Új szemlélet a világban „Az EU jövőbeli gazdasági növekedése és fenntartható fejlődése az egészségügyi befektetésektől függ. Az egészség egy versenyképes.

Az előadások a következő témára: "Új szemlélet a világban „Az EU jövőbeli gazdasági növekedése és fenntartható fejlődése az egészségügyi befektetésektől függ. Az egészség egy versenyképes."— Előadás másolata:

1

2 Új szemlélet a világban „Az EU jövőbeli gazdasági növekedése és fenntartható fejlődése az egészségügyi befektetésektől függ. Az egészség egy versenyképes gazdaság produktív tényezőjét képezi.” – Markos Kyprianou – Az Európai Uniós egészségügyi és fogyasztóvédelmi főbiztosa

3 Az egészségügy stratégiai ágazat A kormányzat szándéka, hogy az egészségügyet stratégiai ágazatként kezelje Kiemelt nemzeti ügyek között szerepel az egészségügy megmentése Kormányprogram: „Hisszük, hogy Magyarország gazdasági fellendülésének, versenyképességének egyik feltétele, hogy az egészség szerepét újraértékeljük. Az egészségügyet a magyar gazdaság húzóerejeként kell meghatároznunk. Az egészségiparba történő befektetések innovációs potenciálja meghaladja más ágazatok innovációs képességét. Az egészségügyhöz köthető kutatásokban hagyományokkal rendelkezünk és jelenleg is nemzetközi hírű humánerőforrás áll rendelkezésünkre”

4 Lépéskényszerben az egészségpolitika A nagy ellátó rendszerek átalakítása, megújulása elmaradt. Gazdasági kényszer (finanszírozhatatlan) Politikai ígéret, 2006-2010 közötti ellenzéki politika központjában az egészségügy állt Egészségpolitikai kihívás (elvárások és lehetőségek diszkrepanciája) Morális elvárás (ellátottak és ellátók szintjén, igazságosság/méltányosság, hozzáférhetőség) Válsághelyzet felszámolása, válságmenedzselés

5 Válságtünetek okai Szükséglet, struktúra, finanszírozás összhangja kezelhetetlenül megbomlott. Átláthatatlan működési struktúra, betegutak Humánerőforrás hiánya Káosz (évente többször változó finanszírozás) Korrupció és pazarlás Munkaerő értéken aluli finanszírozása Vízió, világos cél és a hozzávezető út definiálásának hiánya, Mit is akarunk?

6 Területalapú egészségügyi integráció elősegítheti a válság kezelését Ma az elsődleges feladat az intézmények gazdasági helyzetének stabilizálása a rendszer szintű finanszírozási korlátok figyelembe vételével. Ez rövid távon az ellátás biztonságához, fenntarthatóságához szükséges. Közép távon pedig megteremti a lehetőséget az orvos- szakmai integráció megvalósításához, amely révén az összesített ellátási volumenek növelhetőek, a rendelkezésre álló forrásokból célzott, eredményesen használható humán és technológiai fejlesztések indíthatóak, s a lakosság által érzékelt, illetőleg az objektíven mérhető ellátási minőség számottevően javítható.

7 Területi integráció előnyei Konkrét elvárások a területi integrációtól Transzparencia növekedése Párhuzamosságok felszámolása Humánerőforrás gazdálkodás javítása Hatékonyság javítása (allokációs, költség) Korrupció visszaszorítása (közbeszerzések) Háttérszolgáltatások újragondolása Alkalmazkodóképesség növelése Tulajdonosi érdekek és szemlélet erősödése Betegellátás színvonalának javulása

8 Az integráció lehetséges formái Működés költségvetési szervként 1. Integráció egy költségvetési intézményen belül 2. Önállóan működő és gazdálkodó ktg.-vetési csúcsintézmény, önállóan működő, de nem önállóan gazdálkodó ktg.-vetési intézmények Vegyes működésű - ktg-vetési int. mellett Gt-ként szolgáltató központ Gazdasági társaságként való működés - leányvállalatok (kórházak) felett holding kp. A döntéshez politikai támogatás, a politikai támogatáshoz bátorság kell!

9 Fővárosi fenntartású intézmények 12 önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szerv 11 kórház, 6 területi járóbeteg szakrendelő, Központi Stomatológiai Intézet 8 Mrd Ft-ot meghaladó adóság, ebből 3 Mrd lejárt 3 intézmény fenntartása finanszírozhatatlan (2 intézményben csődbiztos) 1 intézmény gazdálkodása jelentősen sufficites Az intézmények 30% válságspirálba került, fenntartói beavatkozás elkerülhetetlen

10 A Főváros fenntartásában 12 intézmény működik, költségvetésük 2009-ben megközelítette a 100 milliárd forintot IV.101e XV.83e XVI.71e XVII.84e XVIII.99e XIX.61e XX.65e XXIII.22e IX.57e X.76e XIV.113e XIII.107e V.27e VI.38e VII.58e XXI.78e XXII.53e XI.131e XII.59e II.86e III.126e I.26e Kerületek lakossága – ezer főben VIII.73e 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 8. 9. 11. 10. 12. Ágyszá m Létszám (fő) Költség- vetés főösszeg e (m Ft) Részesedés a Főváros egészségügyi költség- vetéséből Bajcsy- Zsilinszky Kórház 772 1 196 9 2459,6% Egyesített Szent István és Szent László Kórház 1 787 2 166 22 79023,6% Heim Pál Gyermekkórház 537 1 121 5 2395,4% Jahn Ferenc Dél- Pesti Kórház 1 263 1 644 8 2088,5% Károlyi Sándor Kórház 645 835 4 0904,2% Központi Stomatológiai Intézet - 147 5560,6% Nyírő Gyula Kórház 681 652 3 6153,8% Péterfy Sándor u. Kórház 1 358 2 016 11 53512,0% Szent Imre Kórház 653 917 6 6766,9% Szent János Kórház és Észak- budai Egyesített Kórházai 1 769 1 965 14 13014,7% Uzsoki utcai kórház 850 1 252 9 4369,8% Visegrádi Rehabilitációs Szakkórház 230 166 8550,9% Összesen 10 545 14 077 96 376100,00%

11 Pillanatkép a főváros egészségügyi helyzetéről 1. A főváros kórházai ellátják Budapest, az agglomeráció, a régió betegeit és 100 ezer régión kívülről érkezőt 12 kórház 90 telephely 484 épület 10 500 ágy, 14 000 munkavállaló OEP és egyéb bevétel évente közel 100 Mrd Ft A kórházak több mint fele XIX. századi, vagy a II. világháború előtti 12 intézményből 3 hotelfunkciói felelnek meg a kor kihívásainak Folyamatosan növekvő deficit (működtetés, eszköz)

12 Pillanatkép a főváros egészségügyi helyzetéről 2. Adósság: 8.08 Mrd fordulónapi és 3.08 Mrd lejárt (2010. szeptember hó) Teljes épület-felújítási szükséglet 40 Mrd Ft Az ingatlan állomány szinten tartása évi 5 Mrd Ft igényel A műszerpark 80%-nak könyvszerinti értéke nulla Műszer-visszapótlási szükséglet évi 6 Mrd Évenkénti forrásigény az amortizáció biztosításához és a működtetés szinten tartásához 14 Mrd Ft A főváros mint tulajdonos évente 2-4 Mrd Ft költ az egészségügyi ellátás fejlesztésére, ez a jelenlegi állapot konzerválásához sem elég! 2002 óta Budapestnek nincs népegészségügyi stratégiája, nincs népegészségügyi monitoring rendszere

13 A fővárosi kórházak adósság állományának alakulása

14 Nemzetközi példák az integrációra Ausztria: KHBG (Vorarlberg) 5 állami kórház üzemeltetése 85% -os piaci részesedéssel GESPAG (Felső-Ausztria)11 kórház, 9000 munkavállaló Finnország. HUS 24 kórház, 21000 alkalmazott 1,4Mrd költségvetés Dánia: CHC 6 kórház, 4500 kórházi ágy 20000 alkalmazott

15 Hazai integrációs törekvések Debreceni önkormányzat eü. intézmények KHT-vá történő alakítása Pécs: A klinika és megyei eü intézmények együttműködése Budapest több kórházának összevonása, integrációja ktg-vetési intézményként. Szabolcsi pilot projekt: 4 kórház összevonása GT-gá 18 Mrd OEP-bevétel mellett Szolnok megyei integráció öt kórház összevonásának terve

16 Kitűzött célok a fővárosban Országos egészségpolitikával harmonizáló lokális működés A fenntartó vagy tulajdonos számára transzparens intézményi struktúra Gazdaságilag fenntartható működés A lakosság részéről felmerülő ellátási igények kiszolgálása volumenében és minőségében is optimálisan A fentieknek megfelelő átalakítások és fejlesztések megvalósítása, együttműködés más fenntartókkal, alap és járó betegellátás szereplőivel

17 Az egységes irányítás keretei között az irányító szervezet ellátja a vagyonkezelési, pénzügyi, stratégiai és operatív irányítási feladatokat Vagyonkezelői funkciók Pénzügyi funkciók Stratégiai funkciók Operatív funkciók Vagyonkezelés, ingatlanhasznosítás, egészségügyi ellátáshoz kapcsolódó vagyonelemekkel való rendelkezés Banki kapcsolattartás, pénzpiaci részvétel, forrás-, tőke- és likviditástervezés Fővárosi és társasági célok összehangolása, kiemelt projektek, fejlesztések, irányítása, stratégia humán erőforrás menedzsment, Cégcsoport arculat, marketing, PR Vállalatcsoport szintű kontrolling, szinergia-menedzsment, adminisztratív (támogató) szolgáltatások szervezése / nyújtása Összevont irányítási funkciók

18 Az egységes irányítás kialakítása a pénzben kifejezhető hasznok mellett számos nem számszerűsíthető pozitív hatással is jár Finanszírozási előnyök Szakmai előnyök Egyenszilárdságú, megfelelő színvonalú egészségügyi ellátás. Orvos-szakmai fejlesztések összehangolt, céltudatos, kontrollált megvalósítása. Együttműködés a térség más ellátóival. Szakmai szinergiák kiaknázása. Az erőforrások eredményesebb és hatékonyabb kihasználása. Vezetési-szervezési előnyök Transzparens rendszerek, azonos elvek szerinti irányítás. Tulajdonosi funkciók hatékonyabb érvényesítése, professzionális menedzsment. A felelősség és hatáskör egyértelmű összerendelése, összehangolása. Gyorsabb döntéshozatal, szabályozott információáramlás. Teljesítményorientáció erősítése. Megtakarítások felmutatása a beszerzésekből, azok visszaforgatása az ellátásba. Az összevont közös feladatellátás hatékonyabb megszervezése, alacsonyabb létszámigény. Újszerű költségcsökkentési, likviditásmenedzsment módszerek alkalmazása (pl. cash-pool, csoportos adóalanyiság). Piacorientált szolgáltatások bővítése. Vezetési-szervezési előnyök Pénzügyi előnyök

19 Az egységes irányítás lehetséges formáit megvizsgálva a Holding irányította vállalatcsoport kialakítása javasolható út Továbbra is rugalmatlan, bürokratikus döntéshozatal, ügymenet Szakmai kérdések háttérbe szorítása Korlátozott szakmai és pénzügyi kontroll Jelenlegi helyzet – a Hivatal megerősítése Átalakítás jelentős kockázatot jelent, az intézmények identitása csökken Túl nagy méret miatt az adminisztráció növekedése és a kontroll csökkenése Gazdálkodási felelősség kevésbé megszemélyesíthető Egységes nonprofit vállalat kialakítása Funkciók és feladatok átcsoportosítása a Holding szintre Szakmai, gazdálkodási kompetenciák megerősítése, jogi önállóság megtartása Egyes területeken párhuzamos struktúrák kialakítása Holding által irányított vállalat- csoport A nemzetközi és hazai gyakorlat is azt mutatja, hogy a Holding szervezet kialakítása a leghatékonyabb irányítási forma az egységes irányítás megteremtésére. Az intézmények mérete is indokolja ennek a megoldásnak a támogatását.

20 Már a jövő év elején felállhat a Holding, megalakulhatnak a társaságok Igazgatóság Felügyelő Bizottság Könyvvizsgáló Tulajdonos Fővárosi Önkormányzat Holding Vezérigazgató Munkaszervezet Stratégiai és operatív irányítás és megosztott szolgáltatások működtetése Tagvállalatok Tagvállalat 1Tagvállalat 2Tagvállalat 3Tagvállalat 13 …………….. Egészségügyi feladatellátás Számvitel PénzügyMunkaügyBeszerzésInformatika Ingatlan fenntartás Tagvállalat 4 Megosztott szolgáltatások A megvalósításhoz politikai támogatás, a politikai támogatáshoz bátorság kell!

21