Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan 2013. 02. 25./03.11.

Az előadások a következő témára: "Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan 2013. 02. 25./03.11."— Előadás másolata:

1 Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan 2013. 02. 25./03.11

2 Mit kell tudnunk a válaszhoz ? 1. mi a menedzsment és mit tud ma tenni, (mit kell menedzselni)? 2. milyen megoldások léteznek? 3. hogyan értékelhető/mérhető a szervezet, vállalkozás, vállalat teljesítménye? 4. milyen lehet a menedzsment környezet („klíma”)? 5. milyen lehet a szervezeti keret?

3 A javasolt megoldás elemei1.: -PIACI/VERSENYES makro közeg, -nyílt, és emberközpontos felfogás, -TELJESÍTMÉNY-orientáltság, -probléma- és teljesítmény orientált, rugalmas működés; - a MENEDZSMENT kiemelt szerepe.

4 az alapvető korszerű megközelítés: középpontban az emberi hozzáállás és viselkedés a szervezetben; csoport/csapat/team munka; a munkatársak tevékenységének az „Y” elmélet felfogása szerinti értelmezése, és ennek megfelelő menedzsment magatartás.

5 Tudjuk meg/dolgozzuk ki TELJESÍTMÉNYÜNK ÉRTÉKELÉSÉNEK MUTATÓIT! A SZERVEZETÉT, és az EGYES VEZETŐKÉT, MUNKATÁRSAKÉT! Ennek alapján ÉRTÉKELJÜNK! (adjuk, állapítsuk meg a béreket, és ennek alapján motíváljunk!)

6 A TELJESÍTMÉNY-értékelés rendszerének kidolgozása és az értékelés végrehajtása: 1. A tényezők/szempontok meghatározása (döntően a saját szakemberek) 3. A konkrét felmérés/mérés végrehajtása (feltételek biztosítása: saját vezetők; mérés/felmérés: lehetőleg függetlenek) 2. A mérési/értékelési „skála” meghatározása (saját szakemberek és mérési specialisták) 4. Értékelés és következtetések levonása (nemcsak saját szakemberek!!)

7 A menedzsment alapkérdései: Hogyan növelhető a szervezeti teljesítmény, az eredményesség és a hatékonyság? Hogyan motiválhatók a szervezet tagjai a teljesítmény fokozására?

8 MENEDZSMENT IRÁNYZATOK: 1. Klasszikus korszak F.W. Taylor - H. Fayol - M.Weber - H. Ford 2. Emberközpontú irányzatok 2. Emberközpontú irányzatok Emberi viszonyok tana (E.Mayo, D.Mc.Gregor) Szervezeti magatartástudomány (S.Freud, K.Lewin, C.Barnard, H.Simon) 3. Integrációs szemléletű irányzatok 3. Integrációs szemléletű irányzatokRendszerelmélet Tranzakciós költségelmélet Kontingencia vagy szituációelmélet

9 Az első, tudományos eredményeken alapuló menedzsment irányzat. Időszaka: 19. sz. vége, 20. sz. eleje. Vizsgálatának főbb területei: A munkavégzés hatékonyságának emelése. A szervezetek hatékonyságának meghatározása. Klasszikus korszak F.W. Taylor - H. Fayol - M. Weber - H. Ford

10 Klasszikus korszak/1. Taylor és a „Taylorizmus” (máig is ható nagy befolyás!)

11 1. Interdiszciplináris irányzat: - Műszaki tudományok, - Matematikai módszerek, - Számvitel (gazdasági számítások), - Munkafiziológia. 2. Szervezési/menedzsment alapelvek: - a munka minden elemét pontosan meg kell tervezni; - tudományosan kell a dolgozót kiválasztani, betanítani, fejleszteni; - a menedzserek felügyeljék a tervezett munkafolyamatok megvalósítását; - munka és felelősség megosztás a menedzserek és a munkások között.

12 Bethlehem Steel Co. („tudományos lapátolás”): - munkamegosztás, munkakörök kialakítása, - pihenőidők - kifáradásmentes munkavégzés, - egyéni ambíciók táplálása, - darabbéres fizetési rendszer - a norma feletti teljesítés ösztönzése bértöbblettel - munkairodák: programozó, technológus, - munkanormás, minőségellenőr, karbantartó, stb. Eredmény: magasabb mennyiségi teljesítmény, magasabb szintű munkamorál. Eredmény: magasabb mennyiségi teljesítmény, magasabb szintű munkamorál.

13 a FORD T modell adatai 1909 1921 1909 1921 darab/év: 18800 1 250000 költség: 950 USD 355 USD átf. idő: 22 nap14 nap mukaráf.: 15 mnap 9 mnap igazg. szem: felére csökkent rezsikö.: 150 USD 100 USD

14 F E L F O G Á S A: - ember =„gazdasági ember”. Érzelmektől mentes, pénzért dolgozik (PÉNZ! = munkateljesítmény); - a munkafolyamat elszemélytelenített mechanizmus, dologi-technikai viszonyok komplexuma, az ember is dolog, a „gép tartozéka” (Chaplin: modern idők !); - motiváció – egyéni teljesítmény szerint differenciált, anyagi ösztönzés; - vállalat = zárt rendszer; a környezetet figyelmen kívül hagyja. Alapvető módszerei: munkamegosztás, egységesítés, szabványosítás. Feladat szerinti vezetés, funkcionális irányítás.

15 Klasszikus korszak/2. Fayol és az „irodai” munkák szervezése, a „Fayolizmus” (máig is ható befolyás!)

16 1. Egyszemélyi vezetés. 2. Tevékenységi körök: - műszaki, - kereskedelmi, - pénzügyi, - biztonsági, - számviteli, - igazgatási. 3. Igazgatási funkciók: - tervezés, - szervezés, - közvetlen irányítás, - koordinálás, - ellenőrzés.

17 FAYOL 14 vezetési elve: az elvek rugalmas alkalmazása a különböző körülmények között. - Munkamegosztás, - Tekintély-felelősség, - Fegyelem, - Az egyszemélyi vezetés, - Az irányítás egysége, - A részérdek az általános érdek része, - A dolgozók bérezése, - A centralizáció, - A hierarchia, - A rend, - A méltányosság, - A munkaerőállomány stabilitása, - A kezdeményezés, - A dolgozók egysége.

18 Elton Mayo a WE Hawthorne-i üzemében kisérletek: -Üzemi munkateljesítmény vizsgálatok, tesztek, - Mélyinterjúk, - Csoportbefolyások elemzése. Kutatási eredmények: - a növekvő teljesítmény alapja a jó csoportmunka, a motiváció, a felügyelet módja; - a munkateljesítmény függ a dolgozók érzelmi beállítottságától; - a munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó szerepű.

19 a „MAYOIZMUS” eredményei: - A formális – informális normák különbözősége, - A motiváció nem csak anyagi, hanem emberi is lehet, - Az informális munkacsoport fontos szervezeti tényező, - Inkább a „demokratikus” vezetés, mint az autokratikus, - A munkateljesítmény függ a munkahelyi elégedettségtől, - Kommunikációs csatornák, és a jó feladatmegosztás segítenek a vezetésben, - A vezetés műszaki és szociális oldala együtt, - A szociálpszichológiai szükségletek kielégítése javítja a teljesítményt.

20 Douglas McGregor X és Y elmélete/1. X-elmélet: - Az emberben idegenkedés van a munkával szemben, - A vezetés ezt ellensúlyozza, - A vezetői kényszer és ellenőrzés fontos, - Az átlagembert irányítani kell.

21 Douglas McGregor X és Y elmélete/2. Y-elmélet: - Az ember nem idegenkedik a munkától, - Elkötelezettség, saját irányítás, - A jutalom reménye, - Felelősségérzet, - Alkotóképesség, lelemény képzelőerő alaptulajdonsága az embernek, - A vállalatok az ember szellemi potenciálját csak részben használják ki.

22 2. Emberközpontú irányzatok 2. Emberközpontú irányzatok 2.2 Szervezeti magatartástudomány (A. Maslow, Herzberg, H. Simon)

23 A. Maslow szükséglet-elmélete Szükségleti szintek: 1. Fiziológiai 2. Biztonsági 3. Társadalmi hovatartozás 4. Társadalmi elfogadottság 5. Önmegvalósítás.

24 ön- megvalósítás megbecsülés társas igény biztonsági szükségletek fiziológiai szükségletek magasabb rendű szükségletek Alapszük- ségletek A Maslow-féle szükségleti szintek:

25 Herzberg kéttényezős elmélete: Higiénés tényezők: -személyes kapcsolatok -munkakörülmények - a munkahely biztonsága -fizetés elégedetlenség MUNKA- FELTÉTELEK Motivációs tényezők: -felelősség vállalás -a nagyobb teljesítmény -a fejlődés -a karrierépítés lehetősége elégedettség A MUNKA TARTALMA

26 Herbert Simon Döntésközpontú felfogás: az emberi döntéshozatal alapkérdései. Korlátozott racionalitás: („optimális megoldás egy leegyszerűsített világban – vagy : elfogadható megoldás egy realisztikus világban?”). A döntés nem állapot, hanem folyamat.

27 3. Integrációs szemléletű irányzatok 3. Integrációs szemléletű irányzatok -Rendszerelmélet (a rendszer az alap és nem az elemek; interdiszciplinaritásra törekvés). -Tranzakciós költségelmélet (a piaci vagy menedzseri ügyletek között alternatív viszony van: vagy a piacon kezdeményeznek, vagy a szervezeten belül (a piaci vagy menedzseri ügyletek között alternatív viszony van: vagy a piacon kezdeményeznek, vagy a szervezeten belül). -Kontingencia vagy szituációelmélet (nincs legjobb út, nem minden út egyformán hatékony).

28 A szervezet – a legtágabb értelemben – bármely, emberek közös tevékenysége révén kialakult társadalmi formáció. Jellemzője, hogy rendelkezik valamilyen céllal, és erőforrásait ennek érdekében mozgósítja. A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszú időn keresztül fennmaradjon, s ennek érdekében hatékonyan igyekszik működni.

29 Szervezési tevékenység: 1. A szervezeti felépítés kialakítása, 2. A feladatok elosztása, 3. Erőforrások biztosítása, 4. Kapcsolatok létrehozása.

30 A szervezeti formák jellemzésekor figyelemmel kell lenni: - a munkamegosztásra, -a hatáskör megosztásra, -a koordinációra, mint olyan jellemzőkre, amelyek meghatározók a csoportba sorolásnál.

31 SZERVEZÉSI FELADAT A szervezeti forma kialakítása: 1.Milyen paraméterek határozzák meg a szervezeti formát? 2.Milyen szervezeti formákból lehet választani? 3.Milyen hatásai vannak az Iskoláknak?

32 A szervezet dimenziói: Egydimenziós : pl. a funkcionális; Többdimenziós : pl. a mátrix szervezet. Egyvonalas szervezetek: az alárendelt szervezeti egységek csak egy felsőbb egységtől kaphatnak utasítást pl.: lineáris szervezet; Többvonalas szervezetek: az alárendelt egységeket több felsőbb szervezeti egység is utasíthatja pl.: funkcionális- vagy mátrix szervezet.

33 ElőnyökHátrányok Egyvonalas szervezet Az alá- és fölérendeltség, a kompetenciák és a felelősség világos és egyértelmű A kapcsolatok áttekinthetőek és egyszerűek A hierarchia megvéd mások visszaéléseitől és beavatkozásaitól A felettes egységeket jelentősen igénybe veszi a koordinációs feladatok ellátása Nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki Személyes függőség jön létre a felettesek és a beosztottak között Többvonalas szervezet A funkciók elosztása révén nagyfokú specializáltság jellemző Az utasítási és információs utak közvetlenek Újszerű megoldásokat felszínre hozó, produktív konfliktusok jönnek létre Az össz-vállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség elhatárolása problematikus A hibáért való felelősséget nehéz megállapítani A szakmai alapon létrejövő konfliktusok személyessé válhatnak

34 Koordináció: egymás mellé rendelés, összehangolás, „megfelelő viszonyba hozás”. A szervezeti egységek differenciálódása a munkamegosztásból és a hatáskörök megosztásából adódó természetes következmény, ezért nem ezen különbségek megszüntetésére, hanem a részeknek a szervezeti célok érdekében történő összefogására kell törekedni.

35 Koordináció: a különféle feladatokat végző, eltérő hatáskörű szervezeti egységek működését a szervezet céljainak elérése érdekében össze kell hangolni, biztosítani kell a megfelelő együttműködésüket. Típusai:Strukturális,Technokratikus,Személyorientált.

36 A koordinációs eszköz típusa Koordinációs eszköz Strukturális Hierarchia (vertikális koordináció) Ad hoc és állandó bizottság, team, projekt Termékmenedzserek Mátrix típusú megoldások Technokratikus Szabályok, szabályzatok, eljárások Tervek, programok, menetrendek Költségkeretek, pénzügyi tervek, elszámolóárak Személyorientált Konfliktusfeloldás Vezetőkiválasztás Szervezeti kultúra, belső értékrend A koordinációs eszközök típusai

37 A szervezeti dimenzió összetevői: Centralizáció és decentralizáció; A hierarchia nagysága; Az utasítások egységessége.

38 Centralizáció – decentralizáció: azt mutatja meg, hogy a döntéseket a szervezet melyik szintjén hozzák meg. A CENTRALIZÁCIÓ (a hatáskörök koncentrálása) Előnyei:  a „ helikopter szemlélet ”,  az egyszerű együttműködés,  hatalmi harcok nincsenek,  kevés a belső konfliktus Hátrányai: – mindenki beosztott, hiányzik az egészséges versenyszellem, – az elkötelezettség növelése csekély. A DECENTRALIZÁCIÓ (a hatáskörök leadása) Előnyei: a munkával való elégedettség, a teljesítmény, a kreativitás és az elkötelezettség növelése Hátrányai: a “rövidlátás” veszélye, együttműködési nehézségek, belső konfliktusok.

39 A hierarchia nagysága A hierarchia nagysága változtatható. 1.Lapos szervezetek: könnyebben decentralizálhatók. 2. Soklépcsős szervezetek: a hierarchikus szervezetek centralizációra hajlamosak. V V

40 Tipikus szervezeti formák Rugalmatlan, statikus formák: - Lineáris, - Törzsegységi, - Funkcionális, - Divizionális. Rugalmas dinamikus formák: - Divizionális, - Mátrix.

41 Lineáris szervezet Vezér 1. szint 2. szint 3. szint Horizontális bővítés Szolgálati utak

42 A lineáris szervezet ELŐNYEI:Egyszerű, Jól áttekinthető, Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok HÁTRÁNYAI:Rugalmatlan, Új feladatok új szervezeti egységet generálnak, Nehézkes, időben elhúzódó az új feladatok megoldása, A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett, A felsővezetés koordináló, irányító tevékenysége, a sokféle probléma miatt, rendkívül összetetté válhat.

43 Törzsegységi szervezet V Törzs 3. szint 1. szint 2. szint

44 A törzsegységi szervezet kialakulásának indoka: - a vezető túlterheltségének csökkentése, -a szakmai színvonal növelése. A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmák szakértőivel. Utasítási joguk nincs, feladatuk: tanácsadás a vezetőnek. A szervezetben jelentkező sokrétű problémák (jogi, adózási, kereskedelmi, műszaki stb. ) szakmailag megalapozott kezelése lehetővé válik. De: utasítás csak a szolgálati úton adható ki.

45 Funkcionális szervezet V Gazd. Műsz. IT Mark.Hum. 3. szint 1. szint 2. szint

46 Divizionális szervezet V M,T,K D1D2D3 M,T,K Váll.TervezésVáll.Pénzügy Kut.-fejl. V=vezér, D=divízió, M=műszaki, T=termelési, K=kereskedelmi

47 Mátrix szervezet SZERVEZETI EGYSÉGEK -SZAKEMBEREK TERMÉKEK – T1, T2, …

48 A javasolt megoldás2.: problémorientált, rugalmas működés -emberközpontos felfogás, -rugalmas, mátrix/projekt szervezet.