SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. „Sok kicsi sokra megy” Egyéni és csoportos kaizen a folyamatos fejlesztésben Tóth Csaba László.

Az előadások a következő témára: "SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. „Sok kicsi sokra megy” Egyéni és csoportos kaizen a folyamatos fejlesztésben Tóth Csaba László."— Előadás másolata:

1 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. „Sok kicsi sokra megy” Egyéni és csoportos kaizen a folyamatos fejlesztésben Tóth Csaba László Kaizen Sensei Six Sigma Black Belt

2 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 2 Megtiszteltetés, hogy újra Önök között lehetek

3 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 3 Tartalomjegyzék Miért szükséges a folyamatos fejlesztés? Rendhagyó történelemóra a kaizenről Az ötletláda (1721-től napjainkig) Mi a titka egy működőképes dolgozói javaslati rendszernek? Egy megvalósított egyéni javaslati rendszer Csapatban könnyebb – a minőségkörök A kaizen eszközei a napi gyakorlatban (7QC, 7M, A3 stb.) A folyamatos fejlesztés bonyolultabb eszközei (Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma?)

4 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 4 A folyamatos fejlesztés szükségessége innováció szintentartó fejlesztés tudatos fejlesztés beavatkozás nélkül A folyamatok nem problémamentesek, ezért szükséges a  működő folyamat szabályozása  bekövetkező hiba elhárítása – reaktív  lehetséges hiba elhárítása – proaktív

5 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. A folyamatos fejlesztés Idő Teljesítmény „sztenderd ék“ P D A C A PDCA ciklus és a szabványosítás

6 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19.

7 Az innováció - új, vagy jelentősen javított termék vagy eljárás - új marketing-módszer - új szervezési-szervezeti módszer bevezetése Minőség kairyo A vállalkozás rendelkezésre álló anyagi tőkéjének mozgósítása

8 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Idő Minőség A vállalkozás rendelkezésre álló szellemi tőkéjének mozgósítása kaizen kairyo Kaizen Folyamatos, kis lépésekben történő fejlődés, fejlesztés

9 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. KAIZEN = Kai (változtatás) + Zen (jó) Folyamatos, kis lépésekben történő fejlődést, fejlesztést jelent Masaaki IMAI: A japán versenyképesség kulcsa KAIZEN = filozófia kaizen = eszköz

10 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. A KAIZEN alkalmazása  Szakadjunk el a hagyományos gondolkodástól!  Arra koncentráljunk, hogyan lehetne megcsinálni!  Ne keressünk kifogásokat!  Ne a tökéletest hajszoljuk! Kezdjük el megcsinálni!  Ha hibáztunk, javítsuk ki!  Ne a pénzt költsük, hanem a tudást hasznosítsuk!  Dolgozzunk csapatban!  Tegyük fel 5-ször a miért kérdést!

11 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. A KAIZEN 4 alapelve  Megszüntetés Van-e olyan tevékenység, ami kiküszöbölhető?  Egyszerűsítés Lehet-e egyszerűbben csinálni?  Átrendezés Az egyes erőforrásokat át lehet-e csoportosítani?  Kombinálás, szétválasztás Összevonhatók, elválaszthatók-e a tevékenységek? 11

12 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 12 Egyéni kaizen Vállalati kaizen Csoportos kaizen Az alkalmazás szintjei

13 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Szerepek és folyamatok a KAIZENBEN ©Kaizen Institute

14 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 1610 körül Muszasi visszanézett a völgyben lévő falura, szívét örömmel töltötte el a látvány, hogy az emberek - parasztok, kézművesek, kereskedők - mind azon szorgoskodtak, hogy tökéletesítsék a munkájukat (Tom Cruise) Eidzsi Josikava (1935-38)

15 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 15 TWI: 1940. augusztus (június 20. Párizs megszállása) I. világháború, hajógyártás, Charles R. Allen (könyv 1919)

16 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 16 ….and Vocational Subjects A négy fő dolog Preparation felkészítés a tudás fogadására Presentation megmutatás/oktatás Application tanulás a hibákból Test/Inspection segítő végellenőrzés

17 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 17

18 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 18 Miért éppen Japán? A kulcsszó: a harmónia

19 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 19 Tokugawa Yoshimune, 1716-1745 1684, Nov. 27, Kii Prefektúra 1751, Juli 12, Edo (Tokio), A legnagyobb sógun (8.), pénzügyi, igazságügyi reformok, nyugati könyvek fordítása, holland távcső vásárlása

20 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 20 National Cash Register Co, Daytona, Ohio John Patterson (1892): „a száz fejű agy” A dolgozói javaslatok gyűjtése Brit Haditengerészet (1770): a „munkatársak” véleményének összegyűjtése Skócia, William Denny & Brothers hajógyár (1880) első ipari jellegű ötletgyűjtés, és még fizettek is a bevezetettekért

21 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 21 Újjászervezett a rendszer 10 dolgozónak 15 és 75 $ közötti jutalom (ma 10x)

22 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 22 Egy régi kedves emlék….. 1984.06.15 Imai könyve csak két év múlva jelenik meg……

23 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 23 Van irodalom, tapasztalat, akkor itt a Kánaán?

24 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 24 Minden rendben? „…míg az amerikai cégek a dolgozói javaslatokat százszor (!) jobban megfizetik, mint a japánok, addig a beadott javaslatok száma mindössze egy (!) százaléka a japán cégek dolgozói által adott ötleteknek.” Miért? Miért? Miért? Miért? Miért? 2002

25 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 25 Egy kis összefoglalás A munkatársak/melós véleménye fontos Pénzt is adunk az ötletekért Nyugaton döcögve működik KGST országokban döcögve működött Keleten működik Japán: természetes (okait értjük) Kelet Ázsia: természetes (okait felszínesen értjük)

26 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 26 Napjaink egyik divatja a Lean ami meg a Toyota Termelési Rendszer (TPS) - állítólag annyira, hogy mindenkinek van XPS-e Tudjuk-e, mit jelent a TPS? (SJ. Nemes Ödön, Szakaszu apó, 1926 - 2011) Shingijutsu  KAIZEN Sakai szan a gembán

27 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 27 A „Nyugati Szemüveg” egy fekete prizma (ki mit akar, azt lát)

28 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 28 Akkor kéne csinálni egy jó rendszert! Itt a doboz, jöjjenek az ötletek, lesz ajándék is !

29 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 29 Folyamatos fejlesztés P roduction Gyártás D elivery Szállítás S afety Biztonság M oral Morál C ost Költségek Q uality Minőség Milyen témában várjuk a javaslatokat?

30 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 30 A vezetés elkötelezettsége A dolgozók bevonása a vállalati filozófia része  Annak megértése, hogy a gemba-n dolgozó ismeri legjobban a folyamatot  Nem divat  Nem fejőstehén  Kölcsönös megegyezésen alapuló viszony  Nem csak a nagy dolgok a fontosak, minden javaslat fontos  A szükséges infrastruktúra biztosítása  Önkéntesség kérdése (push  pull)  Deming-féle 5-ös kór  Rendszeresen vizsgálja felül az eredményeket

31 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 31 Világos vállalati eljárásrend kidolgozása  A rendszer célja, vonatkozási területe  Alkalmazói Felelős Javaslat adók Véleményezők Elbíráló Jutalmazó  A rendszer leírása A javaslat útja a beadástól az értékelésig határidőkkel Véleményezői és elbírálói helyettesítés Jutalmazások Jogorvoslati lehetőségek Kommunikáció és tréning  Továbbfejlesztés

32 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 32 A DJR alkalmazói Felelős: a teljes rendszer egyszemélyi felelőse (működtetés, jutalmazás, továbbfejlesztés) Általában: HR koordinációval működik Javasolt: a Kaizen Vezető alá tartozzon Javaslat adó: azok köre, aki javaslatot adhatnak, lehet általános vagy szűkített (pl fizikaiak) (a munkaköri kötelesség, területspecifikusság, azonos elbírálás ellentmondásai) Javasolt: elhatárolt általános (szabályozva és folyamatosan bevezetve)

33 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 33 A DJR alkalmazói Véleményező: aki értékel, de nem dönt (nincs mindenhol) Előnye: több szintű értékelés Hátrány: lassítja a folyamatot Javasolt: helyi viszonyok függvénye

34 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 34 A DJR alkalmazói Elbíráló: aki(k) dönt(enek) a javaslatról lehet csoport (állandó vagy ad hoc) vagy egyéni Döntési szint: csoportvezető  menedzsment Alacsony: könnyebben elsikkad a javaslat Magas: „nem is igazi javaslat” Javasolt: helyi viszonyok függvénye Jutalmazó: a jutalom kifizetését/átadását engedélyezi Általában magasabb beosztású személy, a Felelős javaslatára dönt, ünnepélyes keretek között jutalmaz.

35 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 35 A DJR működése Lehet papír alapú

36 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 36

37 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 37 Lehet elektronikus GEE 2005-ig GEE 2006-tól

38 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 38 A DJR működése Fontos:  a gyors ügyintézés a javaslat eljutása a bírálóhoz határidőzzük a lépéseket legyenek helyettesek az egyes lépésekben  a javaslatok követhetősége, a dolgozó láthassa, hol tart  a javaslat véleményezése/elbírálása ismert legyen  legyen jogorvoslati lehetőség  legyen ismert az értékelési/jutalmazási módszer  kommunikáljuk az eredményeket/jutalmazottakat  rendszeresen tartsunk rövid ismétlő tréningeket  szervezzünk eseti megmozdulásokat (Global Star)

39 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 39 A DJR működése Értékelés  Minden beadott javaslat  Megvalósított javaslat  Kevert rendszerek  Megtakarítás alapján Adott százalék Százalék max értékkel  Terület felszabadítás alapján  Pontozásos rendszer  Kevert rendszerek

40 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 40 A DJR működése Jutalmazás  Azonnali  Határérték után  Tárgyjutalom  Pénzjutalom  Vegyesen

41 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 41 A DJR működése Ki valósítja meg a javaslatokat? Lehetséges módok: a dolgozó a dolgozó művezetői segítséggel a karbantartás a „Kaizen Kommandó” A sikeresség egyik kulcsa!

42 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 42 A DJR működése Ki valósítja meg a javaslatokat? Lehetséges módok: a dolgozó a dolgozó művezetői segítséggel a karbantartás a „Kaizen Kommandó” A sikeresség egyik kulcsa!

43 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 43 ©Kaufman Global Veszteségek az irodában

44 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Egy megvalósított rendszer 44

45 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 1 munkanap 3 munkanap 2 munkanap 15 munkanap 2 munkanap 45

46 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 46

47 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 47

48 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 48

49 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 49

50 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 50

51 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Kijelölt helyek újra jelölése 51

52 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 52

53 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 53

54 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 54

55 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 55

56 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 56

57 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 57

58 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 58

59 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 59

60 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Az értékelés szempontjai: Egy jó javaslattal így 10 pontot lehet szerezni! 60

61 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 61

62 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 62

63 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Egyéni dolgozói javaslatok Továbbfejlesztési lehetőségek 20eFt feletti megtakarítások beleszámítása A terület felszabadítás számszerűsítése Az értékelő skála finomítása A legaktívabb dolgozókból „minőség körök” szervezése A rendszer kiterjesztése a támogató folyamatokra és a vezetésre 63

64 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 64 Egyéni dolgozói javaslatok Összefoglalva Világos vállalati eljárásrend szükséges! Minden javaslat fontos! Tartsuk be a határidőket! A megvalósult javaslatokat kommunikálni kell! Jutalmazz bőkezűen! Eseti kampányok indítása előnyös! A rendszert folyamatosan fejleszteni kell!

65 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 65 Csoportos dolgozói fejlesztések $ Együtt megoldanánk a problémát… Együtt megoldanánk a problémát… A Minőség Körök, QCC (Quality Control Circle), Kaizen Team

66 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 66 A Minőség Kör azonos vagy hasonló munkahelyen dolgozó emberek önkéntes, kis csoportja, akik hetente rendszeresen egy, fizetett órát töltenek el a közvetlen munkaterületük fejlesztésével. Általában a mű(szak)vezetők irányítása mellett képzik magukat, felismerik a problémákat, elemzik azokat, megoldásokat javasolnak a vezetésnek, és lehetőleg ők maguk elvégzik a konkrét munkát, bevezetik a megoldást. A Minőség Körök 3-12 emberből állnak. A Körök tevékenysége kiterjed a teljes PQCDSM univerzumra.

67 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 67 A Minőség Körök a 60-as évek elején, Japánban jöttek létre, Kaoru ISHIKAWA hatására, a JUSE támogatásával. (Japanese Union of Scientist and Engineers) Az üzemben felmerülő problémák 85 %-a megoldható a minőségszabályozás olyan egyszerű eszközeivel, mint a 7QC (Quality Control) eszköz. (Ishikawa, 1986) A dolgozók az önképzés folyamán megismerkednek ezen eszközökkel, használatukkal és a napi munka folyamán alkalmazzák őket.

68 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 68 A minőségkörök három fő jellemzője a „részvétel típusú” menedzsment egy formája a humán erőforrás fejlesztésének egy technikája a problémamegoldás egy lehetséges módszere A minőségkörök célja A dolgozói viselkedés megváltoztatása Az önfejlesztés A csapatszellem erősítése A szervezeti kultúra erősítése

69 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 69 A Körök szervezeti struktúrája

70 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 70 Irányító testület: a felső vezetés egy tagja irányítja, a körökkel kapcsolatos stratégia kidolgozásáért felelős. Koordinátor: a humán erőforrás, vagy az adott funkció vezető beosztású tagja, a facilitátorokat és a köröket Felügyelő mű(szak)vezetőket irányítja Facilitátor: több kör irányításáért felelős főmű(szak)vezető Kör vezető: a kör mindennapi tevékenységét irányítja Kör tag: a kör éltető eleme, ötleteket ad, részt vesz a tréningeken, a fejlesztő megbeszéléseken, a kivitelezésekben és a bevezetésben

71 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 71 A Körök elindítása 1.Ismertessed a koncepciót a középvezetői körben! 2.Hirdessed ki a dolgozók között és hívjad meg őket! 3.Nevezd meg a facilitátorokat! 4.Hozd létre az irányító testületet! 5.Képezd ki a koordinátorokat, a facilitátorokat! A kör vezetőket és a tagokat már ők fogják képezni. 6.Jelöld ki a rendszeres találkozók napját! 7.Formálisan indítsad el a körök működését! 8.Adj meg minden segítséget a további munkához! 9.Jutalmazd a jól működő köröket!

72 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 72 A minőségkörök határai és hátrányai Nem megfelelő tréning Bizonytalan, nem realisztikus célok A vezetés érdeklődésének hiánya Az önkéntesség elvének felrúgása A középvezetés ellenállása Nincs a kör megfelelően felhatalmazva bizonyos döntések meghozatalára Lehet, hogy kezdetben csökkenni fog a termelékenység A bevezetésekor megnőhet a nem megfelelőségek aránya A dolgozók nem fogják érteni mi a különbség az egyedi és csoportos Kaizen között Ennek az egésznek a bevezetése sok pénzt és hosszú időt igényel

73 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 73 A minőségkörök valódi előnyei A minőségkörök közelebb hozzák a vezetést az értéket létrehozó dolgozókhoz Emeli a munkatársak morálját és motivációját Természetes módon biztosítja a kollégák képességeinek fejlesztését Elősegíti a szervezet egészének csapatmunka iránti elkötelezettségét Elősegíti a szervezetek közötti kommunikáció fejlesztését Magasabb szinten biztosítja a kibocsátott termék vagy szolgáltatás minőségét, ezáltal növeli a vevői elégedettséget, a vállalat társadalmi elismertségét A termelékenység-fejlesztés egy magasabb szintjét valósítja meg

74 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 74 Minőségkörök Magyarországon

75 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19.

76 76 A legegyszerűbb eszközök 5W1H 5W

77 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 77 7 QC eszköz Kaoru Ishikawa: A problémák 90 %-a kezelhető

78 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. ©ASQ The Quality Toolbox 78 Affinititás Kapcsolati Mátrix PDPC Nyíl diagram Fa diagram Döntési mátrix

79 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 1972.JUSE 7 QC eszköz továbbfejlesztése a vezetői és az alkalmazotti munkára 1977.Y. Najatani 7 Új Eszköz, 7 Management Eszköz, 7 Új Tervezési Eszköz Célja:a nem számszerűen megjelenő rendezetlen adatokat, amelyek egy problémakörhöz tartoznak, rendezzék, a probléma megoldásához hozzásegítsenek A 7 eszköz külön-külön, de sorba kapcsolva is alkalmazható 79

80 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Affinitás diagram Elképzelések nagy számát rendezi be a természetes kapcsolatrendszerükbe Jiro Kawakita (1960-as évek) antropológus Használata: amikor sok tény és/vagy elképzelés lép fel a jól látható káoszban a problémák túl bonyolultnak tűnnek a megértéshez csoport egyetértés szükséges Tipikus szituációk: brainstorming utáni állapot verbális adatok (felmérések eredménye) elemzése 80

81 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Kapcsolati diagram Az ok-okozati relációkat jeleníti meg. Elkészítése segíti a csoportot a komplex helyzetek különböző aspektusai között meglévő természetes kapcsolatok elemzésében. Használata: amikor azonosítani kívánjuk a fejlesztésre legnagyobb hatással lévő területet megpróbáljuk megérteni az ötletek/okok közötti kapcsolatokat komplex problémák okait elemezzük komplex megoldást kell bevezetni affinitás, halszálka vagy fa-diagram elkészítése után, az ötletek, okok mélyebb, komplexebb megértése szükséges 81

82 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Fa diagram Egy olyan logikai diagram, amely megmutatja, hogy valamely folyamat/termék/szolgáltatás adott jellemzőjét egyre mélyebb szinteken milyen és milyen tényezők befolyásolják. Használata: amikor egy folyamatot legkisebb részleteiben kívánunk elemezni valamilyen megoldást a végrehajtás különböző szintjeire bontunk le egy probléma gyökérokát kívánjuk meghatározni egy cél megvalósításához a legjobb stratégiákat kívánjuk meghatározni egy jelenség bekövetkezési valószínűségét kívánjuk meghatározni, de az azt meghatározó valószínűségek mélyebben vannak beágyazva 82

83 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Mátrix diagramok Egy olyan diagram, amely megmutatja, kettő, három vagy négy adatcsoport közötti kapcsolatot. Az összehasonlítandó csoportok számától függően hatféle (L, T, Y, X, C és háztető-alak) mátrix létezik. L-mátrix: két csoport kapcsolatát elemzi, vagy egy csoportot hasonlít önmagához T-mátrix: három csoport kapcsolatát elemzi, a B és C csoportot hasonlítja A-hoz, B és C nem kapcsolódik egymáshoz Y-mátrix: három csoport összehasonlítása olyan módon, hogy mindig kettőt hasonlít a harmadikhoz C-mátrix: három csoport összehasonlítása 3D-ben X-mátrix: négy csoport összehasonlítása úgy, hogy mindegyiket két másikhoz hasonlítja Tető-mátrix: egy csoportot önmagához hasonlít 83

84 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Döntési mátrix Egy olyan mátrix, amely segíti a projektet a legoptimálisabb megoldás kiválasztásában. Használata: amikor egy projekt több alternatív megoldást talál A döntési mátrix a fa diagram és a mátrix diagram kombinációja. Nevezik még: Összehasonlító, elemző, fontosság vs teljesítmény, pontozó, lehetőség, súlyozó mátrixnak, lehetőség analízisnek, osztályozó rácsnak (grid). 84

85 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Nyíl diagram A projektek legjobb ütemtervének a meghatározására használják, figyelembe véve az erőforrás korlátokat. A projekt lépéseit időhorizonton ábrázolja. Használata: amikor egy projekt komplexitása egyidejű tevékenységeket igényel, a soros és párhuzamos feladatok vizualizálása a cél, a projekt csúszása jelentős veszteségekkel jár. Nevezik még: Activity Network Diagram (AND): tevékenységi hálódiagram Critical Path Method (CPM): Kritikus út módszer Ennek egy formája a: PERT (Program Evaluation and Review Technique) 85

86 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. PDPC diagram Folyamat-döntési program diagram (Process Decision Program Chart) A kártya szisztematikusan azonosítja azokat a problémákat, amelyek a projekt végrehajtása során hátráltathatják a sikeres befejezést. Célja megelőzni a hibák fellépését. Használata: amikor a projekt komplex, a bevezetés előtt, fontos a projekt határidőre történő befejezése, a fellépő hibák költségvonzata nagy. 86

87 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. 8D - 8 lépés 1Alakítsunk teamet 2Azonosítsuk a problémát: - folyamatábra, Van/Nincs 3Ideiglenes korrekciós intézkedés, izolálás- Stop 4Azonosítsuk az okokat, adatokkal igazoljuk - Pareto 5Találjunk hatásos megoldást - DOE 6Igazoljuk a hatásos megoldást 7Szabályozzuk le - SPC, eljárások 8Ismerjük el a team munkáját Gyakran formalizált megoldásokat és formanyomtatványokat alkalmaznak a problémamegoldásra, amelyek biztosítják a megfelelő (minőségű) megoldás megtalálását és biztosítják a dokumentálást. 87

88 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Az A3 problémamegoldó módszer A Toyota által kidolgozott módszer, a PDCA-n alapul Nevét az alkalmazott papírméretről kapta (11x17”) Célja: dokumentálni és bemutatni egyetlen lapon a PDCA probléma megoldó folyamatot és eredményét A gyökérok meghatározásának egy szigorú és szisztematikus módszere Toyota: Az a probléma, ha nincs probléma! 88

89 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Az A3 és a PDCA 89

90 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19.

91 91

92 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. A Six Sigma jellemzői 1. Olyan problémák megoldásánál használjuk, ahol a korábbi módszerek (7QC, 8D) nem hoztak eredményt 2. Cél: a kritikus folyamatkimenet célértékre hozása és a szórás csökkentése úgy, hogy a bemenetekre koncentrálunk 3. Módszer: az átviteli függvény meghatározása és optimalizálása, a vevői igények (CTQ-KPOV) elfogadható tűrésének lebontása a KPIV-k tűrésére, és ennek szabályozása 4. Eszköz: 7QC, 7M, GR&R, statisztika, DoE, SPC, szabályozó tervek 5. Építkezés: felülről lefelé

93 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. A folyamat paramétereit változtatjuk!! Cél: maximum 3.4 DPMO!

94 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. A Lean jellemzői 1. Olyan problémák megoldásánál használjuk, ahol a folyamat gyorsítása a fontos 2. Cél: a folyamatokban meglévő veszteségek csökkentése 3. Módszer: értékáram elemzés, veszteség vadászat 4. Eszköz: 5S, Kaizen, SMED, takt time, Heijunka, JIT, húzó gyártás,…… 5. Építkezés: alulról felfelé

95 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. A folyamat körülményeit változtatjuk!! Cél: zéró veszteség, zéró defekt!

96 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Miért van szükség a Lean Six Sigma-ra? A Lean nem tudja statisztikai szabályozás alatt tartani a folyamatokat A Six Sigma egyedül képtelen drámaian növelni a folyamat sebességét vagy csökkenteni a befektetett tőkét George Group : Lean Six Sigma 7. oldal

97 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. A Six Sigma: Egy rendszerezett megközelítés, amely a DMAIC módszertanon alapul, számokban kifejezi és megszünteti a folyamatokban meglévő változékonyságot A Lean: Egy rendszerezett megközelítés, amely azonosítja és megszünteti a folyamatokban lévő veszteségforrásokat Lean Six Sigma: Szinergikus összekapcsolódása a Lean-nek és a Six Sigma-nak, amely vevő-központú, vállalkozás-stratégiai átalakulást eredményez, annak érdekében, hogy növekedjen a teljesítmény, javuljanak az eredmények és változzon a vállalati kultúra. Forrás: US Navy

98 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Mit mond erről Mikel Harry? K: Hogyan látja a Six Sigma és a Lean metszéspontját V: Mint a kálium és a víz esetében. K: Mi az előnye és hátránya az integrációnak? V: A legtöbb hibrid modell a szemétkosárban végzi, de vannak ellenkező példák is, nincs rá szabály. K: Mi a különbség a Lean és a Six Sigma között? V: Ahogy vannak közös pontok, úgy vannak inkompatibilitások is - filozófiai és gyakorlati értelemben egyaránt. K: Mi a különbség Lean Six Sigma és a Six Sigma között? V: A Lean Sigma lehet egy anorexiás szórás, ekkor a Lean Six Sigma hat anorexiás szórás összege.

99 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Akkor miről beszéljünk? Mi a megoldás? Air Academy Associates 1996 A minőségfejlesztés hajtóerejének felszabadítása 14 kérdés - amire a menedzsmentnek válaszolnia kell - amit a menedzsmentnek kérdeznie kell

100 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Akkor miről beszéljünk? Mi a megoldás?

101 SKIK – Thot Quality Management Kaposvár 2014. május 19. Burton (2002): Six Sigma, Lean, Kaizen és a többiek - nem mások, mint a vezetés eszköztárának elemei Francis Bacon: Knowledge is Power!

102 Köszönöm megtisztelő figyelmüket! www.thotquality.hu 102