Három alappillére: vevői elégedettség biztosítása, folyamatok azonosítása és állandó fejlesztése, dolgozók bevonása. A minőségért mindenki felelős.

11

12 Ha figyelembe vesszük a fejlődés különböző irányát országok és kontinensek szerint, akkor a következő a helyzet:

13

14 Mint látható, a gyártásközi ellenőrzésből két irányba fejlődött a minőségügy: a japán TQC volt az első teljeskörű minőségügyi rendszer, ami – kulturális jegyek miatt - elsősorban alulról építkezik. Európa és Amerika más úton indult el: a hibamegelőzés szerepének erősödésével már minőségbiztosításról beszélhetünk, de ez még nem teljeskörű minőségkoncepció, a súlypont a műszaki területen van.

15

16 . Minőségügyi rendszerek formái és ezek fontosabb jellemzői

17 Manapság ha minőségügyi rendszerről van szó, sokan csak az ISO 900-es szabványrendszerre gondolnak, pedig ezen kívül sok egyéb rendszer is létezik.

18 Az általános fejlődés úgy írható le, hogy először szűkebb területeken alakulnak ki speciális szabványok, majd ezekből születik egy általánosabb szabvány (például ISO 9000). Az általános szabvány fejlesztéseként pedig ismét előállnak szűkebb szegmensekre szabott szabvány változatok.

19

20 Időben sorban haladva a következő fontosabb szabványokat említhetjük:

21 GMP (Good Manufacturing Practice) a gyógyszer és élelmiszeriparban. A termékbiztonság és az egyenletes termékminőség érdekében alkalmazható módszerek általános gyűjteménye. Két fő eleme a hatékony gyártási műveletek és a hatékony ellenőrzés, melyek egymást kiegészítik.

22 Katonai szabványok, a maximális megbízhatóságot és biztonságot helyezik előtérbe.

23 ISO 9000 szabványsorozat elsősorban a katonai szabványokra épülő általános minőségbiztosítási rendszer. Harmadik féllel regisztráltatható.

24 HACCP rendszer az élelmiszeriparban a termékbiztonságra fókuszál. Hét alapelvre épül, a veszélyek azonosítására, értékelésére és kezelésére törekszik.

25 QS 9000 előírás rendszer a nagy amerikai autógyártók közös szabványa, az ISO 9000 alapján. Alapvető célja a gyártási folyamatok folyamatos javítása, az elsőszintű beszállítók számára kötelező.

26 VDA 6.1: a QS 9000 német megfelelője. Később készült, így modernebb.

27 ISO TS 16949: az előbbi két rendszer alapján kialakított közös szabvány.

28 ISO 14000: környezeti menedzsment rendszerek specifikációja.

29

30 A fentieken kívül is számos szabvány létezik a különböző területek kapcsán, például repülés, távközlés, oktatás (Comenius), laboratóriumok

31

32 . Az ISO 9000 szabványrendszer alapelvei

33 Az ISO 9000 elemei a vállalati minőségügyi rendszerek kialakításának modelljét és a kialakítás irányelveit tartalmazzák. Fontosabb jellemzői:

34 a termelési és szolgáltatási folyamatra vonatkozó előírásokat fogalmaz meg

35 rendszer előírásokat tartalmaz és nem termék szabvány

36 általános követelményeket fogalmaz meg, nem ad konkrét előírásokat, technikákat, módszereket. Mindenki sajátosságainak megfelelően konkretizálja az előírásokat

37 biztosítja a vevő igényeinek pontos meghatározását és kielégítését, minden érintett részlegnél az összehangolt működést, a stabil minőséget

38 minden minőséget befolyásoló üzleti tevékenységet tervezni, ellenőrizni és dokumentálni kell

39 harmadik fél által tanúsíttatható, a tanúsítványt 3 évre adják, melyet fél-egy évenként ellenőriznek

40 erősíti a piaci pozíciót, elmaradhat ugyanis a vevő által a minőségügyi rendszer felülvizsgálata, sőt, lehet a megrendelés elnyerésének alapfeltétele

41 2003-tól csak ISO 9001-et lehet tanúsíttatni

42

43 . Az ISO 9001:2000 szabvány felépítése és elemeinek kapcsolata

44 Négy érdemi fejezetet tartalmaz:

45 a vezetés felelőssége

46 erőforrás gazdálkodás

47 folyamatok irányítása

48 mérés, ellenőrzés és fejlesztés

49

50 A minőségügyi rendszer folyamatábrája a következő:

51

52 A folyamatok súlypontja a folyamatokon van és nyolc alapelvre épül:

53

54 a szervezetnek ki kell elégítenie a vevői követelményeket és elvárásokat

55 a vezetésnek kell kialakítania azt a munkahelyi környezetet, amelyben a munkatársak teljes mértékben azonosulni tudnak a szervezet céljaival és feladataival

56 a munkatársak a legfontosabb részei a szervezet működésének

57 a forrásokat és tevékenységeket folyamatként kell kezelni

58 a hatékonyságot és eredményességet javítja az egymással kölcsönhatásban álló folyamatok azonosítása, megértése és irányítása

59 a folyamatos fejlődés a szervezet fő célja

60 a hatékony döntés az adatok és információk elemzésén alapul

61 kölcsönösen előnyös kapcsolatok kiépítésére kell törekedni a szállítókkal

62

63 A rendszer azt biztosítja, hogy a szervezet következetesen elő tud állítani meghatározott követelményeket teljesítő termékeket és/vagy szolgáltatásokat. A követelmények teljesítésének elsődleges célja a vevő megelégedettségének elnyerése. Az előírások a szervezet tevékenységeihez kapcsolódnak.

64 A szabványban meghatározott követelmények általánosak és minden szervezetre alkalmazhatók, függetlenül azok típusától és nagyságától. A követelmények köre indokolt esetben szűkíthető.

65 Négy fontos szabvány előírásainak ismerete célszerű:

66 ISO 9000: leírja a minőségmenedzsment rendszerek alapjait és terminológiáját

67 ISO 9001: meghatározza a követelményeket a vevők megelégedettségének elnyeréséhez

68 ISO 9004: útmutatást ad, mely a minőségmenedzsment rendszer eredményességét és hatékonyságát egyaránt figyelembe veszi

69 ISO 19011: útmutatást ad a rendszer auditjához

70

71 . Az ISO 9001:2000 szabvány előírásai alapján kialakított minőségügyi rendszer elemeinek fontosabb jellemzői

72 A szervezetnek meg kell határoznia és alkalmaznia kell azokat a folyamatokat, amelyek biztosítják a vevői követelményeknek való megfelelést. Ehhez minőségügyi rendszert kell bevezetnie, melyet aztán karban kell tartani és folyamatosan javítani szükséges.

73 Mindehhez el kell készíteni a minőségügyi rendszer eljárásait, melyek magukban foglalják a következőket:

74 a bevezetéssel kapcsolatos eljárások

75 a minőség biztosításához szükséges folyamatok leírása

76 a folyamat tevékenységeinek operatív gyakorlata és ellenőrzése

77

78 A következő dokumentumokra van szükség, melyek piramisszerűen épülnek egymásra:

79 a minőségpolitika és a minőségügyi célok nyilatkozata

80 minőségügyi kézikönyv: tartalmaznia kell a minőségügyi rendszer elemeinek és kölcsönhatásaiknak leírását, valamint a rendszerszintű eljárásokat

81 minőségügyi eljárások

82 a folyamatok eredményes működését biztosító dokumentumok, munkautasítások

83 a szabványban megkövetelt egyéb feljegyzések, űrlapok, jegyzőkönyvek, egyéb dokumentumok

84

85 A dokumentumok kezelésére eljárást kell készíteni, mely biztosítja a következőket:

86 kibocsátás előtti megfelelőségi vizsgálat

87 átvizsgálás, aktualizálás rendje

88 a megfelelő helyeken való rendelkezésreállás biztosítása

89 érvénytelen dokumentumok kivonása, archiválási rend

90 dokumentumok azonosító jellel ellátása

91

92 Az egyes elemek és fontosabb jellemzőik a következők:

93

94 A vezetés felelőssége:

95 a vezetésnek ki kell nyilvánítania elkötelezettségét a minőségügyi rendszer és a vevőközpontúság mellett

96 meg kell határoznia a minőségpolitikát és tervet kell készítenie annak végrehajtására

97 meg kell határoznia a felelősségi köröket és biztosítani a kommunikációs rendszert

98 időközönként át kell vizsgálja a rendszert

99

100 Az erőforrás gazdálkodás kapcsán:

101 a szervezetnek biztosítania kell az erőforrásokat a minőségügyi rendszer működtetéséhez

102 ennek része a szükséges emberi erőforrás biztosítása a megfelelő tudásanyaggal felvértezve, valamint a minőségügyi rendszer szerepének tudatosítása

103 biztosítani kell a szükséges infrastruktúrát, a megfelelő munkahelyi környezetet, hatékony információs rendszert

104 kölcsönösen előnyös kapcsolatot kell kialakítani a beszállítókkal, mérlegelni kell a természeti erőforrásokkal kapcsolatos kérdéseket

105 a minőségügyi rendszer bevezetésével kapcsolatos költségekre megfelelő nagyságú pénzösszeget kell elkülöníteni

106

107 A termék és/vagy szolgáltatás előállítása kapcsán:

108 meg kell határozni a folyamatokat és ezek sorrendjét, valamint kölcsönhatásaikat

109 ki kell dolgozni egy rendszert, mely a vevők követelményeit határozza meg, ezeket esetenként felül kell vizsgálni, valamint ki kell dolgozni a kapcsolattartás módját a vevőkkel

110 fejlesztési terveket kell készíteni, melyek tartalmazzák a folyamat állomásait, bemenő és kimenő adatait, valamint igazoló ellenőrzést kell végezni

111 a beszerzés kapcsán ki kell választani azon szállítókat, melyek képesek megfelelő minőségben szállítani, ehhez érdemes minősítési rendszert használni

112 a termelési és szolgáltatási műveleteket meg kell tervezni és teljeskörűen szabályozni kell

113

114 Mérés, elemzés és fejlesztés

115 olyan ellenőrzési folyamatokat kell bevezetni, melyekkel biztosítani lehet, hogy a rendszer folyamatai teljesítsék az előírt követelményeket

116 ennek keretében figyelni kell a rendszer teljesítményét, mérni kell az ügyfelek elégedettségét, időnként belső auditot kell végezni, figyelni kell a folyamatokat és magát az előállított termék vagy szolgáltatás jellemzőket

117 rendelkezni kell a nem megfelelő termékek és/vagy szolgáltatások kezeléséről

118 rendszerszintű eljárásban kell szabályozni az adatok elemzését

119 folyamatosan fejleszteni kell a minőségügyi rendszert, különös tekintettel a nem megfelelőség okainak megszüntetésére

120

121 . A TQM vezetési filozófia legfontosabb alapelvei

122 A minőség nem csak attól függ, mit művel a munkás a műhelyben, vagy hogyan kezeli a vevőket az ügyfélszolgálat. Inkább a vezetőktől függ, akik helyzetüknél fogva felelősek a vevőknek, az alkalmazottaknak, a szállítóknak és a tulajdonosoknak a vállalkozás sikeréért, hiszen kezükben összpontosul minden erőforrás és döntési jogkör.

123 De hogyan definiáljuk a minőséget? „A minőség, mint alapvető üzleti stratégia, alkalmazásával született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső vevőket azáltal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak.”

124 Az ISO 8402 szabvány definíciója szerint: „A teljes körű minőségmenedzsment (TQM) egy olyan vállalkozási módszer, amelynek középpontjában a minőség áll, a szervezet valamennyi tagjának részvételén alapul, és hosszú távú sikerekre törekszik a fogyasztó elégedettségének, valamint a vállalat összes tagja és a társadalom hasznának figyelembevételével.”

125

126 A középpontban tehát a következők állnak:

127 Vevőközpontúság: a minőségi szolgáltatás csak akkor valósulhat meg, ha mindig kielégítjük a vevők igényeit. Ehhez az igények alapos feltérképezése és elemzése szükséges, majd olyan működési mód megvalósítása, hogy képesek legyünk ezeket kielégíteni.

128 Folyamatok javítása: a munka egymással szorosan összekapcsolódó lépések sorozatának végeredménye, melynek végén születik meg a végeredmény. Minden lépést szüntelenül figyelemmel kell kísérnünk és fejlesztenünk kell. Ugyanis: „Ha mindig csak azt teszed, amit eddig tettél, mindig csak azt kapod, amit eddig kaptál.”

129 Teljes elkötelezettség: használni kell a szervezet minden alkalmazottjának tehetségét, de ez csak úgy lehetséges, ha a munkatársak azonosulnak a vállalat céljaival. Ezen légkör megteremtése a vezetés feladata, mégpedig elsősorban a felhatalmazás révén.

130 A TQM modell a következőképpen ábrázolható:

131

132

133 A kiegészítő elemek kapcsán:

134 Vezető szerep: a vezetőknek saját példájukkal elől kell járniuk és meg kell érteniük, hogy a TQM folyamatokat nekik kell kézben tartaniuk

135 Oktatás és képzés: ez biztosítja, hogy a munkatársak megértsék, mit kívánnak tőlük, valamint hogy mindenki közös nyelvet beszéljen és rendelkezzen azon tudással, mely a folyamatos fejlesztéshez elengedhetetlen.

136 Támogató struktúrák: a vezetésnek szüksége lehet támogatókra, például egy külső szakértőkből álló csapat bevonására.

137 Kommunikáció: a kommunikáció rendkívül fontos elem a szükséges információk tudatosításában

138 Jutalmazás és elismerés: a sikereket elérő munkatársakat és team-eket jutalmazni kell és példaként állítani a többiek elé. Ennek elmaradása azt az üzenetet közvetíti, hogy ez nem megfelelő út az érvényesülés felé.

139 Mérés: a szubjektív vélemények helyébe az adatoknak kell lépniük. Mérnünk kell tehát a vevők elégedettségének fokát és a valódi problémákkal kell foglalkoznunk.

140

141 . A hagyományos termelés és a szolgáltatás jellemzőinek összehasonlítása

142 A munkafolyamatok szüntelen javítása a TQM egyik kulcsfontosságú elve, de ennek alkalmazása nem könnyű a nem termelési műveletekre. A termelés ugyanis a következő jellemzőkkel bír:

143 vevői el vannak szigetelve a termelési folyamattól

144 termékei kézzelfoghatóak

145 a benne előforduló műveletek igen gyakorta ismétlődnek

146 Ezzel szemben a nem termelő folyamatok ettől eltérést mutatnak, így ha ezekre is alkalmazni akarjuk a minőség javításának koncepcióit, fel kell tárnunk a háttérben zajló folyamatokat és mérhetővé kell tegyük azokat.

147

148 A minőség folyamatokon keresztül történő javítása ugyanis minden esetben alkalmazható.

149 A termelő és nem termelő folyamatok összehasonlítása:

150

151

152 A minőségjavítási technikákat olyan típusú alkalmazásokra fejlesztették ki, amiket inkább az első, mintsem a második tulajdonság jellemez. Ha tehát az üzleti jellemvonások az eszményitől eltérnek, a minőségjavítási technikákat adaptálni kell.

153 Mérni három szinten tudunk:

154 mérhetjük a folyamatokat: ez segít meghatározni a termék jellegzetességeit, mielőtt leszállítanánk és lehetőséget ad a folyamat szabályozására

155 mérhetjük a termékeket: egyrészt azt, hogy a vevő mit kíván (vevő hangja), másrészt azt, hogy a termék ezt mennyire elégíti ki (folyamat hangja)

156 mérhetjük a végeredményt: így a vevő elégedettségét térképezhetjük fel, bár ez némiképp szubjektív, nagyszámú visszajelzésből mégis megbízhatóan következtethetünk

157

158 . A vevőközpontúság fontosabb jellemzői

159 A vevőközpontúság az első a TQM három alapelve közül.

160 Ha vállalkozásunkban hosszú távon sikeresek kívánunk lenni, akkor kulcskérdés, hogy folyamatosan megfeleljünk a vevők elvárásainak, méghozzá oly módon, hogy a vevő megállapíthassa: számára értéktöbblet keletkezett. Ennek megteremtéséhez tudnunk kell: kik a vevőink, mik az elvárásaik és hogy a vevő szempontjából milyen teljesítményt nyújtunk?

161 Az a cég, amely túlzottan befelé összpontosít és nem figyel a piac dinamizmusára, idővel elveszíti vevőit és piaci részesedését.

162 A minőség elérésének lényege a vevők igényeinek azonosítása és ezeknek minden alkalommal, az esetek 100 százalékában történő megfelelés.

163

164 . A vevő azonosításának fontosabb lépései

165 A kérdésre, hogy ki a vevőnk és mire, nem is olyan könnyű válaszolni. Tudnunk kell, kivel tárgyaljunk, meg kell határoznunk azon személyek körét partnereinknél, akikkel együtt dolgozunk.

166 A TQM azonban továbbmegy: vevőkön nem csak a külső partnereket érti, de bevezeti a belső vevő fogalmát is. Eszerint egy folyamat lépésein haladva az előző folyamat végeredményét felhasználó egység is vevő, az ő igényeit ugyanolyan pontosan ismernünk kell és ki kell elégítenünk, mint a külső vevők esetén.

167 Ez jelentős gondolat, mert ha termelő egységeink 90%-os minőséget produkálnak és a termék átmegy három folyamaton, a végeredmény már csak 90% x 90% x 90% = 73%- os lesz!

168 Ha sikerül azonosítanunk azt a személyt, akinek munkánk végső termékét átadjuk, akkor tőle kaphatunk információt azokról az igényekről, melyet ki kell elégítenünk. Ha lappangó igényeit is fel tudjuk mérni, akkor elismert szállítóvá válhatunk.

169

170 Vagyis az azonosítás lépései:

171 meghatározzuk mi a végtermék - olyan termék, vagy szolgáltatás, melyet létrehozunk és továbbadunk másoknak

172 ki az, aki tőlem átveszi a végterméket. (A vevőfogalom meghatározásánál ügyelni kell arra, hogy van átvevő, vásárló és felhasználó. Minden szinten ismerni kell a vevőnket.)

173 A folyamatjavítás szemléletét alkalmazva a vevőt folyamatosan újra kell tudnunk definiálni.

174 meg kell próbálni a vevő által megfogalmazott minőségnek és elvárásoknak megfelelni és partnerré válni.

175

176 . A vevők elvárásainak megismeréséhez szükséges lépések

177 A vevőknek vannak elvárásaik egy termék kapcsán. Ha az észlelt minőség ennek alatta marad, akkor nem kielégítőnek ítélik majd, ha elvárásaiknak megfelel, akkor kielégítőnek, ha pedig elvárásaikon túltesz, akkor több mint kielégítőnek.

178 A sikeres szervezetek képesek a vevői elvárások diagnosztizálására és kielégítésére, ehhez négy kérdést kell feltenni:

179 milyen jellemzőket óhajtanak a vevők?

180 Milyen teljesítményszint szükséges elvárásaik kielégítéséhez?

181 Milyen a különböző jellemzők viszonylagos fontossága?

182 Mennyire elégedettek a vevők a teljesítmény jelenlegi szintjével?

183

184 Ha azt vizsgáljuk, milyen típusú jellemzőket kell figyelembe vennünk, a következő táblázat adódik:

185

186

187

188 Az egyes jellemzők a szolgáltatások esetében is mérhetők, legfeljebb kvalitatív módon vagy összehasonlítással.

189 A jellemzőket három kategóriába sorolhatjuk:

190 vannak az alapvető elvárások (kimondatlan igények), melyek jelenlétét a vevő természetesnek tekinti. Ha ezt nem kapja meg, biztosan elégedetlen lesz

191 vannak a kimondott igények, ezek alapján választ a vevő

192 és vannak a lappangó igények, melyekről a vevő nem is tud, de szeretné, ha ezt megkapja tőlünk, elragadtatott lesz

193

194 Ha felismerjük egy termék/szolgáltatás teljesítményszintjeinek jellemzőit, ez több előnyt is kínál:

195 rávilágít arra, mely jellemzőket kell részletesen megtárgyalni a vevővel (kimondott igények)

196 segít megjósolni, hogyan változik az elégedettség az adott jellemző változásával

197 jelzi a jövőben várható tendenciákat

198

199 Van egy rejtett szint: a panaszok megválaszolása. Ezek pozitív kezelése egyenesen előnyt tud kovácsolni a hibákból.

200

201 A jellemzők fontosságának megállapítására nincs abszolút módszer, ehelyett időnként újra fel kell mérni, változott-e a vevők véleménye?

202

203 . A vevők megértésére szolgáló módszerek

204 „Azt nyújtani a vevőnek, amit akar korántsem olyan nehéz, mint kitalálni, hogy mit akar.”

205 –Első szint: a reaktív módozat, a vevő minimális megértését mutatja csak, gyakorlatilag csak a panaszok begyűjtésére szorítkozik. Hátrányai, hogy adatok csak egy szűk vevői rétegtől kap (dühösek), de ezek közül sem mindegyik tesz panaszt, nehéz az ilyen információkat összegezni, elemezni, illetve a résztvevőket leköti az adott panasz orvoslása vagy a védekezés a hosszú távú megoldás helyett. –Második szint: aktív megközelítési módok alkalmazása - kommunikálnak ugyan a vevővel, de a vevők elvárásaira való odafigyelés csak másodlagos, pl. az új termékek eladásának célja mellett. –Harmadik szint: ténylegesen a vevő elvárásait vizsgáló mechanizmusok (személyes beszélgetések, korábbi vevők kikérdezése, stb) – Ezek közé sorolható az összemérés (benchmarking) is, melynek négy típusa van:

206

207 . A QFD módszer alapjai

208 A Quality Functional Deployment (Minőségi Funkciók Besorolása) olyan egyszerű szisztematikus módszert kínál, amellyel a vevői igényeket a termékbe építhetjük be. A QFD eredménye: szisztematikus tervek elkészítése arra, hogy hogyan ültessük át a vevői igényeket a termékbe, ezáltal biztosítva a folyamatos fejlesztést.

209 Minden fázis különböző táblázatot használ, de minden táblázatnak azonos területei vannak. Tipikusan az előző fázis megoldás területe kerül a következő fázis igények területére, így a táblázatok láncszerűen kapcsolódnak.

210

211

212 . A folyamatok menedzselésének fontosabb lépései

213 A rövid távra történő összpontosítás helyett, amikor minden eltéréssel külön-külön foglalkozunk, érdemesebb az üzleti folyamatokat javítani. Ez a TQM második kulcsfontosságú alapelve.

214 A munkafolyamat valamilyen bemenetből értéktöbblet hozzáadásával valamilyen kimenetet állít elő. Ezek működtetéséhez és javításához a következő csoportok jelenléte szükséges:

215 Vevők: akiknek a kimenet készül

216 Munkacsoport: akik a folyamatban dolgoznak

217 Szállítók: akik a bemenetet biztosítják

218 Gazda: aki felelős a folyamatért

219

220

221 A folyamatok általában több rész folyamatból épülnek fel.

222 A megkívánt terméket a vevők határozzák meg, kétféle módon: egyrészt igényeiken keresztül, másrészt elégedettségükön keresztül. Az utóbbi elengedhetetlen a folyamat javításához.

223 A folyamatok menedzseléséhez hat összetevőt kell azonosítanunk:

224 a gazdát, ő felelős a folyamatért

225 a tervezést, ez definiálja és dokumentálja a folyamatot

226 a mérést, melyben összemérjük az eredményt az elvárásokkal

227 az ellenőrzést, hogy biztosítsuk a stabil minőséget

228 a javítást, hogy fokozzuk a folyamat hatékonyságát

229 az optimalizálást, a legmagasabb hatékonyság eléréséhez

230

231 Meg kell határoznunk a kulcsfontosságú folyamatokat, melyek alapvetően befolyásolják üzleti sikerünket. Ezek néha áthágják a szervezeti határokat és nehezen működtethetők, ezért ilyenkor különös figyelmet kell szentelnünk nekik. A következő kérdések megválaszolásával azonosíthatjuk ezeket:

232 Mely termékek és szolgáltatások a legfontosabbak a vevőknek?

233

234 A kulcsfontosságú folyamatok azonosítása után megkezdődhet azok rendszeres és szüntelen javítása.

235

236 . A folyamatok szisztematikus javításának módszerei

237

238 . A teljesítmény mérésének lehetőségei –A TQM alkalmazásának kulcsa, hogy a döntéseket adatokra alapozzuk, ne véleményekre. Ezért minden lényeges paramétert mérni kell. A méréseket két szempontból osztályozhatjuk:

239 . Egy szervezet teljesítményének értékelési szempontjai

240 . A vezető szerepe egy hatékony TQM rendszerben

241 A vezetőknek különösen fontos szerep jut a TQM kapcsán: az ő felelősségük a rendszer sikeres bevezetése és működtetése, hiszen csak nekik vannak meg az ehhez szükséges jogosítványaik.

242

243

244 . A dolgozók nagyobb hatáskörrel való felruházásának alapelvei

245 A nagy hatáskörrel való felruházáshoz a következő dimenziókban szükséges megfelelő lépéseket tenni:

246 Felsorakozás: valamennyi alkalmazottnak ismernie kell a cég küldetését, látomását, értékeit, üzletpolitikáját, célkitűzéseit és módszertanát. Így mindenki definiálhatja saját szerepét, azonosulhat a célokkal. Így az alkalmazottak nem csupán kötelességből töltik be szerepüket, hanem lelkesen, vagyis elkötelezettek lesznek. Ezt pedig nem lehet megvásárolni vagy kikényszeríteni, hanem ki kell érdemelni. A hagyományos hierarchikus szervezet beérte az engedelmességgel.

247 Teljesítőképesség: az alkalmazottaknak rendelkezniük kell a munkájuk végzéséhez szükséges képességekkel és tudással, valamint megfelelő erőforrásokkal is. Ezt a dimenziót sok szervezet túlteljesíti, de a másik kettőre nem figyel.

248 Kölcsönös bizalom: miután kifejlesztettük a felsorakozást és a teljesítőképességet, következhet munkatársaink erejének aktivizálása. Ehhez pedig fel kell őket hatalmazni, azaz bízni kell bennük. Ha ez elmarad, hiábavaló volt eddigi fáradozásunk.

249

250 Ha az igazodás rendben, de nincs bizalom, az bürokráciát eredményez.

251 Ha a bizalom rendben, de nincs igazodás, az eredmény káosz.

252 Ha se bizalom, se igazodás, bénultság lesz úrrá a szervezeten.

253 Ha viszont rendben van a bizalom is és az igazodás is, megnyílt az út a nagy hatáskörrel való felruházás előtt.

254

255 . A team munka alapjai –A team munka jelentése, hogy az egyének egy csoportja együtt dolgozik egy meghatározott cél érdekében (pl. piaci részesedés növelése, vevői elégedettség fokozása). A team munka a felelősségben való osztozással kezdődik, majd eljut oda, hogy a team tagjai az egész szervezetre vonatkozó döntések meghozatalában vesznek részt. A team munka a teljesítőképesség új szintjét építi ki.

256

257 . A TQM programban az oktatás-képzés szerepe és fontosabb elemei

258

259 . Az ISO 9000 minőségügyi rendszer és a TQM kapcsolata

260 . A minőség-költség fontosabb összetevői

261

262 . A minőség díjak lényege –A minőségügy területén kiváló eredményt elért szervezeteket 1951 óta jutalmazzák, ekkor ítélték oda Japánban az első Deming díjakat. 1987-ben az USA-ban létrehozták a Malcolm Baldrige díjat, a TQM bevezetésében élenjáró cégek jutalmazására. Európában az EFQM Üzleti Kiválóság Modellen alauló Európai Minőségi Díjat 1991-ben hozták létre. Lényegében ennek adaptációja a magyar Nemzeti Minőségi Díj (NMD), amit 1996-ban vezettek be.

263

264 . Az EFQM modell elemei

265 Fekete György, MBA2001

266 (Több tételt átvettem Fekete Zoli anyagából és a Fotonon lévő egyéb anyagokból is ollóztam. Észrevétel, javítási javaslat: fgyuri@foton2000.hu)fgyuri@foton2000.hu)