Komor Levente A vezetés hét főbűne Paradigmaváltás a vezetésben és a tanácsadásban - Humanizáció.

Az előadások a következő témára: "Komor Levente A vezetés hét főbűne Paradigmaváltás a vezetésben és a tanácsadásban - Humanizáció."— Előadás másolata:

1 Komor Levente A vezetés hét főbűne Paradigmaváltás a vezetésben és a tanácsadásban - Humanizáció

2 Az út A folyamat a stratégiai szándék hiányával kezdődött. A hosszú távú versenytársfókuszú célok hiányában a nyugati vállalatok úgy vélték, a versenytársak sem rendelkeznek ezzel. A versenytársak fenyegetését a létező erőforrások alapján értékelték, ami a kisebb versenytársak szisztematikus alulértékeléséhez vezetett. „Nem túl vigasztaló azt gondolni, hogy a nyugati stratégia lényege összefoglalható a kiválóság nyolc szabályában, a hét S-ben, az öt porteri erőben, a négy termék életciklus szakaszban, a három általános stratégiában és számtalan kétszer kettes mátrixban.” „Lehetséges, hogy egy vállalat negyven üzletágban működik és csak négyféle stratégiája van: befektetés, várakozás, a sikerek learatása vagy felszámolás?” „Az elmúlt két évtizedben a nemzetközi vezető szerepért folytatott küzdelemben a versenyzői támadások és visszavonulások iparágaktól független mintázatait figyelhettük meg.” (Prahalad) 2

3 A felzárkózási csapda A nyugati gondolkodás szisztematikusan félreértelmezte a japán és koreai cégek taktikáját, úgy hitték, hogy csak a költségek és a minőség alapján versenyeznek, s így csak részleges válaszokat adtak a versenytársak kihívásaira. A tipikus részleges válasz (gyártási kapacitás kitelepítés, kiszervezés, minőségfejlesztési programok) csak bezárták a felzárkózási csapdát. A vereség elkerülhetetlenségének tudata a verseny teljes feladásának az előszobája. 3

4 1. főbűn  Kiszámíthatóság Az egyébként megalapozott koncepciók, mint a termék életciklus, az általános stratégia is káros mellékhatásokat termelt, mert lecsökkentette a stratégiai választások számát, inkább az üzlet eladását, mint megvédését támogatta. Kiszámíthatóvá tette a stratégiát, a recepteket használva elzárta a versengő innováció előtt az utat. 4 „Az utóbbi húsz évben a stratégia elméletében történt előrelépések csak újabb tipológiákat, heurisztikákat és feladatlistákat jelentettek, amelyek gyakran bizonytalan empírikus alapokon álltak.” (Prahalad)

5 2. főbűn  Az új terek hiánya A stratégiai cél nem az, hogy rést találjon a meglévő térben, hanem az hogy új tereket alkosson, amelyek egyedi módon illeszkednek a vállalat erősségeihez A változások sebessége aláássa az iparág értékelések megbízhatóságát. Egy iparág érettsége, vagy hanyatlása jelentős részben csak definíció kérdése. Az elemzések csak szűk (általában hazai) piacra összpontosítanak. A versenyre adott válasz egyszerű, ahol megindul a versenytársak támadása, a vállalat kiszáll és áttelepül egy olyan piacra, ahol még nem olyan erős a verseny. „Ha megtudjuk, hogy egy cég a portfolióelmélet alapján dolgozik, gyakorlatilag bejósolható, hogy mekkora piaci részesedést kell megszereznünk tőle, hogy a vezérigazgató által eladni kívánt cégek listájára kerüljön.” 5

6 3. főbűn  Az indokolatlan szervezési sémák Az SBU- csodaszer, illetve az ebből következő decentralizáció mindenhatósága általános hittételnek tekinthető. A csúcsvezetés számára rendkívül csábító, hogy a felelősséget áttolja az alsóbb szintekre, viszont így a vezetés hozzáadott értéke nulla, a versenyképesség pedig csökken. Csak kevés SBU elkötelezett vállalat volt képes globális elosztási és márkapozíciót kiépíteni, mert az igényelt erőforrás rendszerint meghaladja az üzletági rendszer lehetőségeit. A fejlesztés továbbá, jórészt a versenytárs beszállított alkatrészeiből történik, hiszen így optimális az ár és a teljesítmény, a menedzser nem tesz különbséget a termék versenyképesség megítélése során, az összeszerelő és az előállító (teremtő?) versenyképesség között. A szervezeti képességek nem fejlődnek ki. A belső számviteli rendszerekben nem mutatható ki, hogy mit jelent a versenyképesség szempontjából a vállalati alapképességek fejlődése feletti kontroll megléte, vagy annak elvesztése. 6

7 4. főbűn  A teljesítmény értékelési rendszer hibái A felsővezetői javadalmazás alapja, hogy az üzletági teljesítmény hogyan viszonyul a befektetési hozam elváráshoz. Ez gyakran vezet a „nevezőre összpontosított vezetés” koncepciójához. A befektetések és a fő elszámolási mutatók csökkentése jóval könnyebb, mint a bevétel növelése. A vezetés hiperérzékeny az iparági visszaesésekre, azonnal csökkenti a befektetéseket, leépít és elbocsát. A fellendülés befektetés igénye nagy, és a képességek kiépülése lassú, így a vállalat minden üzleti ciklusban veszít piaci részesedéséből. A nevezőre összpontosító menedzsment a kényszeres takarékossággal önmagát hozza vert helyzetbe. 7

8 A cserealkatrész menedzser További problémákat szül a menedzsment iskolák által kibocsátott cserealkatrész menedzser szemlélet. „Ha egy vezető nettó jelenérték számításra és portfolió tervezésre képes, bármilyen vállalatot el tud vezetni.” A felsővezetés a középszintet csak számok alapján ismeri, más kommunikáció közöttük nem történik. A vezetővé válás során a gyakran mozgatott (gyors karriert csináló) vezető nem érti az irányított üzletág részleteit, amelyet irányít. A viták így a számokról szólnak, a menedzser semmit nem tanul a szervezet lényegéről. A vállalat belső tervezési és számviteli rendszerének ismerete helyettesíti az üzletágról szerzett mély, a versengő innovációra lehetőséget adó tudást. Tovább növeli a feszültséget az időnyomás. A vezetői kinevezés két – három évre szól, ezalatt kell bizonyítani. (A vezető ki sem tűz olyan célokat ami ezen időhatáron túlnyúlik, illetve csak egy kicsit rosszabb, amikor irreális célokat szorít bele irreális időkeretbe.) 8

9 5. főbűn  A stratégiai hierarchia Az axiomatikus tétel, a vállalati tervezési rendszernek úgy kell felépülnie, hogy a vállalati célok határozzák meg az üzleti egységek stratégiáját, az üzleti egység stratégiák pedig meghatározzák a funkcionális taktikákat. A felsővezetés felel a stratégiáért, az alatta lévő szint a végrehajtásért. Az elitista logika elveszi a szervezet többi részétől a jogot és felelősséget a stratégiai gondolkodáshoz. Így a felsővezetés alatti szinteken a bevonódás és azonosulás puszta vágy. A turbulens környezet hatását a felsővezetés érzékeli, a válaszideje (a probléma komplexitása miatt) lassú. A középvezetés sodródik és kétségbeesetten kapaszkodik abbéli hitébe, hogy a felsővezetés kész válaszokkal rendelkezik. A felsővezetés még dolgozik ezeken a válaszokon, és nem vallja be a tanácstalanságát, mert fél, hogy ez demoralizálja a középvezetőket. A középvezetés abbéli meggyőződésében, hogy a felsővezetés nem érzékeli a problémákat, további vészjelzésekkel terheli a rendszert. Lefelé nem kommunikál, mert félti a dolgozói morált. A dolgozó csak a bértárgyalásokon értesül a gondokról, amikor a szakszervezet meghirdeti a munkabeszüntetést 9

10 Az elitizmus mellékhatása Ahol a stratégiát elitista módon alakítják igen nehéz kreatív stratégiát alkotni. Nincs elegendő intellektuális kapacitás és sokféleség a feladat megoldásához. Az éves tervezési rituálék, a best practice sematizmusa, maradjunk a járt úton logikája kizárja az új utak keresését, az elitizmus pedig elnyomja a „hangyák bölcsességét”. 10

11 6. főbűn  A pótcselekvések A minőségi körök, a teljes körű ügyfél kiszolgálás stb. gyakran alulteljesítenek, mert a menedzsment a figyelmét csak az adminisztratív rendszerek felépítéséig fordítja az adott problémára. Az új képességek felépülési gondjait belső kommunikációs problémaként azonosítják. „Ha a középvezetők jobban értenék a program fontosságát, akkor a dolgozói elfogadottság rögvest bekövetkezne.” 11

12 7. főbűn  A célkitűzés konzervativizmusa – A befektetői logika kiszolgálása „Nem igaz, hogy a befektetők reménytelenül rövid távon gondolkodnának, mindössze szkeptikusak és ezt teljes joggal teszik.” A felvásárolt cégek menedzsmentjének stílusára az óvatos adminisztrátor jelző illeszthető. A tervezés rendszere az erőforrás alapú tervezés ideáján nyugszik. A célok elsősorban pénzügyi jellegűek, a küldetés homályos. A felsővezetés óvatossága azt jelenti, hogy nem képes a szervezetet bevonni a vállalati megújulásba. Az igazi kihívásnak, hogy növelje a szervezet hitét a nehéz célok elérésében, erősíteni, hogy el is érje ezeket, összpontosítást az új képességekre, nem tud illetve tudott megfelelni a vállalati vezetés. A befektető viszont úgy gondolja, hogy az aktuális menedzsment csak figyelje a nevezőt, bontsa le a nem működő vállalatrészeket, teremtse meg a feltételeit egy olyan felvásárlásnak, amely a hosszútávú növekedés lehetőségét hordozza. 12

13 A hazai átok a negatív spirál A vezetői kommunikáció narratívái Folyamatok újratervezése, optimalizálás, összevonás, egyszerűsítés, azaz a cél a költséghatékonyság növelése. Jelentése Alultervezett erőforrás gazdálkodás, a munkatársak túlterhelése, egy idő utáni érdektelenség, teljesítmény visszaesés, vállalati eredményesség csökkenés. A csökkent létszámú és frusztrált alkalmazottak rosszul teljesítenek, a vezetés tovább csökkenti a költségeket,amitől még rosszabbak lesznek az eredmények A feloldozás: a pozitív spirál Alapja a teljes mobilitás, amikor minden információt,alkalmazást elérhetővé tesznek a közreműködők számára. Így megvalósulhat az azonnali döntéshozatal, a jóváhagyás képessége,ami versenyelőnyt hoz. Következménye Az erőforrások jobb kihasználása, a kereskedelmi folyamatok jobb átláthatósága, a pénzügyi mutatók azonnali ismerete. A gyorsaság rugalmasságot, döntésképességet, jobb erőforrás megosztást jelent. 13

14 Amiért nem jár feloldozás A kilencvenes évek végétől a korábban soha nem tapasztalt mértékben kérdőjelezték meg a tőzsdei vállalatok beszámolóit. 1998 - 2004 között kétszeresére nőtt azon vállalatok száma, akik utólag módosították pénzügyi kimutatásaikat. A gyorsdiagnózisok: egészen leegyszerűsítve a személyes mohóság és az erkölcsi hiányosságok kombinációja az alapvető ok. A kicsit is részletesebb elemzés már jól mutatja az előbbi ráolvasásszerű oknyomozás valódi mozgatóit: 1.A vállalati erőforrások személyes célra történő felhasználása. 2.Az eredmények manipulálása. 3.A mindkettő hátterében álló szándék, nőjön a felsővezetői javadalmazás. 14

15 A vállalati kontroll hiányosságai A szereplők inkompetenciája és gondatlansága Az IT-k elmulasztották a részvényesi érdekek megfelelő képviseletét, nem ellenőrizték a menedzsmentet. ▫Az IT elnök egyben vezérigazgató, az IT tagok a beosztottai, így hiányzik a hatalom és az autonómia. Az audit folyamatok gyengeségei Az auditcégek meg akarták tartani az ügyfeleket, emellett un. „nem audit” üzleteiket is az adott cégnél, így a kapcsolat fontosabbá vált, mit a korrekt ellenőrzés- a cégek megvették egymást. A befektetési bankok nem végeztek független kutatást, az ügyféltől származó díjbevétel felülírta a kapcsolat és az értékpapír üzlet igérete. A hitelminősítők pontatlanul minősítették a kockázatokat. (Érdekes, de ide a szerzők semmilyen megjegyzést nem fűztek!!) 15

16 Felhasznált irodalom RobertM. Grant – Massimo Visconti: A vállalati számviteli botrányok stratégiai háttere Robert M. Grant: Tudás és stratégia Alínea Kiadó- Rajk László szakkollégium, Bp. 2008. p.205-236. alapján C.K. Prahalad: Új menedzsmentparadigmák felé, Alinea Kiadó – Rajk László Szakkolégium 2009. p.184-193 alapján. Ablonczy Balázs (SAP üv.ig): A hatékonyságnövelés természete és spiráljai, Világgazdaság, 2010.11.23. pp.20. alapján 16