Szervezetfejlesztés - közösségfejlesztés. Mi is az a szervezet? A szervezet két vagy több ember szándékosan összehangolt tevékenységének rendszere. (

Az előadások a következő témára: "Szervezetfejlesztés - közösségfejlesztés. Mi is az a szervezet? A szervezet két vagy több ember szándékosan összehangolt tevékenységének rendszere. ("— Előadás másolata:

1 Szervezetfejlesztés - közösségfejlesztés

2 Mi is az a szervezet? A szervezet két vagy több ember szándékosan összehangolt tevékenységének rendszere. ( Barnard) Pfiffner & Sherwood: Egy olyan séma, amely biztosítja, hogy valamilyen bonyolult feladatrendszer megoldására szövetkezett embercsoport tagjai kapcsolatot tartsanak egymással a valamennyiük által elfogadott célok elérése érdekében.

3 A szervezet mozgástér, amelyben a szervezeti tagok interakciói zajlanak. A szervezet, illetve a szervezeti struktúra a vállalatvezetés eszköze az általános vállalati/intézményi célok elérése érdekében (Dobák Miklós). A szervezet emberek és eszközök rendszere. A szervezet önszabályozó rendszer, amelynek legfőbb sajátossága, hogy elemei között ott találjuk az embert, aki eszközeivel együtt alkotja azt a szervezett egységet, amelyből a szervezett rend kialakítható.

4 A szervezet több személy tevékenységének racionális összehangolása bizonyos közösen kinyilvánított cél érdekében, munkamegosztás és tekintélyi hierarchia útján (Schein)

5 A rendszerszemlélet szerint :A szervezet sajátos nyílt rendszer, amely három fő kritériummal jellemezhető: 1.Céltudatos - minimum 2 eleme van, melyek célja közös, az elemeket rangsorolják, vannak preferált célok. 2.Az elemek közt funkcionális munkamegosztás van. 3.Minimálisan egy alrendszer funkciója a vezetés.

6 A szervezetek osztályozása (tulajdonlás és a haszon jellege alapján) Köztulajdonban lévő szervezetek: Feladata: szűkebb, vagy tágabb közösség szolgálata Nem célja a közvetlen pénzben mérhető haszonszerzés Fenntartása: önkormányzat, állam feladata Magántulajdonban lévő szervezetek Célja: profit termelése és a versenyképesség Rugalmasan kell reagálnia a változásokhoz Önmagát tartja fenn, addig míg nyereséges

7 A szervezet működését befolyásoló öt legfontosabb tényező 1.Tartalom - emberek, gépek, épületek, berendezés, technológia 2.Struktúra - a szervezet funkcióinak, tevékenységeinek kapcsolatrendszere, „csontváza”. Tükröződik benne a hierarchia is (egységek/alegységek). Ez adja a formális szervezeti felépítést. Tudatosan tervezhető. 3.Kommunikációs rendszer 4.Ellenőrzés - módja, jellege 5.Döntéshozatal

8 Formális és informális kapcsolatok Formális - a struktúra ezt adja meg, előírások szerint, a szervezetben elfoglalt helytől függően alakulnak. Félformális - lazább, vállalaton belüli szerveződések (pl. szakszervezet) Informális - egyének kapcsolatai, szabályok által nem rögzítettek. Eltérő elköteleződés a szervezet iránt, információk gyors terjedése, biztonságot ad.

9 Formális hatalom és tekintély A vezetőnek pozíciójából adódóan formális hatalma van, a tekintélye pedig ennél nagyobb vagy kisebb is lehet (pl. személyiség, tehetség okán) A beosztottnak akár nagyobb informális hatalma is lehet a vezetőjénél. Ha erről van szó, az informális hatalom rendszerint egészségtelen (forrása: ivócimboraság, szex, stb.) A vezető korrektségével és más erényeivel (pl. nyílt, racionális, türelmes, elfogadó jellem) növelheti a tekintélyét.

10 Hatékony szervezet jellemzői cél Jól teljesít, hatékonyan éri el rövid és hosszú távú céljait, megfelel az elvárásoknak (tulajdonos, ügyfél, dolgozó, környezet) minőség értékrendvezetői team konfliktusok megfelelő rendezése Nagyobb szervezeteknél: minőség, teljesítmény, megfelelő értékrend, jó vezetői team, folyamatos fejlődés, a konfliktusok megfelelő rendezése, erős motiváció.

11 Vezetési stílusok (Kurt Lewin) Tekintélyelvű vezetési stílus: A vezető egyedül hozza a döntéseket, a csoport nem szólhat bele A vezető visszatartja az információkat A vezető rendszertelenül utasít és jelöl ki személyeket a feladatok elvégzésére A vezető önkényesen bírál és dicsér, kiemeli saját személyének súlyát

12 Demokratikus vezetési stílus: A vezető közérdekű döntésekben csak kezdeményez, „közvéleményt” teremt, vita után a csoport dönt A célhoz vezető lépések világosak, ha tanácsra van szükség alternatívákat ad A munkát a csoport osztja szét, ki-kivel akar dolgozni Objektíven dicsér és bírál, figyelembe veszi a csoport véleményét is.

13 „Laissez faire”vezetési stílus: A csoportnak/ egyénnek teljes döntési szabadsága van a vezető minimálisan vesz részt benne Anyagokat, eszközöket biztosít és közli, hogy kérésre további infóval szolgál. A vitában nem vesz részt. Nem törődik a szervezéssel. Mindenki azt és azzal csinál, amit akar. Nem avatkozik be a munkafolyamatba. Nem dicsér, nem bírál.

14 És akkor mit mond a főnök?... Autokratikus: „ Én beszélek, Te válaszolsz, én magyarázok és döntök!” Demokratikus: „ Én problémákat vetek fel, megbeszéljük és döntünk!” Laissez faire: „ Döntesz, ahogy akarsz - engem hagyj békén!”

15 A szervezeti kultúra

16 A szervezeti kultúra meghatározásai Metaforák: a szervezet mint gép; agy; organizmus; pszichés börtön; uradalom Szervezeti kultúra (Deal-Kennedy,) A vállalat rítusaiban, szertartásaiban nyilvánul meg, minden alkalmazott viselkedése jelzi. Sikerhez vezethet, ha erős értékeket, hitet teremt. Elemei: Üzleti környezet, értékek, hősök, rituálék és szertartások, kulturális hálózat

17 Schein modellje „A szervezeti kultúrát a dolgozók és a vezetők alakítják ki, miközben igyekeznek alkalmazkodni a külső és belső körülményekhez: megtartva (és az új dolgozóknak is „megtanítva”) azt a fajta szemléletmódot, ami hatékonynak bizonyult a problémák megoldásában, és elvetve mindazt, amiről kiderült, hogy haszontalan, káros.” A kultúra lényegét rejtett, nem tudatos előfeltevések alkotják, amelyek segítik a csoportot a környezethez való adaptációban és a belső integrációban. Ezek egyúttal a kultúra fő funkciói is.

18

19 Hogyan vizsgáljuk? megfigyeléssel Tárgyi, fizikai környezet. Viselkedésminták és viselkedési szabályok. Nyelvhasználat, kommunikáció, jelrendszerek, zsargon. interjúval kérdőívekkel

20 Handy tipológiája Különböző szervezetek más-más szervezeti kultúrát igényelnek. A kultúra az értékrendben, a szabályokban, a normákban nyilvánul meg. Egy-egy szervezetben több szervezeti kultúra típus is verseng, de van köztük egy domináns. Négyféle szervezeti kultúra: Hatalomkultúra Szerepkultúra Feladatkultúra Személykultúra

21 Hatalomkultúra Pókháló felépítésű: középpontjában egy teljhatalmú személy. Jellemzője: versengő, erőszakos és gyors, változásokra villámgyorsan reagál. A szabályok, a bürokrácia mellékes. Minden hatalom, befolyás a központban összpontosul. Azok boldogulnak jól, akik: ügyesen politizálnak, szeretik a hatalmat, kockázatvállalók, nem zavarja őket a bizonytalanság, érzelemmentesen gondolkodnak. (pl. vállalkozó jellegű szervezetek) Gyakran családi vállalkozásként indul, gyenge pont: utódlás.

22 Szerepkultúra Görög templomhoz hasonlít (oszlop = részleg). A bürokrácia kulturális leképeződése, a működés alapja a logika és az ésszerűség. A hatáskörök, az együttműködés rendje világosan definiált, minden területre kiterjed, mely írásban rögzített. Felülről irányított (csúcsvezetés). A hatalom fő forrása a betöltött pozíció. A szaktudásból és a személyiségből származó befolyás ellenszenvet kelt. A hatékonyságot a munka és a felelősség elosztása biztosítja, nem az egyéni teljesítmény. Nincs többre szükség, mint a munkaköri feladatok ellátására. Az újítás nem kívánatos. Az átlagos teljesítmény a megfelelő. Stabil környezetben hatékony (pl. monopol helyzet), nehezen észleli a változást, lassan reagál és csak annyira, amennyire muszáj.

23 Feladatkultúra Mátrixszerű szervezet. Lényege a feladat- és teljesítményorientáció. Projektenként biztosítják a szükséges eszközöket és erőforrásokat. Az egyének különböző feladatokat kapnak, folyamatosan változó csoportok. eredményesség, önállóság, rugalmasság, gyorsaság, hatékony reagálás. Legfőbb értékek: szaktudás, eredményesség, önállóság, rugalmasság, gyorsaság, hatékony reagálás. Az eredmény háttérbe szorítja az egyéni célokat, a státus- és stílusbeli különbségek nagy részét. Jó légkör esetén működik. Ha destruktív versengés üti fel a fejét, másféle kultúrává alakul át.

24 Személykultúra Szerkezete: halmaz. Legfőbb cél: önmegvalósítás és az egyéni szükségletek kielégítése, a struktúra az egyént szolgálja. Az együttműködés korlátozott: „mindenki külön, de közösen”. A függetlenség mindenkit megillet. Legfőbb értékek: szaktudás, kiválóság, minőség, képzelőerő, kreativitás. Cél: egyéni fejlődés. (pl: ügyvédi kamarák)

25 Mitől függ a szervezeti kultúra? A szervezet múltja, tulajdonformája A szervezet mérete Technológia A szervezet célja, filozófiája, stratégiája Környezet Vezető és alkalmazottak

26 Szervezeti konfliktusok

27 Konfliktus akkor lép fel, ha két vagy több személy verseng olyan célokért vagy javakért, amelyek nem mindenki számára elérhetők. Az oka lehet valódi vagy észlelt aránytalanság.

28 A konfliktusok fő megoldási módjai Megoldási formák: Jog előtti, nem erőszakos Jogi (peres) Egyéb erőszakos (pl. fizikai kényszer) Tárgyalási módok: versengő és együttműködő Az alkuhelyzet típusai: Pozícionális – lényege a kényszer, a másik gyengéinek kifürkészése, a saját hasznon maximalizálása, információtorzítások, félrevezetés Érdekeken alapuló – a bizalom légköre, közös megegyezésre törekvés, szükségletek feltárása, a valós érdekeken van a hangsúly

29 A tárgyalás lehetséges kimenetelei és az ehhez kapcsolódó viszonyulások Én nyerek – te veszítesz: autokrata vezetők, nincs bizalom, kegyetlenség Én veszítek – te nyersz: neurotikus viszonyulás, „vesztesnek születtek” fontosabb a többiek elfogadása, mint a győzelem Én is veszítek – te is: két egocentrikus egyén tárgyalása, a háború filozófiája, cél a másik fél legyőzése Én is nyerek – te is: közös, előnyös megoldást keresnek, amellyel minden résztvevő elégedett Én nyerek: a személyt nem érdekli, mi lesz a másik féllel, ő nyerni akar, a másiknak nem feltétlenül akar kárt okozni

30 A facilitátor A facilitátor segít a csoportnak a döntésben, a problémák rendezésében. Fontos, hogy a személye elfogadható legyen. Központi szerephez jut, de kívülálló. A döntési folyamatok zajlását hatékonnyá teszi, de a döntést a csoport hozza. Segít a feleknek, hogy megállapítsák, miként is nyúljanak a problémához, hogyan dolgozzanak ki közös szabályokat és célt. Kivédi, hogy a személyek ne egymással vitázzanak, hanem a cél felé haladjanak.

31 A mediátor A felekkel kezdetben külön dolgozik, célja, hogy tárgyalóasztalhoz ültesse őket egy adott konfliktus rendezése érdekében. Segít a reális okok azonosításában, az érzelmek levezetésében, a problémamegoldási utak kimunkálásában. Kiiktatja az irreális ajánlatokat, mederben tartja a kezdődő tárgyalásokat. Jó esélye van, ha fontos az együttműködés, nincsenek nagy hatalmi különbségek, érték a kontroll. Legfontosabb célja a biztonság és a remény helyreállítása.

32 Munkahelyi teamek

33 A csoport A kiscsoport tagjai gyakran találkoznak, hatnak egymásra, kölcsönös függés (funkcionális, érdekközösségi) Csoport  egyén A csoport „életútja” A munka sajátosságainak szerepe (pl. technikai feltételek) A munkacsoport nagysága A kisebb csoport jobban irányítható A nagyobb csoport komplexebb feladatok esetén jó A munkavállalók viselkedésének egy részét csak a kiscsoport figyelembe vételével érthetjük meg.

34 A munkacsoport kialakítása A szabad partnerválasztás fokozza a teljesítményt A homogén csoport összetartóbb, könnyebben „mozdítható” A heterogén csoport komplex feladatoknál jobb, ha kreatív feladatról van szó, amely nem igényel gyors döntést. Itt több konfliktussal kell számolni. Az ismeretség hatása – pozitív – ha nagyobb az összetartás, Csoportkohézió – ha nagyobb az összetartás, jobb és egyenletesebb a teljesítmény jobb és egyenletesebb a teljesítmény „mi-tudat” „mi-tudat”empátia Szociometriai vizsgálatok A team : Együtt dolgozó munkacsoport, nem mindig szervezett, lehet önkéntes együttműködésen alapuló, sokszínű, heterogén is

35 Versengés és együttműködés A versengés a hatékonyság fokozásának egyik eszköze; az élet azonban együttműködés nélkül elképzelhetetlen. Az együttműködő részlegek produktivitása és szervezettsége jobb. A versengéssel több konfliktus jár, ezek megzavarják a hétköznapi munkamenetet.

36 A teamformálódás szakaszai 7. Megújulás Új tagok, új célok  kiégés 6. Csúcsteljesítmény „Hurrá, minden a terv szerint halad!” 5. Szervezés és megvalósítás „Ki, mit, mikor, hol, hogy?” 4. Döntés Hogyan?” „Hogyan?” Együttműködő munka  egymás „fúrása” 3. Információcsere Mit csináljunk?” „Mit csináljunk?” Egyéni és szervezeti célok 2. A bizalom kiépítése „Lehull az álarc.” 1. Orientáció „Miért vagyok itt”?

37 A teamformálódás szakaszai ( 2. elmélet ) 1. Megismerkedés Új kapcsolatok szövődnek, megállapítják a team létrehozásának okát, a felelősség terjedelmét, a feladatot, orientálódás a munka felé. 2. Viharzás („viharzóna”) Konfliktusok támadnak, közben tisztázódik a felelősség, az elvárások. 3. Igazodás „Egészséges” véleménycsere, együttműködés, elkötelezettség. 4. Teljesítés A célkitűzések sikere, érett, önirányító munka, újítás.

38 Előremozdítók”: „Előremozdítók”: kezdeményező – az új megoldások embere véleménynyilvánító – „csendpusztító” kérdező – információéhes informáló – kielégíti az „info-igényt” szabályalkotó – definiálja a normákat engedelmeskedő – passzív, elfogadó általánosító – egyes kérdések tisztázója, tanulságok embere Szerepek a csapatokban „Hátramozdítók”: akadékoskodó  véleménynyilvánító akadékoskodó  véleménynyilvánító vetélkedő – túlbuzgó v. örök elégedetlen vetélkedő – túlbuzgó v. örök elégedetlen mindentudó  általánosító mindentudó  általánosító hírharang – (dez)informáló hírharang – (dez)informáló Destruktívan pozitív - bűnbakszerep

39 Milyen a jó teamvezető ? Annyira komplex személyiség, hogy gyakorlatilag alig van ilyen ember. energikusság meggyőzőképesség problémaérzékenység gyors döntések, alternatívák mérlegelése aktív hallgatás legalább közepes intelligencia kreativitás  mivel egy emberben ritkán fordul elő, a „vezetői csoport” pótolhatja.

40 A jó „ vezetői csoport” Nem mindenki „hiperintelligens”!  ha netán így van, a csoport munkája kudarcra van ítélve. Legalább 2-3 intelligens egyén van benne (nem csak 1!). Extravertált vagy introvertált, igazodik a vállalat „személyiségéhez”. A lehető legkevesebb szorongó-neurotikus egyén van benne. Optimális esetben mindenkinek van szerepe. Feltétlenül vannak ötletadó csoporttagok. Nem lép túl a destruktivitás határán a rivalizálás. Eltérő személyiségű csoporttagok A hiányosságok ellensúlyozása Jó „elnök”

41 Szerepek a „vezetői csoportokban” (Belbin) SZEREPELŐNYHÁTRÁNY Vállalatépítő kötelességtudó, kiszámítható, konzervatív jó szervező rugalmatlan Elnök Serkentő dinamikus, társaságkedvelő felszabadultprovokatív Ötletgyártó egyéni, liberális, komoly intellektuális, kreatív időnként deviáns, normaszegő Forrásfeltáró extravertált, lelkes, kíváncsi jó kapcsolat-teremtő gyorsan elveszíti a lelkesedését

42 SZEREPELŐNYHÁTRÁNY Helyzetértékelő józan, megfontolt gyakorlatias, körültekintő, jó helyzetfelismerés nem tud motiválni Csapatjátékos társasági, barátságos, érzékeny fenntartja a csapatszellemet kritikus helyzetben „leblokkol” Szakértő nagy tudású szakbarbár Megvalósító pontos, rendes, lelkiismeretes tökéletes munkát végez apróságok miatt aggódik Szerepek a „vezetői csoportokban” (Belbin 2.)

43 A „munkahelyi klíma” Munkahelyi klímának, légkörnek nevezzük a fizikai környezet és az nevezzük a fizikai környezet és az uralkodó társadalmi-kulturális uralkodó társadalmi-kulturális légkör kapcsolatát. légkör kapcsolatát. A munkahelyi légkör erősen meghatározza a termelékenységet. A munkahelyi klímát a dolgozó egyén oldalán A munkahelyi klímát a dolgozó egyén oldalán befolyásolja a munkacsoporttal való azonosulás. befolyásolja a munkacsoporttal való azonosulás. Ennél is jelentősebb a közvetlen vezető viselkedése, Ennél is jelentősebb a közvetlen vezető viselkedése, gondolkodásmódja. gondolkodásmódja. A munkahelyi klímát meghatározzák a csoportnormák A munkahelyi klímát meghatározzák a csoportnormák és a csoportmorál is. és a csoportmorál is.