Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Előadásvázlat a 2016. január 28-ai záróvizsga 2 – 5 – 7 – 8 – 9 – 10 – 12 – 13 – 15 – 16 – 17 – 21-es tételeihez 2016.01.22Világi Rudolf.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Előadásvázlat a 2016. január 28-ai záróvizsga 2 – 5 – 7 – 8 – 9 – 10 – 12 – 13 – 15 – 16 – 17 – 21-es tételeihez 2016.01.22Világi Rudolf."— Előadás másolata:

1

2 Előadásvázlat a január 28-ai záróvizsga 2 – 5 – 7 – 8 – 9 – 10 – 12 – 13 – 15 – 16 – 17 – 21-es tételeihez Világi Rudolf

3 Tisztelettel köszöntöm valamennyi kedves kollégát a mai foglalkozásunkon Kívánok mindenkinek eredményes munkát, minél több használható ismeretet és sikeres szereplést a záróvizsgán! Világi Rudolf

4 ELÉRHETŐSÉGEIM Cím: Világi Rudolf, Nagykanizsa, Új Élet u Telefon: , illetve

5 Világi Rudolf

6 2. tétel Mutassa be a munkavégzés szervezeti feltételeit, térjen ki a lehetséges szervezeti formákra, a szervezeti hatékonyság és szervezetfejlesztés lényegére! Világi Rudolf

7 A tétel kapcsán beszélni lehet:  A szervezet fogalmáról  Megjelenési formáiról  A szervezeti hatékonyság fogalmáról, a hatékony szervezetek jellemzőiről  A munkaszervezetek fontosabb jellemzőiről  Szervezettípusokról (lineáris, funkcionális, divizionális és mátrix)  A szervezetfejlesztés lényegéről, céljáról, módszertanáról  A szervezetelemzés és a szervezetfejlesztés összefüggésrendszeréről Világi Rudolf

8 Részletesebben! Világi Rudolf

9 Mit tekintünk szervezetnek? A szervezetet  több ember alkotja  meghatározott cél érdekében és meghatározott feltételekkel hozzuk létre,  strukturált képződmény,  van vezetője  a tagok folyamatosan interakcióban vannak egymással és rendszeres kommunikációt folytatnak, Világi Rudolf

10 A szervezet fogalmát több szempont alapján is megközelíthetjük  Jogi értelemben szervezetet alkotnak például az iskolák, a pártok, a bíróság, vagy egy-egy munkaszervezet  Szociológiai értelemben nem szervezet ugyan, de többé-kevésbé homogén közösség a család, a parasztság, a roma társadalom, vagy a nyugdíjasok köre  Gazdasági értelemben egyértelmű szervezetnek tekintjük a termelő üzemet, a gazdasági társaságokat, mint például a Kft-t, vagy az Rt-t  Stabilitás szerint viszonylag állandó szervezetnek tekinthetőek a közszolgálat intézményei és a piac befolyásoló hatására folyamatosan változó szervezetek a versenyszféra gazdasági társaságai Világi Rudolf

11 Általánosságban valamennyi szervezetre megfogalmazható az a definíció, mely szerint meghatározott célok érdekében létrehozott olyan folyamatos, emberi együttműködés, amely a feladatok minősége és nagyságrendje által szabályozott funkciókkal rendelkezik. A munkaszervezet ezen belül a gazdálkodási funkciók és érdekviszonyok szempontjából az elemi egységek hierarchikusan felépülő rendszere Világi Rudolf

12 A munkaszervezetek megjelenési formáit leggyakrabban három elem befolyásolja:  a munkamegosztás rendszere  a döntési jogosítványok elosztása  és a koordináció szintje Világi Rudolf

13 A munkamegosztás, a döntési jogosultság és a koordináció viszonyrendszere alapján létrehozható szervezet-típusok  Lineáris  Funkcionális  Divizionális  Mátrix szervezetek Világi Rudolf

14 A munkaszervezetek további jellemzői  Munkát egyedül végzünk, vagy szervezetben?  Szervezetek legfontosabb jellemzői  Horizontális és vertikális tagolódás  A verseny- és a köz-szféra szervezetei  Formális és informális csoportok – ez nem jelenik meg a szervezettel összefüggésben  Hierarchizáltság (ld. SAS)  A rendszerváltás hatása a munkaszervezetekre  Szervezeti hatékonyság  SZMSZ szerepe  Szervezet elemzés és fejlesztés  Szervezeti kultúra Világi Rudolf

15 Miért van szükség a szervezetek fejlesztésre? Mert  …egy felgyorsult, folyamatosan változó világban élünk  …szeretnénk egyre jobban élni, ez viszont csak folyamatosan növekvő egyéni és szervezeti teljesítmények mellett lehetséges  …piacgazdaságban élünk, melynek törvényei rugalmasan alkalmazkodó szervezetet igényelnek. A piac kihívásaihoz csak folyamatosan fejlesztett (a piac által megkívánt összetételű) szervezettel lehet alkalmazkodni  …a megfelelő szervezeti hatékonyság alapvetően képes befolyásolni a szervezeti célok teljesülését Világi Rudolf

16 Miként javítható a szervezeti hatékonyság? Ha ugyanazt az eredményt  Kisebb szervezettel,  Kevesebb szervezeti hierarchiaszinttel,  Kevesebb létszámmal  Kisebb költséggel, vagy  Rövidebb idő alatt érjük el Világi Rudolf

17 A szervezetelemzés és a szervezet korszerűsítése nem egyszeri feladat. Ezt soha nem lehet befejezni, mivel soha nem mondhatjuk ki, hogy az a szervezet, amely ma megfelelőnek tekinthető, holnap is az marad Világi Rudolf

18 Szervezetfejlesztés története az ősember megjelenésétől napjaink modern munkaszervezetéig Világi Rudolf

19 A modernkori szervezetelemzés- és fejlesztés „alapító atyjának” Kurt Lewint ( ) tartjuk Olyan fogalmakat vezetett be mint a csoportdinamika, vagy az akciókutatás. Ezek jelentik lényegében a mai szervezetfejlesztők eszköztárát: Például a csoportok kialakulásuk után hatást gyakorolnak a szervezet folyamataira, normákat alakítanak ki és fogadnak el, szerepeket osztanak, kapcsolatok és konfliktusok alakulnak ki a csoporton belül. Vagy például a csoportok képesek javítani a saját teljesítményükön, meghatározni a működésük módját és stratégiáját, de ez a folyamat jobban tud működni, ha egy facilitátor (szervezetfejlesztő) segíti őket Világi Rudolf

20 Szervezetelemzés, mint a szervezetfejlesztés első lépése Világi Rudolf

21 Mit elemzünk, amikor a szervezet felépítését, működését vizsgáljuk A szervezetelemzés során rendszerint vizsgálat tárgyát képezik  a szervezeten belüli információs-, döntési-, utasítási-, jelentési-stb. folyamatok,  a szervezetet alkotó munkatársak létszáma, képzettsége, életkora,  a munkaidő kihasználásának mértéke,  a munkavállalók kompetenciája,  a különböző hierarchiaszintek tartalma, működése, illetve kapcsolódása a szervezet többi eleméhez,  stb Világi Rudolf

22 Henry Mintzberg, amerikai szociológus, szervezetelemzés kapcsán megfogalmazott szempontrendszerében  a szervezeten belüli folyamatokat,  a szervezeti struktúrát,  és a szervezet helyzetét meghatározó, úgynevezett kontingencia faktorokat tekintette relevánsnak Világi Rudolf

23 A szervezeti struktúra elemzése során  a kölcsönös illeszkedés,  a közvetlen felügyelet és a standardizáció (ezen belül a munkafolyamatok, az eredmények, a készségek és a normák, vagy értékek) megfogalmazására helyezte a hangsúlyt Világi Rudolf

24 A szervezet felépítésében - az egyes munkakörök tartalma - a magatartás alakulásának vizsgálata - az egységek kialakítása és mérete - az egységek csoportosítása - a tervezési és ellenőrzési rendszerek - és a kapcsolattartási eszközök vizsgálata, elemzése kapott kiemelt szerepet Világi Rudolf

25 A szervezet helyzetét meghatározó ún. kontingencia faktorok közül: - a szervezet kora és nagysága, - a technológia színvonala, - a működést befolyásoló környezet - valamint a hatalom forrása, a hatalmi központ helye jelenik meg kiemelt elemként Világi Rudolf

26 A szervezetfejlesztés lényege A szervezetfejlesztés az a tevékenység, melynek során igyekszünk megtalálni azt a szervezeti formációt, amely legjobban megfelel a stratégiánknak, és amely képes illeszkedni a kialakult szervezeti kultúránkhoz Világi Rudolf

27 A szervezetfejlesztés célja A szervezetfejlesztés célja, hogy a piaci igényeknek megfelelően formálódó cég (pl. a veszteséges termék elhagyása, specializálódás, imázsváltás stb.) az alkalmazottakat is folyamatosan felkészítse a változásokra, hogy a szervezeti együttműködést megerősítve tovább tökéletesítse a vállalat probléma- megoldási és megújulási folyamatait. Ez többek közt a szervezeti struktúra és kultúra összehangolásával, a szervezeti azonosulás elősegítésével, a beosztottak megnyerésével és az egyéni képességek fejlesztésével érhető el Világi Rudolf

28 Megvalósul a szervezetfejlesztés, illetve hatékonyabbá válik egy szervezet, ha  Optimális számú vezetői szinttel működik  Az információ-áramlás és a kommunikáció a legrövidebb úton, és zavartalanul történik  A döntések a megfelelő szinten történnek  A változásokat hozzáértő módon menedzselik  A konfliktusokat azonnal és kellő hozzáértéssel kezelik  A teljesítmények mérhetőek és megfelelő érdekeltségi rendszerben születnek  A szükséges munkaerőfejlesztésre jut idő, pénz és energia  A szervezet minden tagja között a versengés helyett az együttműködés válik dominánssá Világi Rudolf

29 A témakör feldolgozását segítő publikáció: Dr. Lindner Sándor (humánpolitikai igazgató, Pénzjegynyomda Rt.): Szervezetfejlesztés a Pénzjegynyomdában Megjelent a Humánpolitikai szemle számában (34-39.o.) Világi Rudolf

30 A szervezetfejlesztés témakörébe az alábbi tevékenységek tartoznak:  a vállalat célrendszerének, alapelveinek és értékeinek meghatározása;  a legfontosabb stratégiai mutatószámok meghatározása;  főfolyamatok meghatározása és hatékonyságának elemzése;  a meglévő állapot felmérése;  megfelelő szervezeti struktúra kidolgozása;  a szükséges szervezeti, képzési, átképzési javaslatok kidolgozása;  közreműködés a javasolt változtatások bevezetésében, elfogadtatásában;  a változások eredményeinek folyamatos figyelemmel kísérése, szükség esetén javaslattétel újabb módosításokra Világi Rudolf

31 Szervezeti magatartás Ahogyan a szervezet viszonyul a  környezethez  piachoz  versenytársakhoz  alkalmazottakhoz Világi Rudolf

32 Mi alakítja a Szervezeti magatartást?  Nemzeti kultúra  Tulajdonosi szemlélet, illetve elvárásai  A piaci verseny  A szervezeten belül folyó tudatos és folyamatos kompetencia-fejlesztés  Szervezeti kultúra Világi Rudolf

33 A működő szervezetfejlesztési folyamatnak három alapvető összetevője  diagnózis, melyben elvégezzük a szervezet teljes átvilágítását és összegyűjtjük mindazt az információt, melyek szervezetfejlesztés végrehajtásához szükségesek (lásd: szervezeti diagnosztika)  cselekvés, melynek során átalakítjuk a szervezetet a kívánt hatékony szervezeti formára  folyamatfenntartás, melyben a folyamatos kontrolling-tevékenység eszközrendszerével figyeljük, hogy hol és mikor kell beavatkozni, illetve elvégezzük a szükséges korrekciókat Világi Rudolf

34 A szervezetfejlesztés személyközpontú, magatartás-tudományi megközelítése,  Kiket érint  Milyen pszichikai, etikai, morális hatás várható  Miként reagálnak az érintett személyek  Milyen ellenállással kell számolni  Miként tudjuk kezelni a várható konfliktusokat  Miként menedzselhető a szervezetfejlesztéssel együttjáró változás Világi Rudolf

35 Felkészítés a változásra – tréningek szervezésével  A tréningek azt célozzák, hogy a csoport tagjai közötti együttműködés erősödjék, s mindenki számára világossá váljék, hogy a közösség, a szervezet hatékonyabb működéséért milyen egyéni magatartás- és stílusváltoztatás szükséges.  Nyugaton nemcsak a vállalatok munkatársai, de az első számú vezetők is rendszeresen és kötelezően részt vesznek valamilyen készségfejlesztő tréningen, s ennek elutasítása súlyos következményekkel járna.  A fejlett piacgazdaságokban meghonosodott gyakorlattal szemben Magyarországon még közel sem általános e vezetői tudatosság, amely egyszersmind a vezetési kultúra ma még meglévő hézagaira is utal Világi Rudolf

36 A változásmenedzsment lehetséges következményei az egyénre  Ellenállás a szervezetfejlesztéssel szemben  A szervezeti változással kapcsolatos konfliktusok  Kialakuló stressz (időleges, tartós, fiziológiai) és hatásai Világi Rudolf

37 Szervezetfejlesztési módszerek  Diagnosztikai tevékenységek  Teamfejlesztő tevékenységek  Csoportok közötti kapcsolatok javítása  Közvéleménykutató tevékenység  Képzés és tréning  A szervezeti struktúrát fejlesztő tevékenység  A műszaki –technológiai struktúra vizsgálata  Békéltető tevékenység  Célkitűzési és tervezési tevékenységek  Folyamatos kontroll Világi Rudolf

38 A szervezetfejlesztés eredményeinek kontrollja Kontroll  az alkalmazandó módszerek kiválasztásában  az egyes lépések kidolgozásában  a bevezetés folyamatában  a szervezet működési hatékonyságának vizsgálatában Világi Rudolf

39 A szervezetfejlesztés etikai kérdései  Mennyiben érinti az embereket  Nem sértünk-e személyiséghez fűződő jogokat  Nem sértünk-e egyéb jogszabályokat  Miként hat a szervezet hírnevére  Mennyiben befolyásolja a szervezeti imázst Világi Rudolf

40 A HR és a személyügyi szakember szerepe a szervezetfejlesztésben  A személyügy szerepe a szervezetelemzés folyamatában  A szükséges képzések és tréningek megszervezése  Közreműködés a kontrolling folyamatokban  Végül bemutatható a személyzetfejlesztés és a szervezetfejlesztés összefüggésrendszere Világi Rudolf

41 Irodalom a témakör feldolgozásához: Dr. Poór József, Dr. Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Bp., KJK. (Többször kiadott tankönyv)  Szemes László, Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere. Pécsi Tudományegyetem, (Többször kiadott tankönyv)  Világi Rudolf: Fókuszban a munkát végző ember, Főiskolai jegyzetként átdolgozott változata (2015.)  Lévai Zoltán, Bauer János: A személyügyi tevékenység gyakorlata. Bp., Szókratész  Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana Miskolc – Bíbor kiadó  Gyökér Irén: Humánerőforrás menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Bp.  Bakacsi Gyula és szerzőtársai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Bp KJK.  Dr. Nemeskéri Gyula és szerzőtársai: Személyzeti Osztály. Bp., KJK. (II o.)  Dr. Poór József: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Bp., KJK. ( o.)

42 Világi Rudolf

43 Világi Rudolf 5. tétel Ismertesse a munkakör, munkakörelemzés és munkaköri követelményprofil fogalmát és meghatározásának módszereit!

44 A tétel kapcsán beszélni lehet:  A munkakör fogalmáról és a munkaszervezetekben betöltött szerepéről  A munkakör kialakításának és átalakításának főbb lépéseiről  A munkakörelemzésről, a munkakör-értékelésről és ezek fontosabb elemeiről  A munkaköri leírásról Világi Rudolf

45 Részletesebben! Világi Rudolf

46 A munkakör jellemzői  A munkaszervezet legkisebb önálló, homogén egysége;  Betöltése (ellátása) csak megfelelő kompetenciák birtokában lehetséges  Alapját képezi a bérezésnek, a munkaerő fejlesztésnek és a teljesítményértékelésnek Világi Rudolf

47 A munkakör szerepe  A munkaszerződésben  A munkaköri leírásban  Az alkalmas munkaerő kiválasztásában  A szervezet átalakításában (lásd szervezetfejlesztés) Világi Rudolf

48 A munkakör értékelés  A munkakör értékelés olyan folyamat, amelynek során meghatározzuk, hogy a munkakörnek az adott szervezetben mekkora a relatív súlya, fontossága.  Az értékelés alapja a munkaköri leírás:  a munkakör jellemzői,  a szükséges képesség és készség, kompetencia,  esetleg a munkakör piaci értéke Világi Rudolf

49 A munkakör értékelés folyamata  Az értékelés céljainak meghatározása.  Az értékelés módszerének kiválasztása.  Az értékelésben részt vevők kiválasztása.  Az értékeléshez szükséges dokumentumok kidolgozása, illetve biztosítása.  Az értékelés lefolytatása.  Döntés a munkakör értékelés eredményeinek elfogadásáról.  A munkakör értékelés eredményeinek felhasználása Világi Rudolf

50 A munkaköri leírás  A munkaköri leírás egy olyan okmány, mely rendszerezett és írásos formában rögzíti a munkakör szervezeten belüli munkamegosztásban elfoglalt helyét, a munkakört betöltő személy feladatait, jogkörét- hatáskörét, felelősségi területének megnevezését, a munkakör ellátásához szükséges meghatározó követelményeket és körülményeket.  Célja:  A munkakörben elkülöníthető, ismétlődő tevékenységek rögzítése, rendszerezése  A munkakörök egymástól valós elhatárolása  A munkavégzés jellemzőinek és feltételeinek rögzítése Világi Rudolf

51 A munkaköri leírás tartalma  A munkaköri leírásnak része:  Munkakör azonosítása a szervezeten belül  Feladatok (célok, jellemző eredmény mutatók)  Felelősségek (kötelezettségek)  Hatáskörök (autonómia)  Kapcsolatok más munkakörökkel  A munkavégzés körülményei Világi Rudolf

52 A munkakör értékelés alapja  A munkakör-értékelés során összehasonlítjuk a különböző munkaköröket, előtérbe állítva, hogy az egyes munkakörök milyen hasznossági sorrendben járulnak hozzá az elért eredményekhez.  A kialakított rangsor alapján besorolási rendszert, kategóriákat határozunk meg.  Nem a munkakört betöltő személyt, hanem a munkakört értékeljük Világi Rudolf

53 Munkakör értékelés módszerei  Szintetikus módszerek  Analitikus módszerek  Munkakör piaci értékén alapuló módszer Világi Rudolf

54 Szintetikus módszerek  Az egész munkakört értékelik anélkül, hogy annak alkotóelemeit vizsgálnák:  Rangsorolási módszer : munkaköröket hasonlít össze, és alakít ki közöttük rangsort. (Pl: ’A’ szint: szerviz szerelők, ’B’ szint: szerviz csoportvezetők, ’C’ szint: titkárnő, ’D’ szint: szerviz osztályvezető … stb.  Páros összehasonlítás módszere: a munkaköröket párosával hasonlítjuk össze, a nagyobb súlyú munkakör 2 pontot, a kisebb 0-t, az egyforma súlyúak 1-1 pontot kapnak. A sorrendet a pontok összértéke adja.  Munkaköri osztályozás, klasszifikáció: egy előre meghatározott munkakör osztályozási (besorolási) sémán alapszik, ehhez a sémához hasonlítják a különböző munkaköröket. (Pl.: speciális terület ismerete, általános vezetői felügyelet, döntési képesség... ezeknek az ismérveknek megfelelő munkakörök ebbe a besorolási kategóriába tartoznak.) Világi Rudolf

55 Analitikus módszerek  A munkaköröket számos tényező vagy kritérium alapján értékelik. Számos feltételt, tényezőt vizsgálnak meg, a munkakör méretét az egyedi faktorok összege határozza meg.  Tényező-összehasonlító módszer: a munkaköröket jellemző összetevőire bontják fel, majd ezeket az értékelés alapjául szolgáló skálával hasonlítják össze. A munkakörök súlyát az egyes faktorok értékeinek összege adja.  Pontozásos módszerek: legismertebb: Hay Guide Chart módszer, segítségével meg kell határozni az adott munkakör profilját, a munkakörhöz tartozó értéket. A profil attól függ, hogy milyen messze van a munkakör a szervezet termékének vagy szolgáltatásának értékesítésétől Világi Rudolf

56 Munkakör értékelés HAY-módszer Minden munkakörben meglévő három fő tényező: –Tudás, –Problémamegoldás, –Felelősség és Fizikai megterhelés Világi Rudolf

57 Tudás, problémamegoldás, felelősség Tudás: az elfogadható munkaköri teljesítményhez szükséges ismeretek és gyakorlat Dimenziói: a szaktudás szélessége és mélysége, vezetési képességek szélessége, emberi viszonyok kezelésének képessége. Problémamegoldás: az adott munkakör mennyire igényli a problémák meghatározását, elemzését és megoldását. A problémamegoldás: - gondolati szabadság, - a feladat általi kihívás. Felelősség (beszámoltathatóság) annak a befolyásnak vagy hatásnak a mértéke, amelyet az adott munkakör a vállalati/üzleti tevékenységekre kifejt. A tudás: az elfogadható munkaköri teljesítményhez szükséges ismeretek és gyakorlottság teljes összege. Dimenziói: a szaktudás szélessége és mélysége, vezetési képességek szélessége, emberi viszonyok kezelésének képessége Világi Rudolf

58 A munkakör értékelés eredményeinek felhasználási területei:  fizetési rendszer kialakítása, tervezése,  munkakörök tisztázása,  szervezet elemzése,  képzés, személyzet fejlesztés,  a kialakult munkaköri struktúra megváltoztatása,  szervezeti kultúra átalakítása Világi Rudolf

59 Irodalom a témakör feldolgozásához: Dr. Poór József, Dr. Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Bp., KJK. (Többször kiadott tankönyv)  Szemes László, Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere. Pécsi Tudományegyetem, (Többször kiadott tankönyv)  Világi Rudolf: Fókuszban a munkát végző ember, Főiskolai jegyzetként átdolgozott változata (2015.)  Lévai Zoltán, Bauer János: A személyügyi tevékenység gyakorlata. Bp., Szókratész  Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana Miskolc – Bíbor kiadó  Gyökér Irén: Humánerőforrás menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Bp.  Bakacsi Gyula és szerzőtársai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Bp KJK.  Dr. Nemeskéri Gyula és szerzőtársai: Személyzeti Osztály. Bp., KJK. (II o.)  Dr. Poór József: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Bp., KJK. ( o.)

60 Világi Rudolf

61 7. tétel Ismertesse a létszámtervezés folyamatát!

62 A tétel kapcsán beszélni lehet:  A szervezeti létszám pontos meghatározásának jelentőségéről  A létszám megtervezését (újratervezését) előidéző okokról  A létszámelemzés jelentőségéről és módszereiről (belső és külső tényezők elemzése)  Az akciótervezés lépéseiről  A létszámtervezés lehetséges eredményeiről és a kapcsolódó lépésekről Világi Rudolf

63 Részletesebben! Világi Rudolf

64 Miért kell a létszámot megtervezni?  Mert az élőmunka-költség szerepe megnőtt  Mert csak így biztosítható a szükséges szakértelem és a létszám  Mert csak ennek révén érhető el a hatékony foglalkoztatás  A szükséges összteljesítmény is csak tervezés révén fog megjelenni  Mindez természetesen egyben stratégiai feladat is

65 Világi Rudolf Miért kell a munkaköröket megtervezni? Mert  Csak így biztosítható a szervezeti cél elérése  Ennek ismeretében tudunk új munkatársat alkalmazni, vagy a meglévőket más feladatra is átképezni  Ennek alapján tudunk teljesítményt értékelni, munkabért fizetni, kompetenciákat fejleszteni  Pontosan definiált munkakör nélkül elképzelhetetlen lenne a munkaszerződés, a munkaköri leírás, vagy munkavállalók hatékony foglalkoztatása

66 Világi Rudolf A személyügyi (HR) munka tartalma, egyben a személyügyi munka négy alapkérdése: A munkát végző emberből  mennyit  hová  mikor  milyen képzettséggel alkalmazzunk ezeket tervezni kell

67 Világi Rudolf Mikor válik szükségessé a létszám tervezése?  új vállalkozás indításakor  a tevékenység jelentősebb arányú bővítése, vagy csökkentése során  új technológiára történő áttérés alkalmával  új termék előállítására való áttéréskor  piaci lehetőségek megváltozásakor  az alkalmazott munkaerő kvalifikáltságában bekövetkezett lényegesebb változás során  a köztudatban rövid-, közép- és hosszútávúnak ismert stratégiai tervezés minden esetben igényli a létszámtervek elkészítését is

68 Világi Rudolf A létszámtervezés elemei ElemzésAkciótervezés

69 Világi Rudolf Mit célszerű elemezni a szervezeten belül?  Létszámot  Fluktuációt  Képzettséget  Belső mozgásokat  Munkaköröket  Szervezeti kultúrát

70 Világi Rudolf Mit célszerű elemezni a szervezeten kívül?  A munkaerőpiac kondícióit (létszám, bér)  A térség iskoláinak kibocsátását  Milyen vállalkozások indulnak, illetve szűnnek meg  Hasonló profilú cégek stabilitását  A közlekedés lehetőségeit

71 Világi Rudolf Milyen egyéb elemeket célszerű elemezni?  Üzleti terv elvárásait  Gazdasági, jogi környezetet  Termékeink életgörbéjét

72 Világi Rudolf

73 Világi Rudolf Az akciótervezés során tervezzük  a létszámot,  a munkakörök ellátásához szükséges képzettséget,  a "munkaköri specifikációt",  a munkaerő-állomány ismereteinek fejlesztését,  a hatékony foglalkoztatás legfontosabb elemeit,  a munkabért és a béren kívüli juttatások rendszerét  az erkölcsi megbecsülés rendszerét,

74 Világi Rudolf Az akciótervezés során kiemelt szempontok  mekkora a várható költség,  milyen mértékű lesz az elért haszon,  milyen feltételek mellett valósítható meg a tervünk,  milyen következményekkel kell számolnunk

75 Világi Rudolf A tervezés három lehetséges eredménye  Kevesen vagyunk  Éppen elegen vagyunk  Többen vagyunk Értelmezendő, melyik esetben mit kell tenni!

76 Világi Rudolf A létszámtervezéshez kapcsolódó másik fontos tervezési folyamat, a munkakörtervezés  Munkakörelemzés  Munkakörtervezés  Követelményprofil meghatározása (kompetenciák és a munkakörspecifikáció)  Munkaköri leírások készítése és karbantartása

77 Világi Rudolf Irodalom a témakör feldolgozásához: Dr. Poór József, Dr. Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Bp., KJK. (Többször kiadott tankönyv)  Szemes László, Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere. Pécsi Tudományegyetem, (Többször kiadott tankönyv)  Világi Rudolf: Fókuszban a munkát végző ember, Főiskolai jegyzetként átdolgozott változata (2015.)  Lévai Zoltán, Bauer János: A személyügyi tevékenység gyakorlata. Bp., Szókratész  Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana Miskolc – Bíbor kiadó  Gyökér Irén: Humánerőforrás menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Bp.  Bakacsi Gyula és szerzőtársai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Bp KJK.  Dr. Nemeskéri Gyula és szerzőtársai: Személyzeti Osztály. Bp., KJK. (II o.)  Dr. Poór József: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Bp., KJK. ( o.)

78 Világi Rudolf

79 Világi Rudolf 8. tétel Ismertesse a hiányzó munkaerő pótlásának HR feladatait!

80 Hatalmas témakör, melynek megválaszolásakor ügyeljenek a három részterület arányaira! A témakör kapcsán beszélhetnek a toborzás, a kiválasztás és a beilleszkedés támogatása (munkahelyi szocializáció) fontosabb lépéseiről Világi Rudolf

81 Részletesebben! Világi Rudolf

82 Toborzás, mint a hiányzó munkaerő pótlásának első lépése

83 Világi Rudolf Kapcsolódó fogalmak  Különbség a toborzás és a kiválasztás között  Munkaerőszükséglet  Munkaerőtervezés  Stratégia, humán stratégia  Munkaerőigény kielégítés  Külső és belső lehetőségek  Munkaerőpiac  Munkaköri követelményprofil (kompetenciák)

84 Világi Rudolf A toborzás, mint a munkaerőpótlás egyik fontos eleme Lehetséges területei Meglévő létszámból (ebben az esetben nem toborzásról, hanem belső pótlásról beszélünk) Toborzás a külső munkaerőpiacról

85 Világi Rudolf Munkaerőpótlás belső (meglévő) létszámból  Szervezetátalakítás útján  Átképzés segítségével  Karriertervezés rendszeréből  Előléptetéssel  Részmunkaidő alkalmazásával  Nyugdíjasok alkalmazása révén  Túlóráztatással  Bedolgozói rendszer alkalmazásával  Belső pályázat révén

86 Világi Rudolf Munkaerőpótlás (toborzás) a külső munkaerőpiacról Alapelvek Mivel kell tisztában lennünk a toborzási formák kiválasztásakor?  az adott térség foglalkoztatási mutatója,  iskolák szakember-kibocsátása,  az infrastruktúra fejlettsége,  azonos profilú cégek gazdasági-piaci helyzete  stb. Mit jelentett a toborzás egykor és mit jelent ma?

87 Világi Rudolf Munkaerőpótlás (toborzás) a külső munkaerőpiacról  A gyárkapun tábla, rajta a kiírás; felveszünk x, y, z szakembert.  Betévedők, önmagukat ajánlók  Munkaügyi hivatalok ajánlásai  Ösztöndíjas intézményrendszer alkalmazása  Állásbörzék  Saját dolgozóink ajánlásai  Saját adatbankunk szerepe  Piaci alapon működő, munkaerő közvetítésre, kölcsönzésre szakosodott vállalkozások  Munkaerő felkutatására és megszerzésére létrehozott professzionális szakmai vállalkozások, vagy közismert néven a "fejvadászok"  Az Internet szerepe a munkaerőbeszerzésben (e-cruiting),  A munkakör nyilvános meghirdetése (álláshirdetés és pályázat)

88 Világi Rudolf A munkakör nyilvános meghirdetése (álláshirdetés és pályázat)  kritériumok,  korlátok,  diszkriminációk  időpont, gyakoriság  méret  elhelyezés, melyik médiában  költségek  határidők  felvilágosítás, honnan-kitől  elbírálás határideje

89 Világi Rudolf Irodalom a témakör feldolgozásához: Dr. Poór József, Dr. Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Bp., KJK. (Többször kiadott tankönyv)  Szemes László, Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere. Pécsi Tudományegyetem, (Többször kiadott tankönyv)  Világi Rudolf: Fókuszban a munkát végző ember, Főiskolai jegyzetként átdolgozott változata (2015.)  Lévai Zoltán, Bauer János: A személyügyi tevékenység gyakorlata. Bp., Szókratész  Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana Miskolc – Bíbor kiadó  Gyökér Irén: Humánerőforrás menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Bp.  Bakacsi Gyula és szerzőtársai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Bp KJK.  Dr. Nemeskéri Gyula és szerzőtársai: Személyzeti Osztály. Bp., KJK. (II o.)  Dr. Poór József: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Bp., KJK. ( o.)

90 Világi Rudolf KIVÁLASZTÁS, mint az alkalmas munkaerő megtalálásának folyamata

91 Világi Rudolf KIVÁLASZTÁS Lényege, hogy a munkakör követelményprofilját összehasonlítjuk a munkakörre jelentkezők "hozott" tudásával, képességeivel, illetve személyiségjegyeivel és akinél a legkisebb az eltérés, azt alkalmazzuk az adott munkakörben

92 Világi Rudolf A kiválasztási folyamat kapcsán tisztázandó kérdések  Milyen súlyt képvisel az adott munkakör  Az adott munkakörben minek kell prioritást kapni  Kik végzik a kiválasztást, milyen ismeretekkel  Bizottsági, vagy egyéni meghallgatást tervezünk  Egyéni, vagy csoportos lesz az értékelés  Pályakezdőt, vagy gyakorlott szakembert keresünk  Mennyi időnk van  stb

93 Világi Rudolf Mivel kell rendelkezni a kiválasztást végzőknek  a cégünk alapos ismerete  alapító okmány  SZMSZ  kollektív szerződés  tevékenységi jegyzék  munkakörök képesítési előírásai (munkakörspecifikáció)  munkaköri leírás (az adott munkakörre)  aláírási és képviseleti előírások  bér és besorolási előírások  etikai kódex  megfelelő elméleti felkészültséggel, és a korábbi kiválasztási folyamatok során szerzett alapos szakmai tapasztalattal

94 Világi Rudolf A kiválasztási folyamat alapvető feltételei  Legyen legalább két jelentkező!!  Az adott munkakör képesítési előírásai  Munkaköri követelményrendszer (munkakör- specifikáció)  Információ a munkakör –helyéről, –jellegéről, –tartalmáról (az elvégzendő feladatokról) –hatásköri-felelőségi jellemzőkről, –kapcsolatrendszeréről –stb

95 Világi Rudolf A kiválasztás lépései  A jelentkezések átnézése, előszűrés  A felvételi megbeszélés megkomponálása  Az interjú  A tesztek szerepe  Háttérvizsgálat, referenciák  Döntés, állásajánlat  Döntés utáni teendők

96 Világi Rudolf A kiválasztás lépései A jelentkezések átnézése, előszűrés  A beérkezett jelentkezések (jelentkezési lapok, szakmai életrajzok) fogadása és alapos tanulmányozása  Tartalmi és formai megfelelés (munkakör- specifikáció, határidők stb.)  Döntés a behívásról, vagy az elutasításról  Az érintettek tájékoztatása

97 Világi Rudolf A kiválasztás lépései A felvételi megbeszélés megkomponálása  Értesítés módja  A jelentkezők időbeosztása, sorrendisége  Helyszín, elhelyezkedési pozíció (térköz)  Feltételek a tárgyaláshoz, megfelelő légkör, külső körülmények  Az interjút végző személy, vagy személyek meghatározása  Bizalom megteremtése

98 Világi Rudolf A kiválasztás lépései Az interjú  Kikérdezés, vagy interperszonális kommunikáció  Az interjú tervezett időtartamának meghatározása és tudatosítása  Az interjúk fajtái, interjústratégiák  Strukturált interjú: a beszélgetés megkomponálása (tartalom, idő, bevezető, lényegi megbeszélés, összefoglalás)  Aktív hallgatás, jegyzetelés, visszakérdezés, visszatájékoztatás  Verbális és nonverbális kommunikáció  A tekintet szerepe a nonverbális kommunikációban

99 Világi Rudolf Nonverbális üzenetek, amelyek a szóbeli információ megbízhatóságát támasztják alá.  Szemkontaktus (a lélek tükre!)  Hangszín, hangsebesség, artikuláció, intonáció  Testtartás,  Kezek elhelyezkedése, mozgása  Arcjáték  Izgalmi állapot (fészkelődés)  „Faarc” - másnéven pókerarc  Stb

100 Világi Rudolf Érzelmi állapot szerepe - első benyomás - megjelenés által kiváltott hatás - előítéletek - korábbi pozitív, vagy negatív élmények hatása

101 Világi Rudolf Az eredményes interjú feltételei Szabad, sőt elvárt  pontosan érkezni,  megfelelően megjelenni,  a szükséges a dokumentumokat vinni  tájékozódni,  kérdezni, őszintén válaszolni,  jegyzetelni (ha erre engedélyt kértünk),  lelkesedést, önbizalmat mutatni, Nem szabad  mobilt bekapcsolva hagyni,  sokat beszélni, erőszakosan vitatkozni,  előző munkahelyet szidni,  befolyásos ismerősökre hivatkozni,  a fizetést túl korán kérdezni *

102 Világi Rudolf A kiválasztás lépései A tesztek szerepe Teszt-típusok (annak alapján, hogy mit vizsgálunk )  Alkalmassági tesztek  Képességtesztek  Személyiségtesztek  Intelligenciatesztek  Motivációs tesztek  Külső-belső kontroll teszt  Konfliktuskezelési teszt  Kreativitás teszt  Figyelemkoncentrációs tesztek  Figyelem megosztási tesztek  Szervezői készség tesztje

103 Világi Rudolf CPI teszt (Californian Psychological Inventory) Az egészséges, érett személyiségek mindennapos társas viselkedésének jellemzésére alkalmas, leggyakrabban használt személyiségteszt. A 480, ill. 300 kérdést tartalmazó változatok értékelése 18 skála mentén történik, melyek négy csoportot alkotnak: - Interperszonális hatékonyság - Szocializáltság, felettes-én funkciók, felelősségérzet - Teljesítménymotiváció - Az érdeklődés irányultsága

104 Világi Rudolf A jó önéletrajz jellemzői –Személyes adatok –Iskolai végzettség –Munkahelyek, korábbi munkakörök –Gyakorlat – Szakmai életút –Egyéb, képesítést nem adó tanfolyamok –Nyelvismeret, egyéb képesítések, –Érdeklődési kör –Stb. *

105 Világi Rudolf Egyéb elvárások az önéletrajz kapcsán Legyen  Rövid, de tartalmas  Megjelenésében professzionális  Szerkezetében könnyen áttekinthető  Teljesítményorientált  ŐSZINTE *

106 Világi Rudolf A kiválasztás lépései Az értékelő Központ (Assessment Center) és a Fejlesztő Központ (Development Center) szerepe

107 Világi Rudolf A kiválasztás lépései Próba (referencia) munka

108 Világi Rudolf A kiválasztás lépései Referenciák Mit szerezzünk be:  szakmai önéletrajz,  iskolai végzettség igazolása,  erkölcsi bizonyítvány,  ajánlólevél,  referenciák a korábbi munkahelyekről,  pszichológiai tesztek eredményei

109 Világi Rudolf A kiválasztás lépései A döntés  Mikor hozzuk meg a döntésünket?  Ki döntsön?  Milyen információk alapján döntsünk?

110 Világi Rudolf A kiválasztás lépései Döntés utáni teendők  Tájékoztatás a munkakört elnyert személy részére (szerződéskötés, munkábaállás stb.)  Tájékoztatás a „nem nyert” jelentkezők felé !!!  Saját adatbankunk bővítésének lehetősége  A szükségtelen dokumentumok visszajuttatása

111 Világi Rudolf A vezetőkiválasztás súlya miért kell ezzel alaposabban foglalkozni?

112 Világi Rudolf A kiválasztás eredményességének kontrollja

113 Világi Rudolf Irodalom a témakör feldolgozásához: Dr. Poór József, Dr. Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Bp., KJK. (Többször kiadott tankönyv)  Szemes László, Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere. Pécsi Tudományegyetem, (Többször kiadott tankönyv)  Világi Rudolf: Fókuszban a munkát végző ember, Főiskolai jegyzetként átdolgozott változata (2015.)  Lévai Zoltán, Bauer János: A személyügyi tevékenység gyakorlata. Bp., Szókratész  Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana Miskolc – Bíbor kiadó  Gyökér Irén: Humánerőforrás menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Bp.  Bakacsi Gyula és szerzőtársai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Bp KJK.  Dr. Nemeskéri Gyula és szerzőtársai: Személyzeti Osztály. Bp., KJK. (II o.)  Dr. Poór József: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Bp., KJK. ( o.)

114 Világi Rudolf Az új munkatárs beillesztését támogató szocializációs folyamat lényege, eszközei

115 Világi Rudolf A Magyar Virtuális Enciklopédia szerint a szocializáció – az a folyamat, amelynek során az újszülött gyermekből a társas interakciók révén identitással rendelkező személy, egy adott társadalom tagja lesz. A szocializációban eleinte rendszerint a családtagok kapnak szerepet, később a kortárscsoportok, az oktatási intézmények, majd a mukahelyi, szabadidős társak, akikkel érintkezve az egyén elsajátítja (megismeri és magáévá teszi) a különböző helyzetekben és tevékenységeknél elvárt viselkedés szabályait, illetve kialakítja az alkalmazásukhoz szükséges készsé­geket (kompetenciákat). A szocializáció akkor tekinthető igazán sikeresnek, amikor ezeket a szabályokat az egyén már nem kívülről érkező előírásként, hanem személyes beállítódásaiból, értékrendjéből következő szerepként éli át. A szocializáció ebben az értelemben az egész életen át tartó, jellegzetes életkori szakaszokban meg-megújuló folyamat. Noha sok szempontból meg­határozóak a gyermekkori tapasztalatok, a másodlagos vagy harmadlagos (munkahelyi, politikai szervezetbeli stb.) szocializáció radikálisan felülírhatja a korábban meghatározónak tűnt személyiségjegyeket (reszocializáció).társas interakciókidentitássaltársadalom tagjakortárscsoportokszabályaitszerepként

116 Világi Rudolf A klasszikus definíció alapján megkülönböztethetünk  Gyermekkori-,  Felnőttkori-,  Iskolai-,  Társadalmi-,  Munkahelyi  stb. SZOCIALIZÁCIÓT

117 Világi Rudolf A munkahelyi szocializáció szerepe a hatékony foglalkoztatásban Mivel tudjuk elérni, hogy az új munkatárs mielőbb ki tudja fejteni a munkavégző képessége maximumát:  A megfelelő személyt választjuk ki  Segítünk a beilleszkedésében  Folyamatosan mérjük a teljesítményét és erről rendszeresen tájékoztatjuk  Megteremtjük az érdekeltségét  Biztosítjuk, hogy mindig rendelkezzen a szükséges, korszerű és naprakész ismeretekkel

118 Világi Rudolf Tisztázandó fogalmak  Mi a célja a munkahelyi szocializációnak?  Mit érhetünk el általa?  Kell-e különbséget tenni pályakezdők és a már alkalmazásban álltak között?  Kinek a feladata és felelőssége?

119 Világi Rudolf Néhány elméleti megközelítés Buda Béla – 1986 „A szocializáció az az interakciós folyamat, amelynek során az egyén viselkedése úgy módosul, hogy megfeleljen a különböző társas rendszerek tagjai által vele szemben támasztott elvárásoknak.”

120 Világi Rudolf Hurrelmann – 1988 „A szocializáció egy olyan folyamatot jelent, amely során az ember a sajátos biológiai és pszichológiai adottságai, hajlamai révén szociálisan kompetens személlyé válik. E folyamat során kifejlődnek azok a tulajdonságai, amelyek képessé teszik a hatékony cselekvésre a környezetében és a társadalomban, továbbá a kialakult státuszának dinamikus fenntartására az élete folyamán.” Néhány elméleti megközelítés

121 Világi Rudolf Szervezet elvárásaihoz Munka- végzéshez Szervezeti kultúrához Elvárt szerephez Teljesítmény követelményekhez Környezethez A munkahelyi szocializáció irányultsága, másként fogalmazva, mihez kell az új munkatársat „illeszteni”

122 Világi Rudolf A beilleszkedést segítő „gondoskodás” nélküli „mélyvízbe-dobás” lehetséges következményei  Idő előtti eltávozás a cégtől  Állandósult stressz-terhelés  Teljesítmény-elmaradás  Közöny  Konfliktusok számának megnövekedése  Munkaügyi viták számának növekedése  Teljes, vagy részleges „kiégés”  A szervezet munkahelyi légkörének, sőt a szervezeti kultúrának a nem kívánt irányú változása

123 Világi Rudolf A beilleszkedést segítő eljárások  Tájékoztatás  Különböző programok  Gyakornoki időszak  Orientációs tréningek  Betanulás-mentorálás  Tájékoztató kiadványok  Személyes közreműködésünk

124 Világi Rudolf Miről tájékoztassuk az új dolgozóinkat?  Magáról a cégről  Munkaidőről és a munkarendről  Szervezeti és működési szabályzatról  Kollektív szerződésről és a munkahelyi demokrácia fórumairól  A munkavállalót érintő, hatályos belső szabályzatokról  A szervezeti kultúra fontosabb jellemzőiről  Egyéb, fontos tudnivalókról (később részletezve)

125 Világi Rudolf Egyéb, fontos tudnivalók  évente van-e kötelező leállás, ennek mi az időpontja és a fizetett szabadság többi részét mikor, mekkora ciklusokban lehet kivenni,  mennyi idővel korábban kell bejelenteni a szabadságra vonatkozó igényt,  mi a teendő, ha akár rövid időre is el kívánjuk hagyni munkahelyet,  van-e intézményesített öltözék, formaruha, vagy egyenruha és milyen ezek viselési rendje,  működik-e foglalkozás-egészségügyi szolgálat, ha igen, hol van az orvosi rendelő,  milyen időszakban és milyen esetben vehető igénybe,  foglalkozik-e a cég üzemi étkeztetéssel,  ha igen, hol van az étterem, mikor van az étkezési idő,  mekkora a dolgozói térítés és mekkora a vállalati hozzájárulás ha igénybe kívánják venni ezt az étkeztetési formát,  rendelkezik-e a cég munkásszállással, vagy hozzájárul-e valamilyen módon az albérlet költségeihez,  foglalkozik- e a cég munkásszállítással, vagy milyen más módon járul hozzá a munkábajárás költségeihez,  van-e a cégnek üdülője, óvodája, bölcsődéje, milyen feltételei vannak ezek igénybevételének,  van-e szervezett sportolási lehetőség,  van-e a cégnek könyvtára, művelődési intézménye, klubja, hol találhatók ezek, mettől- meddig vannak a nyitva,  létezik-e a lakásépítési támogatásnak valamilyen rendszere,  kaphat-e a munkavállaló, ha rászorul, valamilyen segélyt, vagy bérelőleget,  stb

126 Világi Rudolf Az egyéni boldogulás érdekében szükséges tájékoztatás  Bérezés és a béren kívüli juttatások rendszere  Kitüntetések és az erkölcsi elismerések egyéb megnyilvánulási formái  Képzési lehetőségek  Szakmai előmenetel, karrier lehetőségek  Külföldi munkavégzés, nyelvismeret, nyelvtanulás  Vezetővé válás lehetősége

127 Világi Rudolf A beilleszkedést segítő programok  Orientációs tréning  Gyakornoki program  Mentorálás  Pályakezdők speciális programja (munkahelyi viselkedési normák stb. elsajátítása)  Betanítás

128 Világi Rudolf A HR (személyügy) lehetőségei és feladatai a beillesztés során  Tartsunk folyamatos és szoros kapcsolatot a munkahely vezetőjével  Készítsük fel az új munkatársat a munkahelyén rá váró helyzetekre.  Igyekezzünk hatni a közvetlen munkatársakra.  Tartsuk nyitva a fülünket és az irodánk ajtaját.  Keressük és használjuk ki a személyes találkozásokat

129 Világi Rudolf Kiemelt feladat: a vezetők beilleszkedésének támogatása

130 Világi Rudolf FONTOS! Egy esélyt mindenkinek kell adni!

131 Világi Rudolf A beilleszkedés sikerének kontrollja  Nálunk marad, vagy idő előtt távozik (ld. a fluktuációs mutatót)  Kérdőíves vizsgálatok  Teljesítménymutatók vizsgálata  Beváláselemzés  A munkával való elégedettség elemzése (lásd részletesebben is)

132 Világi Rudolf A munkával való elégedettség főbb jellemzői  A munkakör, illetve a végzendő munka jellege  Kompenzáció mértéke  A munkahely biztonsága – jövőkép  Karrier-lehetőség  Presztizs  Fejlődés lehetősége  Autonómia a munkavégzésben  Emberi kapcsolatok (ld. másokhoz tartozás igénye - Maslow)  Önmegvalósítás lehetősége

133 Világi Rudolf A témakörhöz kapcsolódó további területek (amiről a tétel kapcsán még beszélni lehet) A munkahelyi szocializáció és a  Karrier-menedzsment összefüggése  Teljesítmény-menedzsment összefüggése  Munkaerő-fejlesztés összefüggése

134 Világi Rudolf Irodalom  Dr. Poór József, Dr. Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Bp., KJK.  Szemes László, Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere. Pécsi Tudományegyetem,  Lévai Zoltán, Bauer János: A személyügyi tevékenység gyakorlata. Bp., Szókratész  Dr. Nemeskéri Gyula és szerzőtársai: Személyzeti Osztály. Bp., KJK.  Dr. Klein Sándor: Munkapszichológia. Pécsi Tudományegyetem,

135 Világi Rudolf

136 Világi Rudolf 9. tétel Mutassa be a változásmenedzsment lényegét és eszköztárát!

137 A tétel kapcsán beszélhetünk  Változások a mindennapi életben  A változásokat lehet „szeretni” és lehet tőle idegenkedni  Általában ragaszkodunk a már ismert, megszokott dolgokhoz, módszerekhez  Az innováció eleve változást eredményez  A versenyszférában a piac permanens változást idéz elő Világi Rudolf

138 Részletesebben! Világi Rudolf

139 Gyakran mondjuk: „Semmi sincs állandóbb, mint a változás”  Mi változhat egy szervezet életében?  struktúra, kultúra, technológia, vezetés, minőség, piac, gazdasági környezet  stb Világi Rudolf

140 Lehetséges teendők a változás kapcsán Világi Rudolf

141 Határozd meg a jelenlegi helyzetet Írd le a kívánatos jövőt Elemezd a különbségeket Határozd meg, mi a teendő Rögzítsd a változást Hajtsd végre a változási folyamatot Világi Rudolf

142 A környezet szerepe a változásban Milyen a kapcsolatunk a környezettel:  tulajdonosok, részvényesek  vevők  beszállítók  kormányzat  önkormányzat  társadalom  helyi közösség  jogi keretek Világi Rudolf

143 Az elvégzendő feladat szerepe a változásban  Mi lesz új az elképzelt tevékenységben?  Mi az alaptevékenység most?  Milyen egyéb tevékenységek szükségesek? Világi Rudolf

144 Az emberek szerepe a változásban  Megfelelő képzettség / tapasztalat / készség?  Megfelelő létszám? Túl sok / túl kevés?  Megfelelő magatartás, elkötelezettség? Világi Rudolf

145 A szervezet szerepe a változásban  Megfelelő szerkezet?  Megfelelő rendszerek / folyamatok?  Megfelelő HR politika?  Megfelelő menedzsment folyamatok? Világi Rudolf

146 Kultúra szerepe a változásban  Megfelelő kultúra?  Egy vagy több kultúra létezik?  Megfelelő a vezetési stílus? (manager – leader)VÁLTOZÁSMENEDZSMENT Világi Rudolf

147 A változásmenedzser személyes motivációi:  Ismerem a jelenlegi helyzetet  Megértem a helyzetet és hiszek a változás szükségességében  Tudok változtatni; rendelkezem a szükséges képességekkel és készségekkel  Fogok változtatni, mert ez számomra értéket és hasznot jelent Világi Rudolf

148 Akadályok a változások menedzselésében  Az észérvek túlhangsúlyozása, az érzelmek elhanyagolása  Túl megoldás-orientált: nincs idő az átgondolásra, a problémák megbeszélésére  Nincs közös jövőkép  Idegenkedés az „erőszakos” változtatóktól  Rizikókerülés (félelem a hibázástól)  Félelem az ismeretlentől  Frusztráció Világi Rudolf

149 Erőtérelemzés Az erőtérelemzést bonyolult problémák elemzésére és megoldására használjuk. Kurt Lewin szerint egy helyzet két erőtípus egyensúlyával jellemezhető:  visszatartó erők (amelyek akadályozzák a változást) és  hajtóerők (amelyek segítik a változást). -Milyen erők vannak a két oldalon? -Mekkorák ezek az erők? Világi Rudolf

150 Erőtérelemzés Az új helyzet HajtóerőkVisszatartó erők Növeld a kisebb hajtóerőket, gyengítsd a nagyobb visszatartó erőket! Hatékonyság! Világi Rudolf

151 A kommunikációs terv 1. Mit mondjunk? 2. Hogyan mondjuk? 3. Mikor mondjuk? 4. Ki mondja?  Célcsoport?  Kiket érint a tervezett változás?  Egységes a célcsoport vagy kisebb csoportok is? Világi Rudolf

152 A kommunikáció tartalma: Logikus érvek, amelyek igazolják az embereket érintő változások szükségességét. Ha negatív következmények is várhatók (pl. létszámleépítés): világos üzenetet, de beszélni a segítségről is. Mutasd be az elveket és módszereket és az alkalmazásuk okát is! Válaszd külön: mi a végleges döntés és mi az, amiről még tárgyalni/dönteni kell. Az üzenet legyen világos; írd le, ha nem is publikálod széles körben Világi Rudolf

153 Kotter változásvezetési forgatókönyve: A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése. (sürgősség érzés keltése) A változtatást irányító csapat létrehozása. (teremtsünk erős koalíciót) A jövőkép jó kommunikálása. Az alkalmazottak felhatalmazása. Rövidtávú sikerek. Az új megoldások intézményesítése Világi Rudolf

154 Irodalom a témakör feldolgozásához: Dr. Poór József, Dr. Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Bp., KJK. (Többször kiadott tankönyv)  Szemes László, Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere. Pécsi Tudományegyetem, (Többször kiadott tankönyv)  Világi Rudolf: Fókuszban a munkát végző ember, Főiskolai jegyzetként átdolgozott változata (2015.)  Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana Miskolc – Bíbor kiadó  Gyökér Irén: Humánerőforrás menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Bp.  Bakacsi Gyula és szerzőtársai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Bp KJK.  Dr. Nemeskéri Gyula és szerzőtársai: Személyzeti Osztály. Bp., KJK. (II o.)  Dr. Poór József: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Bp., KJK. ( o.)  Chikán A. (2003): Vállalatgazdaságtan. 3. kiadás, Aula Kiadó, Budapest

155 Világi Rudolf

156 Világi Rudolf 10. tétel Ismertesse a személyügyi kontrolling célját és feladatait, a tervezés, az információellátás és az ellenőrzés területén!

157 A tétel kapcsán beszélni lehet:  A kontrolling fogalmáról, szerepéről és eszköztáráról  Megjelenési formáiról  A személyügyi kontrolling céljáról, érvényesülési területeiről és feladatairól  A kontrolling elemzések és a beszámoló jelentések főbb elemeiről Világi Rudolf

158 Részletesebben! Világi Rudolf

159 A személyügyi kontrolling célja és feladata  A kontrolling elvek és módszerek kidolgozása, valamint gyakorlati alkalmazása az emberi erőforrás gazdálkodás területén.  Az emberi erőforrás gazdálkodással összefüggő tervezési, információs és ellenőrzési rendszerek elméleti megalapozása és gyakorlati alkalmazása.  A gazdálkodás különböző területét érintő mutatószámrendszerek kidolgozása, értékelése, az emberi erőforrás gazdálkodás eredményének mérése Világi Rudolf

160 A személyügyi kontrolling előtérbe kerülését kiváltó tényezők:  a stratégiai alapú emberi erőforrás gazdálkodás térhódítása,  a környezeti kihívások, környezeti változások szerepe felértékelődött a versenyelőny megszerzése, megtartása érdekében,  a költséggazdálkodás, a teljesítmény, a jövedelmezőség, a hatékonyság kérdése releváns tényezővé vált,  a menedzsment igényei, a vállalatirányítás követelményei megváltoztak Világi Rudolf

161 A személyügyi kontrolling jellemzői:  szemléletmód, filozófia,  vezetési funkció,  jövőre orientált, célközpontú magatartás,  innovatív irányítási eszköz,  a tervezés, az információellátás, az ellenőrzés integrációja Világi Rudolf

162 A személyügyi kontrolling:  A humán erőforrás gazdálkodási funkciók területén a kontrolling elvek és módszerek alkalmazása  Az emberi erőforrás gazdálkodás feladatok stratégiai és operatív tervezése, a vezetői információs igények tervezése és teljesítése, a HR folyamatok elemzése, értékelése és ellenőrzése Világi Rudolf

163 A kontrolling három területe:  Tervezési alrendszer  Információs alrendszer  Ellenőrzési alrendszer Világi Rudolf

164 A személyügyi kontrolling és a mérés  Amit nem tudunk mérni azt menedzselni sem tudjuk  A mérés a tervezés és az ellenőrzés alapja  A méréshez mutató-számokra van szükség Világi Rudolf

165 Eltérés vizsgálat, elemzés:  a tervtől való eltérés (abszolút, relatív) kimutatása,  az eltérés okainak feltárása:  tervezési hibák kimutatása,  a terv-tény eltérőségének magyarázata Világi Rudolf

166 A beszámoló jelentések és a velük szembeni követelmények:  áttekinthetőség,  strukturáltság,  időszerűség,  szelektivitás,  releváncia,  értelmezhetőség, feldolgozhatóság Világi Rudolf

167 A kontrolling elemzés célja:  a folyamatokra ható tényezők, az okok és okozatok bemutatása,  a döntések megalapozása, lásd VIR  a tervcélok végrehajtásának nyomon követése, ellenőrzése,  az eltérések okainak feltárása, következtetések levonása,  a költséghatékonyság, jövedelmezőség megítélése Világi Rudolf

168 A munkaerőköltség vizsgálata  A munkaerőköltség fogalma  A munkaerőköltség mérése  A munkaerőköltség szerepe a vállalkozások életében  A munkaerőköltségre ható tényezők Világi Rudolf

169 A munkaerőköltség szerkezete 1. Kompenzációs költségek 1.1 Munkajövedelem Kereset Egyéb munkajövedelem 1.2 Szociális költségek Alapszerűen fizetett hozzájárulások, juttatások A munkáltató kötelező járulék, hozzájárulás befizetései A ksz., ágazati ksz., egyéni szerződés szerinti szociális juttatások A munkavállalónak közvetlenül nyújtott szociális juttatások 2. Szakoktatás, képzés, továbbképzés költsége 3. Egyéb munkaerőköltség 4. Adók és támogatások Világi Rudolf

170 Elemzési módszerek:  deduktív (levezető) módszer és annak alkalmazása,  induktív (felépítő) módszer és annak alkalmazása Világi Rudolf

171 Irodalom a témakör feldolgozásához: Dr. Poór József, Dr. Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Bp., KJK. (Többször kiadott tankönyv)  Szemes László, Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere. Pécsi Tudományegyetem, (Többször kiadott tankönyv)  Világi Rudolf: Fókuszban a munkát végző ember, Főiskolai jegyzetként átdolgozott változata (2015.)  Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana Miskolc – Bíbor kiadó  Gyökér Irén: Humánerőforrás menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Bp.  Bakacsi Gyula és szerzőtársai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Bp KJK.  Lindner Sándor – Dihen Lajosné: A személyügyi kontrolling gyakorlata, Bp

172 Világi Rudolf

173 Világi Rudolf 12. tétel Miért van szükség a rendszeres teljesítménymérésre? Milyen módszerei vannak az értékelésnek? Milyen további HR feladatoknál hasznosítható az értékelés eredménye?

174 A tétel kapcsán beszélni lehet:  A teljesítmény fogalmáról  A teljesítménymérés céljáról és indokoltságáról  Az értékelés módszereiről a közszférában és a vállalkozásoknál  Az értékelő megbeszélés főbb elemeiről  Az értékelés eredményeinek hasznosulási területeiről Világi Rudolf

175 Részletesebben! Világi Rudolf

176 A teljesítménymérés célja és indokoltsága  A teljesítménymérés célja: valamely (egyéni vagy szervezeti szintű) tevékenység objektíven mérhető eredményének megítélése.  A teljesítménymérés a tervezés, az ellenőrzés, a visszacsatolás alapja.  A teljesítmény mérés hozzájárul(hat):  a versenyképesség növeléséhez,  az irányítás színvonalának javításához,  a tervezés, az információellátás, az ellenőrzés hatékonyságának javításához,  a költséggazdálkodás javításához,  a jövedelmezőségi szint emeléséhez,  jövőre orientált, célközpontú magatartás kialakításához Világi Rudolf

177 Teljesítményt vizsgálunk (mérünk), ha például  autót, izzólámpát, hűtőszekrényt vásárolunk;  az atléták, úszók időeredményét mérjük;  az iskolában a diákok feleletét, dolgozatuk színvonalát számszerűsítjük;  a munka világában az előre meghatározott teljesítménykövetelmények teljesülését vizsgáljuk; Világi Rudolf

178 A teljesítmény összetevői  Tanulási készség x Tanulás =TUDÁS  Tudás x Gyakorlat = KÉSZSÉG  Készség x Motiváció x Munkavégző képesség + Munkahelyi feltételek = TELJESÍTMÉNY Világi Rudolf

179 ELVEK AZ ÉRTÉKELÉSBEN Mit jelent?....  …az értékelés a mindennapi életünkben  …az értékelés a munka világában (mit oldhat meg – mi történik, ha nem értékelünk)  …hogy az értékelés nem cél, hanem eszköz  …a teljesítmények tervezése és ennek értékelése = szervezeti összteljesítmény  …a mérés és fejlesztés Ki végzett már teljesítményértékelést? Világi Rudolf

180  A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése.  Céljai:  Az alkalmazott munkájának megítélése  A fejlesztés elősegítése A teljesítményértékelés fogalma Világi Rudolf

181 Teljesítményértékelés dimenziói Munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságok Munkakörhöz kapcsolódó eredmények Munkakörhöz kapcsolódó magatartás, tevékenység Világi Rudolf

182 Értékelők  Közvetlen felettes  Közvetlen irányító felettese  HR (személyügyi) osztály munkatársai  Munkatársak, beosztottak  Értékelő központok  Önértékelés Világi Rudolf

183 Milyen célra használhatjuk az értékelést?  Az egyén önbizalmának erősítésén keresztül hozzájárul a szervezeti célok teljesüléséhez  Munkavállalók motiválására szolgáló eszközök alapja  Kontroll lehetőséget képez a karriertervek alakításában  Alapot nyújt a munkaerő fejlesztéséhez  Alapját képezi az előléptetésnek, az áthelyezésnek, vagy az elbocsátásnak  Segít a munkafeltételek megfelelőségének feltárásában  Javítja és rendszeressé teszi a belső kommunikációt  Segíti az egyénnel szemben támasztott reális követelményrendszer kialakítását Világi Rudolf

184 Az értékelő megbeszélés célja  A teljesítmény minősítése  Az értékelői indoklás lehetősége az adott teljesítményről  A munkafeladatok végzésének problémái  Elvárások, gondok megvitatása  Továbbképzési, fejlesztési igény megfogalmazása  Adott esetben elismerés-dicséret Világi Rudolf

185 Alapelvek az értékeléshez Első kritérium: Minden ember természetes igénye, hogy a végzett munkáját rendszeres időközönként, lehetőleg minél objektívebb megközelítésben értékeljék Világi Rudolf

186 Alapelvek az értékeléshez Második kritérium: Hosszabb távon sem az egészséges, alkotó munkahelyi légkör nem tarható fenn, sem a szervezet céljai nem érhetők el jól működtetett teljesítményértékelő rendszer nélkül Világi Rudolf

187 Alapelvek az értékeléshez Harmadik kritérium Nem létezik olyan kidolgozott, általános teljesítményértékelő módszer, amely a munkahely, annak kultúrája és a végzett tevékenység sajátosságainak figyelembevétele nélkül, eredményesen alkalmazható Világi Rudolf

188 Alapelvek az értékeléshez Negyedik kritérium Az értékelés eredményének szorosan kell kapcsolódni az értékelt személy előmeneteléhez, fejlesztéséhez és jövedelméhez Világi Rudolf

189 Alapelvek az értékeléshez Ötödik kritérium Csak kellően tisztázott követelményrendszer megléte mellett vezethető be Világi Rudolf

190 A sikeres értékelő rendszer működtetésének feltételei  Célok tisztázottsága  A vezetés elkötelezettsége  Nyitottság és részvétel lehetősége  Az értékelési kritériumok elfogadása  Tréning a rendszer megtanítására  Minimális adminisztráció  Nyomon követés  Kultúra és rugalmasság Világi Rudolf

191 Megválaszolandó kérdések  Milyen értékelő rendszert (módszert) válasszunk?  Mit értékeljünk: munkateljesítményt, magatartást, vagy mindkettőt?  Ki értékeljen-kit?  Mennyi időnként értékeljünk?  Írásban, vagy szóban értékeljünk?  Kapcsoljuk-e közvetlen bérelemekhez az értékelés eredményét?  Stb Világi Rudolf

192 Mi képezze az értékelés alapját?  Munkaköri leírás  Előző értékelés során megfogalmazott elvárások  Értékelés időszaka alatt nyújtott munkateljesítmény és/vagy magatartás  Teljesítménystandardok  Egyéb, pl. jogszabályokban megfogalmazott elvárások Világi Rudolf

193 Az értékelő rendszer bevezetésének lépései  Az értékelés fontosságának felismerése  Az értékelőrendszer kidolgozása  Elfogadtatás  Megtanítás  Alkalmazás  Kontroll és folyamatos fejlesztés  Az értékelés eredményeinek hasznosulása Világi Rudolf

194 Fokozatok az értékelésben Számszerűsítés: 5, 7, 10 stb. fokozatú skálák, Szöveges fokozatok alkalmazása: kiváló, jó, megfelelő, nem megfelelő Világi Rudolf

195 Az értékelő megbeszélés megkomponálása  Időpont meghatározása (legyen idő felkészülni)  Helyszín, nyugodt légkör, megfelelő mennyiségű idő  Felkészültség (értékelő és értékelt számára)  Megfelelő metakommunikáció (mindkét fél beszélhessen)  Bevezetés, értékelés folyamata, értékelés lezárása,  Merjünk dicsérni is!  Dokumentálás Világi Rudolf

196 Az értékelés során követhető irányvonal:  Van-e általában valami gond?  Ismeri-e a beosztott valamennyi munkaköri kötelezettségét?  Van valami egyéb akadály, ami a gyengébb teljesítményt előidézte?  A képesség hiánya okozza-e a gondokat?  A szükséges ismeretek hiánya okozta a gondokat?  Motiváció hiánya okozta a gondokat?  Stb Világi Rudolf

197 Közismertebb értékelő technikák  Írásos (esszé jellegű) beszámoló, a kapcsolódó értékelő megbeszéléssel.  (Grafikus) osztályozás vagy minősítő skála.  Magatartáshoz kapcsolt osztályozó skála.  Magatartás megfigyelő skála.  MbO (Management by Objectives: célkitűzések általi vezetés)  Önértékelés.  360 fokos (teljeskörű) értékelés Világi Rudolf

198 Értékelő központ (Assesment center) szerepe Mit tudunk itt mérni? A csoportos értékelés (pl. rangsorolás) szerepe Világi Rudolf

199 360-fokos, vagy teljeskörű értékelés  Elemei:  Önértékelés,  Vezetői értékelés  Horizontális (munkatársak által) elvégzett értékelés  Beosztottak által elvégzett értékelés Előnyök és buktatók Világi Rudolf

200 A hatékony értékelő megbeszélgetés feltételei  A beosztott önértékelése reális.  Mindkét fél kellően felkészült.  Konstruktív a hozzáállásuk.  Partneri, egyenrangú viszony a meghatározó.  Nincs elfogultság egyik fél részéről sem.  Megállapodnak a célokról.  A teljesítményt mérik, nem a személyiséget.  Az okokat tárják fel.  Világos, egyértelmű fejlesztési irányokat, következményeket fogalmaznak meg Világi Rudolf

201 Az új értékelőrendszer bevezetését megelőzően meg kell tudni válaszolni az olyan kérdéseket, mint….  Miért van szükségünk egyáltalán teljesítményértékelésre?  Mit fog megoldani és mit várunk a bevezetésétől?  Az életbelépő értékelőrendszer milyen vezetői magatartást és gondolkodásmódot igényel?  A bevezetést milyen ütemben, mely tevékenységi körökre való kiterjesztés mellett tervezzük megkezdeni?  Hogy fog kapcsolódni az értékelés az SZMSZ-hez, a munkaköri leíráshoz, netán az értékelt személy munkaszerződéséhez?  Mikortól tervezzük működtetni és milyen gyakorisággal?  Milyen módon tervezzük megtanítani az értékelést végző vezetőket a rendszer működésére?  Milyen szoftvertámogatásunk van  Milyen módon tervezzük a rendszer folyamatos karbantartását megvalósítani? Világi Rudolf

202 Az értékelés befejezése után megjelenő kérdések:  Hol irattározzuk az értékelés eredményét?  Ki tekinthet bele?  Milyen esetekben használhatjuk?  Meddig őrizzük?  Digitalizálható-e?  A rendszer karbantartása, fejlesztése milyen további feladatokat igényel?  stb Világi Rudolf

203 Irodalom a témakör feldolgozásához: Dr. Poór József, Dr. Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Bp., KJK. (Többször kiadott tankönyv)  Szemes László, Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere. Pécsi Tudományegyetem, (Többször kiadott tankönyv)  Világi Rudolf: Fókuszban a munkát végző ember, Főiskolai jegyzetként átdolgozott változata (2015.)  Lévai Zoltán, Bauer János: A személyügyi tevékenység gyakorlata. Bp., Szókratész  Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana Miskolc – Bíbor kiadó  Gyökér Irén: Humánerőforrás menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Bp.  Bakacsi Gyula és szerzőtársai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Bp KJK.  Dr. Nemeskéri Gyula és szerzőtársai: Személyzeti Osztály. Bp., KJK. (II o.)  Dr. Poór József: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Bp., KJK. ( o.)

204 Világi Rudolf

205 13. tétel Ismertesse az ösztönzésmenedzsment és a motiváció szerepét a munka világában!

206 A tétel kapcsán beszélni lehet:  A motiváció és az ösztönzés szerepéről a mindennapi életben és a munka világában  Az ösztönzésmenedzsment lényegéről  Az anyagi és a pénzen kívüli ösztönzési lehetőségekről  A pozitív és negatív ösztönzés eszköztáráról  Az ösztönzőrendszer hiánya, illetve alkalmazása esetén megjelenő eredményekről Világi Rudolf

207 Részletesebben! Világi Rudolf

208 ALAPELVEK AZ ÖSZTÖNZÉSBEN  Ösztönzés szerepe a mindennapi életünkben (megéri – nem éri meg)  Ösztönzés a gyerekkorban (pl.: piros pontok)  Ösztönzés a kereskedelemben – pl. vásárlásösztönzés  A VGM időszak tanulságai  Ösztönzés szerepe a hatékony foglalkoztatásban ÉRDEKELTSÉGI RENDSZEREK A MUNKA VILÁGÁBAN

209 Világi Rudolf Ösztönzéssel összefüggő elméletek  Abraham Maslow szükséglethierarchiája  Herzberg kéttényezős elmélete (higiéniás tényezők és a motivátorok: pl.: nagyobb felelősséggel járó, érdekesebb munka, teljesítményarányos fizetés, kihívást jelentő feladat, karrier lehetőségek, jó csoportszellem)  McClelland-féle motivációs modell (teljesítménymotiváció, kapcsolatmotiváció, hatalommotiváció)

210 Világi Rudolf AZ ÖSZTÖNZÉSMENEDZSMENT néhány további kérdése  Mikor kezdjük az ösztönzést? (ösztönzők már a szocializáció során)  Melyik hatékonyabb, a pozitív vagy a negatív ösztönzés?  Csak pénzzel lehet ösztönözni?  Ösztönöz-e a tiszta időbér?

211 Világi Rudolf Kérdés: csak a pénzzel lehet ösztönözni? További ösztönzési lehetőségek:  Előmeneteli lehetőség, karrier  Vezetővé válás  Vonzó, érdekes feladat (ld. önmegvalósítás)  Kedvező jövőkép  Sikeres team tagjává válni  Korszerű, kultúrált munkahely  Biztonság a munkahely megőrzésében  Önálló munkavégzés lehetősége  Erkölcsi elismerés (kitüntetések egykor és ma)  A nyilvános elismerés (dicséret) ereje  Vonzó szervezeti kultúra

212 Világi Rudolf A negatív ösztönzés eszközrendszere  Szóbeli figyelmeztetés  Írásbeli megrovás  Jutalom – prémium megvonás  Más munkakörbe helyezés  Visszaminősítés  Rendes felmondás  Rendkívüli felmondás

213 Világi Rudolf Az ösztönzési rendszerünk kontrollja  Megfelelő teljesítmények  Elégedett munkatársak  Javuló munkamorál  Kedvező irányba változó szervezeti kultúra  A szervezet eredményének javulása

214 Világi Rudolf Irodalom a témakör feldolgozásához: Dr. Poór József, Dr. Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Bp., KJK. (Többször kiadott tankönyv)  Szemes László, Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere. Pécsi Tudományegyetem, (Többször kiadott tankönyv)  Világi Rudolf: Fókuszban a munkát végző ember, Főiskolai jegyzetként átdolgozott változata (2015.)  Lévai Zoltán, Bauer János: A személyügyi tevékenység gyakorlata. Bp., Szókratész  Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana Miskolc – Bíbor kiadó  Gyökér Irén: Humánerőforrás menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Bp.  Bakacsi Gyula és szerzőtársai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Bp KJK.  Dr. Nemeskéri Gyula és szerzőtársai: Személyzeti Osztály. Bp., KJK. (II o.)  Dr. Poór József: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Bp., KJK. ( o.)

215 Világi Rudolf

216 14. tétel Mutassa be a hagyományos és kompetencia alapú szervezetfejlesztés és a munkaerőfejlesztés lényegét!

217 A témakör részben tárgyalásra került a 2. tétel tárgyalása során! Ezzel a témakörrel Lukácsné Pósán Anna is foglalkozik! Világi Rudolf

218 Részletesebben! Világi Rudolf

219 Néhány gondolat a szervezetelemzésről és szervezetfejlesztésről Világi Rudolf

220 Magyarországon három dolog van, amihez mindenki ért (ne a szexre gondoljanak!) : 1.? POLITIKA 2.? FOCI 3.? SZERVEZETFEJLESZTÉS (interneten találat) Világi Rudolf

221 Miért van szükség a szervezetek fejlesztésre? Mert  …egy felgyorsult, folyamatosan változó világban élünk  …szeretnénk egyre jobban élni, ez viszont csak folyamatosan növekvő egyéni és szervezeti teljesítmények mellett lehetséges  …piacgazdaságban élünk, melynek törvényei rugalmasan alkalmazkodó szervezetet igényelnek. A piac kihívásaihoz csak folyamatosan fejlesztett (a piac által megkívánt összetételű) szervezettel lehet alkalmazkodni  …a megfelelő SZERVEZETI HATÉKONYSÁG alapvetően képes befolyásolni a szervezeti célok teljesülését Világi Rudolf

222 Miként javítható a szervezeti hatékonyság? Ha ugyanazt az eredményt  Kisebb szervezettel,  Kevesebb szervezeti hierarchiaszinttel,  Kevesebb létszámmal  Kisebb költséggel, vagy  Rövidebb idő alatt érjük el Világi Rudolf

223 A szervezetelemzés és a szervezet korszerűsítése nem egyszeri feladat. Ezt soha nem lehet befejezni, mivel soha nem mondhatjuk ki, hogy az a szervezet, amely ma megfelelőnek tekinthető, holnap is az marad Világi Rudolf

224 Szervezetelemzés, mint a szervezetfejlesztés első lépése Világi Rudolf

225 Mit elemzünk, amikor a szervezet felépítését, működését vizsgáljuk A szervezetelemzés során rendszerint vizsgálat tárgyát képezik  a szervezeten belüli információs-, döntési-, utasítási-, jelentési-stb. folyamatok,  a szervezetet alkotó munkatársak létszáma, képzettsége, életkora,  a munkaidő kihasználásának mértéke,  a munkavállalók kompetenciája,  a különböző hierarchiaszintek tartalma, működése, illetve kapcsolódása a szervezet többi eleméhez,  stb Világi Rudolf

226 A szervezetfejlesztés lényege A szervezetfejlesztés az a tevékenység, melynek során igyekszünk megtalálni azt a szervezeti formációt, amely legjobban megfelel a stratégiánknak, és amely képes illeszkedni a kialakult szervezeti kultúránkhoz Világi Rudolf

227 A szervezetfejlesztés célja A szervezetfejlesztés célja, hogy a piaci igényeknek megfelelően formálódó cég (pl. a veszteséges termék elhagyása, specializálódás, imázsváltás stb.) az alkalmazottakat is folyamatosan felkészítse a változásokra, hogy a szervezeti együttműködést megerősítve tovább tökéletesítse a vállalat probléma- megoldási és megújulási folyamatait. Ez többek közt a szervezeti struktúra és kultúra összehangolásával, a szervezeti azonosulás elősegítésével, a beosztottak megnyerésével és az egyéni képességek fejlesztésével érhető el Világi Rudolf

228 Megvalósul a szervezetfejlesztés, illetve hatékonyabbá válik egy szervezet, ha  Optimális számú vezetői szinttel működik  Az információ-áramlás és a kommunikáció a legrövidebb úton, és zavartalanul történik  A döntések a megfelelő szinten történnek  A változásokat hozzáértő módon menedzselik  A konfliktusokat azonnal és kellő hozzáértéssel kezelik  A teljesítmények mérhetőek és megfelelő érdekeltségi rendszerben születnek  A szükséges munkaerőfejlesztésre jut idő, pénz és energia  A szervezet minden tagja között a versengés helyett az együttműködés válik dominánssá Világi Rudolf

229 A szervezetfejlesztés etikai kérdései  Mennyiben érinti az embereket  Nem sértünk-e személyiséghez fűződő jogokat  Nem sértünk-e egyéb jogszabályokat  Miként hat a szervezet hírnevére  Mennyiben befolyásolja a szervezeti imázst Világi Rudolf

230 A témakör feldolgozását segítő publikáció: Dr. Lindner Sándor (humánpolitikai igazgató, Pénzjegynyomda Rt.): Szervezetfejlesztés a Pénzjegynyomdában Megjelent a Humánpolitikai szemle számában (34-39.o.) Világi Rudolf

231 A szervezetfejlesztés és a kompetencia alapú személyzetfejlesztés összefüggéseinek további aspektusai Világi Rudolf

232 Hagyományos képzések Időalapú képzés Csoportos haladás Csoportigények érvényesülése Tanár és tanításközpontú oktatás Késleltetett tanulói visszajelzések Jellemzően előadás Általános célkitűzések Általános vizsga az értékelés Kompetencia alapú képzések Teljesítményalapú képzés Egyéni haladás lehetősége Egyéni igények érvényesülése Tanulóközpontú oktatás Azonnali tanulói visszajelzés Tanár segítőként van jelen, tréner Specifikus célkitűzések Az értékelés teljesítmény alapján kompetenciaméréssel Képzési formák összehasonlítása Világi Rudolf

233 Kompetencia képzés  pontosan meghatározott kompetenciák megszerzésére irányul  a kompetencia elvárható ismeretek, képességek, magatartási és viselkedési jegyek összessége, mely által a személy képes lesz egy adott feladat eredményes teljesítésére  a képzésben résztvevő előre ismeri a képzési folyamat során megszerzendő kompetenciákat  moduláris rendszerben történik előnye, hogy ezáltal egyénre vagy csoportra szabott specifikus képzések tervezhetők meg Világi Rudolf

234 Felkészítés a változásra – tréningek szervezésével  A tréningek azt célozzák, hogy a csoport tagjai közötti együttműködés erősödjék, s mindenki számára világossá váljék, hogy a közösség, a szervezet hatékonyabb működéséért milyen egyéni magatartás- és stílusváltoztatás szükséges.  Nyugaton nemcsak a vállalatok munkatársai, de az első számú vezetők is rendszeresen és kötelezően részt vesznek valamilyen készségfejlesztő tréningen, s ennek elutasítása súlyos következményekkel járna.  A fejlett piacgazdaságokban meghonosodott gyakorlattal szemben Magyarországon még közel sem általános e vezetői tudatosság, amely egyszersmind a vezetési kultúra ma még meglévő hézagaira is utal Világi Rudolf

235 A tréning módszer jellemzői  Interaktív  Kötetlen  12 – 14 fő dolgozik együtt  Tréner – katalizátor  Sajátos szabályok szerint  Számos módszerből építkezik, Világi Rudolf

236 Világi Rudolf A coaching, mint új módszer az emberi erőforrás fejlesztésében és a vezetőképzésben

237 Mi az a coaching? Coaching:  egyénileg vagy csoporttal folytatott fejlesztő-tanácsadó támogatás;  útmutatás és támogatás a kliens (coachee) számára azért, hogy létrehozza és megvalósítsa saját jövőjét. (Európai Coach Szövetség – ECA)  a professzionális coaching olyan szakmai kapcsolat, amely abban segíti az ügyfelet, hogy kiemelkedő eredményeket érjen el akár a magánéletében, akár a munkájában, vagy a szervezetben, ahol dolgozik.  A coaching folyamat során az ügyfél elmélyíti tudását, növeli teljesítményét, és mindezek eredményeként javul az életminősége. (Nemzetközi Coach Szövetség - ICF) Világi Rudolf

238 A coaching lehetséges eredménye Az egyén, a vezető számára  sikeresen menedzseli az üzlet minden részében a kapcsolatokat  eredményesen vezényli le a belső változásokat és átmeneteket  bevezet új- és javított munkamódszereket  megnő saját munkateljesítménye  a coaching technikákat alkalmazza az élet más területein és így kiteljesítő, támogató kapcsolatokban él  növekszik az önismeret és a magabiztosság  ”egyre jobb vezető leszek, mert tökéletesítem vezetői készségeimet” tudat  stb Világi Rudolf

239 A személyügy és a személyügyi szakember szerepe a szervezetfejlesztésben  A személyügy szerepe a szervezetelemzés folyamatában  A szükséges képzések és tréningek megszervezése  Közreműködés a kontrolling folyamatokban Világi Rudolf

240 Irodalom a témakör feldolgozásához: Dr. Poór József, Dr. Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Bp., KJK. (Többször kiadott tankönyv)  Szemes László, Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere. Pécsi Tudományegyetem, (Többször kiadott tankönyv)  Világi Rudolf: Fókuszban a munkát végző ember, Főiskolai jegyzetként átdolgozott változata (2015.)  Lévai Zoltán, Bauer János: A személyügyi tevékenység gyakorlata. Bp., Szókratész  Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana Miskolc – Bíbor kiadó  Gyökér Irén: Humánerőforrás menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Bp.  Bakacsi Gyula és szerzőtársai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Bp KJK.  Dr. Nemeskéri Gyula és szerzőtársai: Személyzeti Osztály. Bp., KJK. (II o.)  Dr. Poór József: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Bp., KJK. ( o.)

241 Világi Rudolf

242 Világi Rudolf 15. tétel Mutassa be a bértervezés folyamatát és az elvégzett munka kompenzációjának lehetséges formáit! Ismertesse a korszerű bérrendszerek lényegét!

243 A tétel kapcsán beszélni lehet:  A munkabér szerepéről  Meghatározásának módszereiről  A munkabér szerkezetéről  A különböző bérformákról  A bértervezés lépéseiről  A munkakör alapú bérrendszerek lényegéről Világi Rudolf

244 Részletesebben! Világi Rudolf

245 A témakör kapcsán megfogalmazható kérdések:  Miért vállalunk munkát?  Miként juthatunk pénzhez?  Mekkora a munkaerő ára? (elmélet és a hazai valóság)  Milyen szerepben jelenünk meg a munkaerőpiacon?  Miként jellemezhetjük napjaink munkaerőpiacát? Világi Rudolf

246 Mi határozza meg a fizetést? Világi Rudolf

247 Világi Rudolf

248 A munkabér jogi értelmezése  Munkabér a munkaszerződésben  A munkabér kifizetésének elvei  A munkabér megállapításának lehetőségei Világi Rudolf

249 A munkabér szerkezete Világi Rudolf

250 A bérezés lehet:  Időbér: jellemzői, előnye, hátránya  Teljesítménybér: jellemzői, előnye, hátránya  Kombinált bér, előnye, hátránya Világi Rudolf

251 IDŐBÉR  Mikor alkalmazzuk?  Megjelenési formái  Havi - bér  Heti - bér  Napi - bér  Óra – bér  Mire ösztönöz?  Miként tudjuk ösztönzővé tenni?  A közszolgálatban dolgozók bérezési lehetőségei és a gyakorlat (mi ösztönöz?) Világi Rudolf

252 Teljesítménybér Világi Rudolf

253 A teljesítménybérben figyelembe vehető elemek  Munkateljesítmény (pl.: darabszám)  Minőségi elvárások teljesítése  Csoportos teljesítménybér esetén, hozzájárulás az összteljesítményhez  A munkavégzés során tanúsított magatartás Világi Rudolf

254 A munkakörelemzés és értékelés szerepe az igazságos munkabér meghatározásában  A kompetencia-, vagy a munkakör alapú bértarifa rendszer lényege  Miként elemezzük az egyes munkaköröket?  Melyek a leggyakrabban vizsgált elemek? (tudás – kreativitás – felelősség)  Mit teszünk, amikor a munkaköröket értékeljük?  Miként fogadják a munkavállalók az új bérrendszert?  Miként veszi figyelembe a rendszer a magasabb teljesítményt és a hosszabb szolgálati időt? Világi Rudolf

255 A, bér, kereset fogalma és elemei:  A bér, mint munkajövedelem.  A bér szerepe az ösztönzésben.  A bér elemei:  alapbér,  törzsbér  kiegészítő fizetés,  pótlékok,  jutalom,  prémium,  13. és további havi illetmény Világi Rudolf

256 A bérrendszer elemei  Besorolási rendszer  Pótlékrendszer  Prémiumrendszer Világi Rudolf

257 Bérbesorolási rendszerek  Osztályozási elven alapuló bérezés,  Munkakör alapú bérezés,  Kompetencia alapú bérezés, Világi Rudolf

258 A bér-tervezés feladatai:  adat gyűjtés (belső - külső forrásokból),  a bérezési rendszer áttekintése, elemzése,  bérpolitikai célok meghatározása,  bérszínvonal, illetve a bértömeg megtervezése,  bérszerkezet meghatározása,  a bérterv jóváhagyása Világi Rudolf

259 Ha még nem hangzik el a „köszönöm, elég” kijelentés, beszélhetnek:  a minimálbér fogalmáról,  meghatározásának módjáról,  a vállalkozásoknál betöltött szerepéről,  a hazai és nemzetközi bérezési gyakorlatról ; Világi Rudolf

260 Irodalom a témakör feldolgozásához: Dr. Poór József, Dr. Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Bp., KJK. (Többször kiadott tankönyv)  Szemes László, Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere. Pécsi Tudományegyetem, (Többször kiadott tankönyv)  Világi Rudolf: Fókuszban a munkát végző ember, Főiskolai jegyzetként átdolgozott változata (2015.)  Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana Miskolc – Bíbor kiadó  Gyökér Irén: Humánerőforrás menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Bp.  Bakacsi Gyula és szerzőtársai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Bp KJK.  Lindner Sándor: A személyügyi tevékenység eredményének mérése - ZSKF- főiskolai jegyzet  Lindner Sándor – Dihen Lajosné: A személyügyi kontrolling gyakorlata, Bp

261 Világi Rudolf

262 Világi Rudolf 16. tétel Mutassa be a béren kívüli juttatások ösztönzésben betöltött szerepét, ismertesse a béren kívüli juttatások fajtáit, a különböző béren kívüli juttatási rendszereket, különös tekintettel a cafetéria típusú rendszerekre!

263 A tétel kapcsán beszélni lehet:  A munkabér és a béren kívüli juttatások szerepéről és összefüggésrendszeréről  A béren kívüli juttatások formáiról és a kapcsolódó hatályos szabályokról  A szociális-jóléti tervezés lépéseiről Világi Rudolf

264 Részletesebben! Világi Rudolf

265 A béren kívüli juttatások szerepe és fajtái  A béren kívüli juttatások fogalma és szerepe az ösztönzésben.  A béren kívüli juttatások fajtái:  Adózási szempontból,  Pénzbeli, természetbeni,  Univerzális, szelektív,  Visszatérítendő vagy sem.  A béren kívüli juttatások a munkaerőköltség része Világi Rudolf

266 A szociális-jóléti rendszerek típusai:  A hagyományos szociális-jóléti rendszerek jellemzői és tervezése.  A rugalmas juttatási rendszerek jellemzői és tervezés: a cafetéria típusú rendszerek típusai:  a rugalmasság mértéke szerint,  a fejkvóta meghatározása szerint,  a fejkvóta felhasználhatósága szerint Világi Rudolf

267 A szociális-jóléti -tervezés feladatai:  adat gyűjtés (belső - külső forrásokból),  elemzés,  szociálpolitikai célok meghatározása,  a szociális-jóléti rendszer kialakítása,  a szociális-jóléti kiadások megtervezése,  a szociális-jóléti terv terv jóváhagyása Világi Rudolf

268 Irodalom a témakör feldolgozásához: Dr. Poór József, Dr. Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Bp., KJK. (Többször kiadott tankönyv)  Szemes László, Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere. Pécsi Tudományegyetem, (Többször kiadott tankönyv)  Világi Rudolf: Fókuszban a munkát végző ember, Főiskolai jegyzetként átdolgozott változata (2015.)  Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana Miskolc – Bíbor kiadó  Gyökér Irén: Humánerőforrás menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Bp.  Bakacsi Gyula és szerzőtársai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Bp KJK.  Lindner Sándor: A személyügyi tevékenység eredményének mérése - ZSKF- főiskolai jegyzet  Lindner Sándor – Dihen Lajosné: A személyügyi kontrolling gyakorlata, Bp

269 Világi Rudolf

270 17. tétel Ismertesse az emberi erőforrások menedzselésének vezetői és legfontosabb HR feladatait. Melyek a vezető és a HR szakember fontosabb kompetenciái?

271 Hatalmas témakör, melynek keretében beszélhetnek a vezetés lényegéről, a vezetési stílusokról, a szükséges vezetői kompetenciákról és a sikeres HR szakember főbb jellemzőiről Világi Rudolf

272 Részletesebben! Világi Rudolf

273 Egy kis vezetéselmélet A VEZETÉSRŐL ÁLTALÁBAN

274 Világi Rudolf Mi a vezetés? Tudomány Művészet Szakma

275 Világi Rudolf mit mond a jó vezető a csatában (és az a jó, ha a munkahelyen is)? "Utánam!!!"

276 Világi Rudolf Mit jelentett vezetőnek lenni a  rendszerváltás előtt és a  rendszerváltás után

277 Világi Rudolf A vezetés A vezetés olyan tevékenység, amely az erőforrások hatékony és eredményes felhasználására irányul – meghatározott cél(ok) elérése érdekében

278 Világi Rudolf A vezető munkája kiterjed Pénzügyi erőforrások Emberi erőforrások Információ s erőforrások Fizikai erőforrások Vezetői tevékenység Hatékony és ered- ményes felhasználás Célelérés

279 Világi Rudolf F.W.Taylor szerint a vezetés  Erőforrásokat hatékonyan működtet  Szervezetet (embereket) irányít  Stratégiát alkot és annak szellemében irányít  Feltételeket biztosít  Szervezeti és egyéni célok összehangolása  Stb

280 Világi Rudolf William D. Hitt; Mestervezető című munkájában megfogalmazott definíció, mely szerint ….”A vezetés lényege a személyiségnek az a képessége, hogy a szervezetet sikeresen elmozdítja az A állapotból a B-be, azaz magasabb szintre emeli. Az új vezető színre lépésekor meghatározza a teendőket, majd véghez is viszi. Megállapíthatjuk, hogy a vezetés lényege az elképzelések jelentős cselekedetekké alakításának képességében rejlik..... ….A vezetés két fő tényezője a képzelőerő és a képesség az elképzelés megvalósítására, amelyhez a vezetők legfőbb erőforrása a hatalom: a lehetőség a dolgok megcsináltatására”

281 Világi Rudolf Stratégiai vezetés: az a folyamat, amelyben a vállalkozás összhangba hozza az erőforrásait a folyamatosan változó külső környezettel. A jó stratégia és vele együtt a stratégiai vezetés a vállalkozói siker egyik alapfeltétele

282 Világi Rudolf Tanulható-e a vezetés? A történelem nagy vezetőinek példái A vezetéstudomány szerepe A vezetőképzés szerepe Napjaink korszerű vezetési elvet alkalmazó vezetői Elvárások a mai vezetőkkel szemben

283 Világi Rudolf Milyen kompetenciákkal rendelkezzen a vezető?  Szakmai felkészültség  Emberekkel való bánnitudás képessége  Menedzselés képessége  Saját, jól működő értékrend  Földrajzi rugalmasság  Csapatépítés képessége (igényelje a kollektív bölcsesség előnyeit)  Empátia  Lényeglátás  Kompromisszumkészség  Feddhetetlen előélet, tekintettel arra, hogy a vezetők cselekedetei hangosabban szólnak, mint a szavaik  Akarat, abban az értelemben, hogy az adott személy maga is akarjon vezetővé válni. Hartwig Martin Herbst írja a Pozitív menedzsment című munkájában: „Aki nem akar vezető lenni, ne is csodálkozzon, hogy nem is válik azzá! A vezetéshez nemcsak a képesség, hanem az akarat is hozzátartozik.”

284 Világi Rudolf Oktatás: egyetemi(főiskolai) képzés egyetemi(főiskolai) továbbképzés Irányított önképzés stb. Gyakorlat: munkatapasztalatok kezdeti munkafeladatok előmenetel és áthelyezés munkakör váltás stb. szakmai személyközi, kommunikációs és konceptuális készségek a szükséges hatékonyság és eredményesség eléréséhez A vezetési készségek forrásai

285 Világi Rudolf A vezetés funkciói „A személyügyi feladatok rendszere” c. tankönyvben tárgyaltak szerint:

286 Világi Rudolf H. Fayol ( ), francia mérnök, egyben vezérigazgató a következőkben foglalta össze a vezetés (igazgatás) funkcióit:  Tervezés  Szervezés  Rendelkezés  Koordinálás  Ellenőrzés Valamennyi funkcióban megjelenik a legfontosabb vezetői feladat: a döntés

287 Világi Rudolf VEZETŐI SZEREPEK  Csapatépítő  Összekötő  Kommunikátor  Delegáló  Teljesítményösztönző  Teljesítményértékelő  Konfliktuskezelő  Innovátor  Döntéshozó  Szóvivő  Oktató és tanácsadó

288 Világi Rudolf A vezetési stílus A vezetői stílus a vezető és a beosztottak közötti kapcsolatrendszer jellemzője. A vezetői stílust befolyásolják  a vezető és a csoporttagok személyisége,  a csoport céljai,  a csoport tagjainak céljai és szükségletei,  a szervezeti kultúra

289 Világi Rudolf Vezetési stílusok  A vezetési stílus az a mód, ahogy az adott vezetői magatartás megvalósul.  Igen fontos, mert a beosztott nem a szándékot, hanem annak kifejezését, külső megjelenési formáját érzékeli.  Meghatározott vezetési stílusok, meghatározott vezetési technikát kívánnak  A vezetési stílus emberi magatartásmód

290 Világi Rudolf Kurt Lewin tipikusan egy dimenziós vezetési modellt ír le. Ennek lényege, hogy a vezető személyisége dominál. Minden munkatársával szemben ugyanúgy viselkedik, függetlenül a beosztott emberi, szakmai kvalitásaitól. Lewin vezetési stílusainak csoportosítása  Autokratikus  Demokratikus  Ráhagyó stílus  Patriarchális

291 Világi Rudolf A vezetésnek integrálni kell:  Személyek, csoportok, a szervezet és a környezet irányába  A szervezeti- és az egyéni célok teljesülése érdekében  Az erőforrások hatékony kihasználása végett  A megfelelő teljesítmények elérése érdekében

292 Világi Rudolf A vezetés (vezetési kultúra) összefüggésrendszere a szervezeti kultúrával

293 Világi Rudolf A vezetéstudomány szerepe (egykor és napjainkban

294 Világi Rudolf Miért kell kiemelten foglalkozni a  Vezetőkiválasztással  Vezetők beilleszkedésének segítésével (vezetői szocializáció)  Vezetőképzéssel

295 Világi Rudolf A mestervezető tízparancsolata, melyet William D. Hitt szedett csokorba:

296 Világi Rudolf A vezetők személyügyi feladatai

297 Világi Rudolf A vezetői munka egyik legfontosabb (ha nem a legfontosabb) része az emberekkel való „foglalkozás”

298 Világi Rudolf Nézzük meg, hogy a vezető a nagyobb felelőssége mellett milyen ismereteknek és lehetőségeknek van a birtokában:  a tulajdonos útmutatásai alapján ő határozza meg a vállalkozás jövőképét és küldetését,  a "hol vagyunk most ?" és a „hová akarunk eljutni” kérdésre leginkább ő tudja a választ,  a „hogyan jutunk oda” kérdésre is ő ismeri, illetve fogalmazza meg a választ (erre szolgálnak a különböző stratégiák),  rendelkezik azzal a hatáskörrel és hatalommal, melynek révén az elképzeléseit meg tudja valósítani,  ismeri a rendelkezésre álló emberi erőforrásban megtestesülő erősségeket és gyengeségeket,  ismeri munkahelyi légkör állapotát,  ismeri a szervezet környezetében jelenlévő és a szervezeti célok ellen ható, illetve azokat segítő erőket  stb

299 Világi Rudolf Mit tehet a személyügyi/HR menedzsment a munkát végző ember hatékony foglalkoztatása, egyben a szervezeti célok megvalósítása érdekében? AJÁNLÁS!  Válaszd ki a munkakörre jelentkezők közül a legalkalmasabbat!  Nyújts számára segítséget, hogy mielőbb beilleszkedjen a munkahelyén!  Teremts számára olyan munkahelyi légkört, hogy csak a munkájára kelljen figyelnie!  Tisztázd a munkakörét, a feladatát, a hatáskörét és a felelősségi területét!  Lásd el a szükséges információkkal!  Teremtsd meg az érdekeltségét!  Mérd a munkateljesítményét és a munkahelyi magatartását!  Dolgozz ki olyan feltételeket, hogy a teljesítmény képezze az alapját az előmenetelnek, bérnövekménynek, erkölcsi elismerésnek!  Folyamatosan fejleszd az ismereteit, képességeit és a munkahelyi magatartását alakító kompetenciáit!  Teremtsd meg a munkahelyi jó közérzet, a vállalati elkötelezettség és az előmenetel feltételeit!  Működj közre a munkahelyi konfliktusok megelőzésében, illetve a gyors és eredményes feloldásában!  Alakíts ki szoros együttműködést a munkát végző ember szakmai felettesével!

300 Világi Rudolf Irodalom a témakör feldolgozásához: Dr. Poór József, Dr. Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Bp., KJK. (Többször kiadott tankönyv)  Szemes László, Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere. Pécsi Tudományegyetem, (Többször kiadott tankönyv)  Világi Rudolf: Fókuszban a munkát végző ember, Főiskolai jegyzetként átdolgozott változata (2015.)  Lévai Zoltán, Bauer János: A személyügyi tevékenység gyakorlata. Bp., Szókratész  Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana Miskolc – Bíbor kiadó  Gyökér Irén: Humánerőforrás menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Bp.  Bakacsi Gyula és szerzőtársai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Bp KJK.  Dr. Nemeskéri Gyula és szerzőtársai: Személyzeti Osztály. Bp., KJK. (II o.)  Dr. Poór József: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Bp., KJK. ( o.)

301 Világi Rudolf

302 Világi Rudolf 21. tétel Ismertesse a csoportos létszámleépítés és az outplacement lényegét! Mit tehet a szervezet és a HR a létszámleépítés humanizálása érdekében?

303 A tétel kapcsán beszélni lehet:  A létszámgazdálkodás két fő eleméről: a pótlás és a leépítés lényegéről  A létszámleépítés lehetséges okairól  Az alkalmazott módszerekről  A kapcsolódó jogi szabályokról  Az outplacement fogalmáról és eszköztáráról  A létszámleépítés hatásairól Világi Rudolf

304 Részletesebben! Világi Rudolf

305 A létszámleépítések előzményei A piacgazdaság megjelenésének hatása a munkaerőre  Társadalmi-politikai változás;  Tulajdonosváltás;  A rendszerváltáskor a nagyüzemek, nehézipari létesítmények, bányák bezárása, KGST megszűnése  Veszteségessé válás, csődbejutás. A munkanélküliség kialakulása az átalakulás velejárója, azt is mondhatjuk, ez a piacgazdaság ára Világi Rudolf

306 A piaci mechanizmusok hatása a gazdaságra és a munkaerő foglalkoztatására  A versenyelőny megszerzése és megtartása minden vállalkozás érdeke  Jelen van a folyamatos változás  A munkáltatók csak annyi embert alkalmaznak, amennyire feltétlen szükségük van  Ebből következik, hogy az érdekük (és természetesen a piac) időnként azt kívánja, hogy bővítsek, illetve csökkentsék a létszámukat Világi Rudolf

307 A munkanélküliség főbb megjelenési formái  globális (lokális) földrajzi területenként eltérő mértékű munkanélküliség  strukturális képzettség szerint differenciált munkanélküliség Világi Rudolf

308 Mit tehetünk a létszámleépítés megelőzéseként?  létszámstop  foglalkoztatás bővítése érdekében ruházunk be??? (ellentmondás a magántulajdonos érdekével)  veszteséges tevékenységek el-, vagy bérbeadása  atipikus foglalkoztatás Világi Rudolf

309 Mi minősül csoportos létszámcsökkentésnek? (Mt §) A döntést megelőző féléves átlagos statisztikai állományi létszámhoz viszonyítva:  a 20-nál több és 100-nál kevesebb munkavállaló foglalkoztatása esetén legalább 10 fő;  100 vagy annál több, de 300-nál kevesebb munkavállaló esetén legalább a m.vállalók 10 %-a;  a 300 vagy annál több munkavállaló esetén legalább 30 fő kerül 30 napon belül, a munkáltató rendes felmondásával leépítésre Világi Rudolf

310 A munkáltató, ha csoportos létszámcsökkentés végrehajtását tervezi, az üzemi tanáccsal tárgyalni köteles. A tárgyalás megkezdését megelõzõen legalább hét nappal a munkáltató köteles az üzemi tanácsot írásban tájékoztatni a) a tervezett csoportos létszámcsökkentés okáról, b) foglalkoztatási csoportok szerinti megosztásban a tervezett létszámcsökkentéssel érintett, vagy c) a 71. § (1) bekezdésében meghatározott idõszakban foglalkoztatott munkavállalók létszámáról, d) a létszámcsökkentés végrehajtásának tervezett tartamáról, idõbeni ütemezésérõl, e) a kiválasztás szempontjairól, valamint f) a munkaviszony megszüntetésével kapcsolatos – a munkaviszonyra vonatkozó szabályban meghatározottól eltérõ – juttatás feltételérõl és mértékérõl. A munkáltató tárgyalási kötelezettsége a megállapodás megkötéséig, ennek hiányában legalább a tárgyalás megkezdését követõ tizenöt napig áll fenn Világi Rudolf

311 A tárgyalásnak – a megállapodás érdekében – ki kell terjednie a csoportos létszámcsökkentés a) elkerülésének lehetséges módjára, eszközére, b) elveire, c) következményeinek enyhítését célzó eszközökre, valamint d) az érintett munkavállalók számának csökkentésére. A tárgyalás során kötött megállapodást írásba kell foglalni és meg kell küldeni az állami foglalkoztatási szervnek Világi Rudolf

312 Az outplacement fogalma és eszköztára Világi Rudolf

313 Világi Rudolf

314 Milyen hatásokkal kell szembenézni a létszámleépítés végrehajtása során?  A felesleges szó szerepe  Mit mondjunk, mit mondhatunk a távozó munkatársaknak?  A távozási interjú lehetősége  Tanácsadás megszervezése – írásos tájékoztató készítése Világi Rudolf

315 A tétel egy másfajta feldolgozása Világi Rudolf

316 21. Kérdés (Lindner tanár úr szerkesztésében!) Ismertesse az outplacement lényegét! Mit tehet a szervezet és a HR a létszámleépítés humanizálása érdekében? Világi Rudolf

317 Outplacement - gondoskodó elbocsátás Az outplacement a kényszerű létszámleépítéssel együtt járó módszer, ami a szervezetre vonatkozó kedvező kép kialakítását és az érintett munkavállalók segítését egyaránt célozza. Létszámleépítési oka lehet:  Gazdasági válság, recesszió  Költséghatékonyság javítása  Stabil vezetés hiánya  Piac beszűkülése Világi Rudolf

318 Az outplacement eredete Az outplacement ez a majd fél évszázados múltra visszatekintő módszer ezt próbálja megvalósítani. A módszer Amerikában született a második világháború után, a veterán katonáknak a privát gazdaságba való beilleszkedése céljából. Lényege: a volt katonák megtanítása, hogyan értékeljék múltbeli tapasztalataikat, és miként tegyék piacképessé magukat a munkaadók számára. A módszert Bernard Haldane tervezte meg. Ö indította el az első munkakeresési tanácsadás üzletágat Világi Rudolf

319 Outplacement szolgáltatás  Az outplacement során tanácsadók bonyolítják le az elbocsátó beszélgetést.  Elbeszélgetnek a munkavállalóval eddigi pályafutásáról, konkrét tanácsokat és infrastrukturális segítséget kap karrierje továbbépítéséhez.  Ez a szolgáltatás az elbocsátott dolgozó (k) és a munkáltató számára nyújt segítséget a leépítésből eredő pszichológiai, szociális, jogi hatások feldolgozásában és az álláskeresésben Világi Rudolf

320 Outplacement jellemzői  Az outplacement szolgáltatás lényege:  segíteni a munkáltatót (megfelelő, humánus, törvényes és a lehető legkevesebb konfliktussal járó eljárások alkalmazásával)  segíteni az állását elvesztett személyen (a lehető leghamarabb állásba kerüljön, egzisztenciális biztonsága helyreálljon).  Az igényeknek megfelelően többféle outplacement folyamat létezik:  egyéni (egyéni felkészítés, coaching)  csoportos (workshopok, tréningek) Világi Rudolf

321 Az outplacement hazai helyzete  Sok cég megspórolja az outplacementtel kapcsolatos költségeket  A humánerőforrás-gazdálkodás alternatív megoldási lehetőségeit nem ismerik széles körűen.  A leépítésre kerülő dolgozók érdekérvényesítése viszonylag gyenge.  Az outplacement intézményi háttere még nem alakult ki Világi Rudolf

322 Irodalom a témakör feldolgozásához: Dr. Poór József, Dr. Karoliny Mártonné: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Bp., KJK. (Többször kiadott tankönyv)  Szemes László, Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere. Pécsi Tudományegyetem, (Többször kiadott tankönyv)  Világi Rudolf: Fókuszban a munkát végző ember, Főiskolai jegyzetként átdolgozott változata (2015.)  Lévai Zoltán, Bauer János: A személyügyi tevékenység gyakorlata. Bp., Szókratész  Tóthné Sikora Gizella: Humán erőforrások gazdaságtana Miskolc – Bíbor kiadó  Gyökér Irén: Humánerőforrás menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Bp.  Bakacsi Gyula és szerzőtársai: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. Bp KJK.  Dr. Nemeskéri Gyula és szerzőtársai: Személyzeti Osztály. Bp., KJK. (II o.)  Dr. Poór József: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Bp., KJK. ( o.)

323 Világi Rudolf Köszönöm a megtisztelő figyelmet! Minden hallgatónak sikeres szereplést kívánok a záróvizsgán!


Letölteni ppt "Előadásvázlat a 2016. január 28-ai záróvizsga 2 – 5 – 7 – 8 – 9 – 10 – 12 – 13 – 15 – 16 – 17 – 21-es tételeihez 2016.01.22Világi Rudolf."

Hasonló előadás


Google Hirdetések