Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

1 Boda György Budapest, 2008 máj. 9 A stratégia meghatározó szerepe.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "1 Boda György Budapest, 2008 máj. 9 A stratégia meghatározó szerepe."— Előadás másolata:

1

2 1 Boda György Budapest, 2008 máj. 9 A stratégia meghatározó szerepe

3 A stratégiai meghatározottság Csak akkor nem halunk meg, ha jó dolgokat csinálunk. Ha nem jó dolgokat csinálunk, akkor csak a lassú, vagy gyors halál között választhatunk. Operatív működés

4 Mikor csinálunk nem megfelelő dolgokat? Ha hülyék vagyunk! –Erre nincs mentség. Ha félünk! –Ekkor gyakran lefekszünk a bennünket determináló hatásoknak. –Ez érthető, de erre sincs mentség. Ha szűk a látókörünk. –A látókőr a megismeréssel végtelenre bővíthető.

5 Makró környezet A végrehajtás környezete - I Iparági környezet Közvetlen verseny környezet Stratégiai tervezés Üzleti tervezés tervezés Operatív tervezés Végrehajtás

6 ÁLTALÁNOS KÖRNYEZET FELADAT KÖRNYEZET BELSŐ KÖRNYEZET (a vállalkozás) Vevők Szabály o z ók Munkaerő kínálat Szállítók Versenytársak Politikai-jogi környezet Gazdaság Társadalom-kultúra Műszaki, technológiai háttér Nemzetközi kapcsolatok A végrehajtás környezete - II

7 ÁLTALÁNOS KÖRNYEZET FELADAT KÖRNYEZET BELSŐ KÖRNYEZET (a vállalkozás) Vevők Szabály o z ók Munkaerő kínálat Szállítók Versenytársak Politikai-jogi környezet Gazdaság Társadalom-kultúra Műszaki, technológiai háttér Nemzetközi kapcsolatok Technikák a végrehajtás környezetének elemzésére SWOT elemzés STAKEHOLDER (érintett) elemzés PESTEL elemzés Versenytárs elemzés Ellátási lánc elemzés Iparági életciklus Gyémánt modell Erőtér elemzés Stratégiai csoport Értéklánc elemzés

8 PÉLDÁK A TECHNIKÁKRA 7

9 Stakeholder (érintett) elemzés

10 Az „érintett” fogalma Az eredeti angol kifejezés: „stakeholder” A vállalati működés érintettjei: érintett minden olyan személy, vagy csoport, aki/amely –lényeges, tartós különös kapcsolatban áll a vállalat működésével, illetve –arra jelentős közvetlen, vagy közvetett hatása van.

11 A vállalati működés érintettjei Érintettek Belső érintettek Tulajdonosok Menedzserek Munkavállalók Külső érintettek Piac Fogyasztók Szállítók Versenytársak Stratégiai partnerek Társadalmi környezet Állami intézmények EU szervezetek Állampolgári közösségek, civil szervezetek Forrás: Chikán Attila, Bevezetés a vállalatgazdaságtanba, Bp. Aula, 2006

12 A vállalati működés belső érintettjei ÉrintettekTípusaikArchetípusok /1 CéljaikAlapérdekeik Belső érintettek Tulajdonosok Természetes személyek Egyetlen tulajdonos Befektetett tőkéje értékét kívánja növelni a profittal A vállalkozás értékének növelése /2 Tőzsdén jegyzett vállalatRészvényárfolyam, vagy osztalék nyereség /2 Intézményi tulajdonosok Bankok és más pénzintézetek (pl. befektetési alapok), vállalatok, egészségbiztosítási, illetve nyugdíjalapok A vállalkozás értékének növelése /2 Állam és intézményei Közfeladatok ellátása a „tényleges” /3 választók igényeinek minél jobb kielégítésével, valamint a saját egzisztencia és hatalom biztosítása A vállalkozás erősödése és stabil fennmaradása személyes céljaik biztosításával /2 Menedzserek Képviselő menedzserek Kinevezett CEOEgzisztenciájának és hatalmának biztosítása. Tulajdonosi körbe bevont menedzserek Tulajdonosok közül kinevezett CEOEgzisztenciájának és hatalmának biztosítása a tőkejövedelemből való megfelelő részesedés mellett. Munkavállalók Bérmunkások Segédmunkások, betanított munkásokStabil, társadalmi viszonyokhoz illeszkedő jövedelemforrás és fejlődési lehetőségek Tőkehordozó bérmunkások Kulcsfeladatokat ellátó bérmunkások Tőketulajdonos munkavállalók Egyedi (reprodukálhatatlan) tudással rendelkező tanácsadók, ügyvédek, egyetemi tanárok, katonák, stb. Tőkejövedelemből részesedés és fejlődési lehetőségek /1 A működő valóság az archetípusok kombinációiként alakul ki. /2 Ezek a célok gyakorlatilag azonosak. /3 A tényleges nem mindig azonos a formálissal.

13 A vállalati működés külső érintettjei ÉrintettekTípusaikArchetípusok /1 CéljaikAlapérdekeik Külső érintettek Piac FogyasztókTényleges vevőink, potenciális vevőink VásárlóFogyasztási szükségleteik kielégítése számukra minél kedvezőbb ár-érték arány mellett. Szükségleteik folyamatos kielégítése minél kedvezőbb ár- érték arány elérésével SzállítókAzon eladók, akiknek mi vagyunk a vevői, illetve az ő versenytársaik EladókStabil értékesítési piacok biztosítása számukra minél kedvezőbb eladási ár - előállítási költség arány mellett. Folyamatos szállítás minél kedvezőbb eladási ár - előállítási költség arány mellett. VersenytársakAkik ugyanazt akarják eladni, mint mi Velünk konkuráló eladókMonopolhelyzet biztosítása a velük konkuráló eladók kiszorításával Kiszorításunk a piacról Stratégiai partnerek Akik részben ugyanazt akarják eladni, mint mi, de hajlandók ebben az érdekeiket egyeztetni Velünk egyeztető eladókA potenciális versenytársak egy részével hosszú távú szövetség a monopolhelyzet biztosítására Közös értékesítés maximalizálása a közös profitból való minél nagyobb belső részesedés mellett. Tár- sadalmi kör- nyezet Állami intézményekAdóhatóságok, felügyeleti szervek APEH, Szalmai felügyeletek (HÍF, Közlekedési felügyelet, PSZÁF, stb.), önkormányzatok Közfeladatok ellátása A„tényleges” választók igényeinek minél jobb kielégítése, valamint a saját egzisztencia és hatalom biztosítása EU szervezetekHatásuk többnyire az állami intézményeken keresztül érvényesül EU parlament és adminisztráció Állampolgári közösségek, civil szervezetek Környezetvédők, részérdekeket érvényesítő civil szervezetek Szakszervezetek, zöldek, nagycsaládosok szervezetei, stb. A részérdekek minél jobb kielégítése, valamint a saját egzisztencia és hatalom biztosítása /1 A működő valóság az archetípusok kombinációiként alakul ki.

14 Érintett elemzés Együttműködési hajlandóság Hatás a vállalat céljaira 0 Eszközök: Érintett meggyőzése Érintett megerősítése Érintett leleplezése, lejáratása

15 Stakeholder elemzés folyamata I. 1.Az érdekcsoportok azonosítása 2.Az érdekcsoportok szervezettel kapcsolatos érdekeinek és elvárásainak azonosítása  Gazdasági érdek  Törvényben szabályozott jogokhoz fűződő érdek  Küldetést érintő érdek  A biztonsághoz fűződő érdek  Az életminőséghez fűződő érdek  Az előnyszerzés lehetőségének az érdeke  A fennmaradás, vagy a politikai támogatás biztosításának az érdeke 3.Az érdekcsoportok szervezethez való viszonyulásának és a befolyásolási képességének értékelése  Az érdekcsoporttérkép segítségével

16 Stakeholder elemzés folyamata II. 4.Az érdekcsoportok szervezettségi szintjének felmérése  Rendelkezik-e explicit, vagy implicit küldetéssel, jövőképpel, vagy filozófiával? 5.Az elutasítás csökkentésére, vagy a támogatottság növelésére alkalmazandó eszközök meghatározása  a stratégiaalkotásba való bevonás,  a stratégiával kapcsolatos konzultáció,  a kompenzáció, és  a kommunikáció 6.A folyamat eredményeinek értékelése és visszacsatolás

17 Befolyásolási képesség A stratégiaalkotáshoz való viszonyulás Elutasítás Támogatás A B C A: önkormányzat B: közép vezetők C: felső vezetők D: munkavállalók E: fogyasztók F: beszállítók D EF Érdekcsoporttérkép

18 Levelező Képzés érintettjei A.Befektető hallgatók (vevők): bevonás, kommunikáció B.Diplomavásárló hallgatók (vevők): bevonás, kommunikáció C.Oktatók (külsős): kommunikáció D.Tanárok (belsős): bevonás E.Állam: konzultáció F.Alkalmazottak, támogató személyzet: kompenzáció G.Haszonélvezők (vállalatok): bevonás, ha lehetséges, kommunikáció H.Kiadók I.Menedzsment: bevonás J.Tulajdonos: bevonás K.Konkurens egyetemek, főiskolák L.Szállítók (NEPTUN, büfé stb)

19 Levelező Képzés érdekcsoporttérképe Befolyásolási képesség A stratégiaalkotáshoz való viszonyulás Elutasítás Támogatás AC D E F G H IJ K L B A.Befektető hallgatók (vevők): bevonás, kommunikáció B.Diplomavásárló hallgatók (vevők): bevonás, kommunikáció C.Oktatók (külsős): kommunikáció D.Tanárok (belsős): bevonás E.Állam: konzultáció F.Alkalmazottak, támogató személyzet: kompenzáció G.Haszonélvezők (vállalatok): bevonás, ha lehetséges, kommunikáció H.Kiadók I.Menedzsment: bevonás J.Tulajdonos: bevonás K.Konkurens egyetemek, főiskolák L.Szállítók (NEPTUN, büfé stb)

20 Projekt ötletek 1.Erősíteni a szövetséget befektető hallgatókkal (hallgatói önkormányzat, hallgatói fórumok, stb.) 2.Konkurensek tananyagánál versenyképesebb oktatási termékportfólió kifejlesztése. 3.Tanszékek, belsős tanárok motiváltságának növelése

21 Értéklánc-elemzés Michael E. Porter

22 Az LK értéklánca

23 SWOT analízis

24 A SWOT elemzés szegmensei Belső önvizsgálat –Erősségek: az erősség lehet egy erőforrás, képesség, vagy más relatív előny a versenytársakhoz és a vállalat által kiszolgált környezet igényeihez viszonyítva. Az előny egy megkülönböztető képesség, amely a versenyben előnyöket biztosít a vállalat számára –Gyengeségek: A gyengeség egy korlát, vagy hiányosság az erőforrásokban, képességekben, amely lényegesen korlátozza a magas szintű teljesítményt. Külső környezet elemzése –Lehetőségek: A lehetőség a vállalat környezetében egy alapvetően kedvező szituáció. A környezet főbb trendjei a lehetőségek fő forrását képezhetik. –Veszélyek: A veszély egy alapvető fontosságú kedvezőtlen szituáció a vállalat környezetében, amely negatív hatással lehet a vállalat jelenlegi vagy jövőbeli pozíciójára

25 A SZERVEZET ERŐSSÉGEK (Strengths)GYENGESÉGEK (Weaknesses) A fejlett technológia Jól képzett munkaerő A fejlődést segítő vállalati kultúra Biztos pénzügyi helyzet Különleges szolgáltatás nyújtásának képessége Rugalmas technológia Kiterjedt piaci hálózat A közvéleményben kedvező vállalati kép Összetartó vállalati kollektíva Magas nyereség Szabadalmakkal védett termékek, technológiák Költségelőnyök kiaknázását biztosító tényezők Magas színvonalú menedzsment stb. Világos stratégia hiánya Elavult termelőegységek Következetes vezetés hiánya Visszaeső kutatás-fejlesztés Lassú termékfejlesztés Rugalmatlan termelői kapacitások Alacsony minőség Magas adminisztrációs költségek Alacsony színvonalú marketing tevékenység Rossz pénzügyi helyzet Alacsony hatékonyságú működés

26 A KÖRNYEZET LEHETŐSÉGEK (Opportunities)FENYEGETÉSEK (Threats) Gyorsan bővülő piaci igények Jó pénzügyi kapcsolatok A fogyasztók számának növekedését eredményező életmódbeli változások Kiterjedt politikai kapcsolatrendszer Szoros együttműködés az egyetemekkel és kutatóintézetekkel Javuló gazdasági helyzet az iparágban Kedvező pozíció a beszállítóknál Gazdasági növekedés és csökkenő infláció Fogyasztói igények növekedése Bővülő nemzetközi kereskedelem Versenytársak fokozódó nehézségei A tőke-áramlás és a kereskedelem leépülő akadályai stb. A piac telítődése A fogyasztói igények módosulása Hátrányos demográfiai változások Az alkatrész-ellátás bizonytalansága Gazdasági recesszió A fogyasztói igényeket meghaladó kapacitások az iparágban A nyomást gyakorló csoportok jelentkezése Kedvezőtlen változások a fogyasztói igényekben Növekvő politikai bizonytalanság A kereskedelmi politika kedvezőtlen változása A növekvő infláció Az állami szabályozás kiszámíthatatlan vagy éppen kedvezőtlen változása Új külföldi versenytársak megjelenése A beszállítók vagy vevők növekvő alkuereje

27 Az önök – levelező hallgatók - SWOT elemzése S Nyitottság az újra Beágyazott tudás W Időhiány Integráló képesség lassabb kialakulása O Megszerzett tudás hasznosítása Nagyobb versenyképesség középvezetői szinten Váltási kényszer T Bizonytalan gazdasági helyzet Bizonyítási kényszer Váltási kényszer

28 ÁLTALÁNOS KÖRNYEZET FELADAT KÖRNYEZET BELSŐ KÖRNYEZET (a vállalkozás) Vevők Szabály o z ók Munkaerő kínálat Szállítók Versenytársak Politikai-jogi környezet Gazdaság Társadalom-kultúra Műszaki, technológiai háttér Nemzetközi kapcsolatok További elemzési technikák is léteznek SWOT elemzés STAKEHOLDER (érintett) elemzés PESTEL elemzés Versenytárs elemzés Ellátási lánc elemzés Iparági életciklus Gyémánt modell Erőtér elemzés Stratégiai csoport Értéklánc elemzés Egyéb technikák

29 A megfelelő feladatok/projektek kijelölése: a stratégiai tervezés

30 A stratégia lebontása projektekre: üzleti tervezés

31 3. projekt 1. projekt Bázisterv A projektek végrehajtásának beillesztése az éves operatív tervbe – éves operatív tervezés Az üzleti célok megvalósítására koncentrál. Lényege a változás megvalósítása. A folyamatos működés hatékony fenntartására koncentrál. Ezzel a változásokhoz teremt hátteret. Profit Évek 2. projekt

32 Konzisztencia kontroll

33 Célok átgondolása

34 Vízió – Misszió – Filozófia A vízió-misszió-filozófia hármas a szervezet külső és belső környezetének figyelembevételével adja meg a választ a mit, a miért, és a hogyan kérdésekre. A vízió, vagy más néven jövőkép „a szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját rajzolja fel”[1], azaz „azt a távlati képet mutatja, amelynek megteremtésén fáradozunk”[2].[1][2] A misszió, vagy más néven küldetés „arra ad választ mi a szervezet létezésének célja”[3], „miért jött létre a vállalkozás?”[4][3][4] A filozófia a szervezet által vallott alapértékek összessége. Legfontosabb feladata, hogy megmutassa „hogyan cselekedjünk, hogy összhangban maradjunk küldetésünkkel és továbbra is a megvalósítandó jövőkép felé haladjunk?”[5][5] [1] Salamonné Huszty Anna: Jövőkép és stratégiaalkotás, Kossuth Kiadó, Budapest, 2000, p. 81[1] [2] Senge, Peter M.: Az ötödik alapelv, HVG, Budapest, 1998 p. 253[2] [3] Salamonné Huszty Anna: Jövőkép és stratégiaalkotás, Kossuth Kiadó, Budapest, 2000, p. 82[3] [4] Senge, Peter M.: Az ötödik alapelv, HVG, Budapest, 1998 p. 253[4] [5] Senge, Peter M.: Az ötödik alapelv, HVG, Budapest, 1998 p. 253[5]

35 Célok, folyamatok és a cselekedetek átgondolása

36 35 1. kontrol kérdés! Sorolják föl legfontosabb céljaikat! Nem többet, mint egy tucatot!

37 36 Hogy lehet egy scorecardot megbízhatóvá tenni?

38 37 Forrásmunkák : 1.Norton.Kaplan: The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harward Business Review, Norton.Kaplan: Balanced Scorecard, Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszer, KJK, Budapest, Norton.Kaplan: Strategy-Focused Organization, Harward Business School Press, 2000

39 38 2. kontrol kérdés! A bemutatott modell alapján gondolják végig az összeállított célrendszert és módosítsák, ha szükséges.

40 39 Példák nappalis hallgatóim válaszaiból

41 40 A válaszok döntően függenek a stratégiától

42 Stratégia Önmegvalósítás, Gyűrődéstől való megszabadulás Biztonság magam és szeretteim részére

43 Tanulás és fejlődés nézőpontja Működési folyamatok nézőpontja Vevői nézőpont Pénzügyi nézőpont Éves szabad rendelkezésű jövedelem A straté- giai térkép (egy egyén szintjén) Kritikus siker tényezők, valamint a célok és oksági össze-függések konzisztens rendszere Meghívások a munkahelyi kulcs projektekbe Megvalósulatlan álmok Minőségi baráti kapcsolatok Minőségi családi kapcsolatok Munkatársi elismertség Külső elismertség Személyi konfliktusok magas szintű menedzsmentje Rekreáció Szabad rendelkezésű idő Kitűnő egészségi állapot Publikálás Részvétel tanfolyamokon, konferenciákon Vezetői elismertség

44 A stratégiai célok kontrolja folyamatokkal -I.

45 A stratégiai célok kontrolja folyamatokkal - II.

46 Stratégiai célok kontrollja projektekkel – I.

47 Stratégiai célok kontrollja projektekkel – II.

48 A stratégiai célok folyamat mutatói Folyamat mutatók_ Ápoltság, Gyomorpanaszok száma, Alvási idő hossza, Alvás élménye, Rossz álmok aránya, Gyermekkel való kiabálások száma, Utazási idő hossza, Jól fizetett munkák aránya, Élményszerű munkák aránya, Fejlődést biztosító munkák aránya, Helyzetmegerősítő visszajelzések, Szabad rendelkezésű idő hossza, Kaisers marathon 5 és fél órán belül, Hobbykra fordított idő, Utazásra fordított idő, Kirándulások száma, Családdal együtt töltött idő, Barátokkal együtt töltött idő.

49 Stratégiai célok projekt mutatói Projekt mutatók_ Külső megbízatások száma, Helyzetmegerősítő visszajelzések száma, intenzitása, Publikációk száma, Meghívások száma munkahelyi kulcs projektekbe, Testi panaszok száma, Említésre/dicsekvésre méltó sportteljesítmények, Családdal töltött idő, Barátokkal töltött idő, Lajos és Viktor viszont meghívásainak száma, Lajossal és Viktorral folytatott bensőséges beszélgetések hossza, Hobbyval töltött idő hossza, Önként visszautasított hobby lehetőségek száma, Önként visszautasított meghívások száma, Olvasatlan könyvek száma.

50 A balanced scorecard mutatók

51 Behelyettesítés a vállalati valóságba.

52 Egy általánosított társasági balanced scorecard Haté- konyság Meg- újulás

53 Folyamatkontrol

54 Projektkontrol

55 Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer (BSC)

56 A BSC konzisztencia kontroll összefoglalása Kritikus siker Tényezők kiemelése Siker tényezők összegyűjtése Pénzügyi Vevői Működési Tan. Fejl. Stratégiai térkép elkészítése Kritikus sikertényezőkhöz mérőszámok rendelése Mutat ó Interjúk Stratégiai anyagok Egyéb alap Dokumen- tumok Folyamat és projekt harmonizálás

57 Köszönjük a figyelmet


Letölteni ppt "1 Boda György Budapest, 2008 máj. 9 A stratégia meghatározó szerepe."

Hasonló előadás


Google Hirdetések