Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Kire bízzam a ház kulcsát? Cégvezető utódkeresés a munkaerőpiacon Dr. Korpás Zoltán Senior Tanácsadó Kienbaum Executive Consultants Kft. Haszon Magazin.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Kire bízzam a ház kulcsát? Cégvezető utódkeresés a munkaerőpiacon Dr. Korpás Zoltán Senior Tanácsadó Kienbaum Executive Consultants Kft. Haszon Magazin."— Előadás másolata:

1 Kire bízzam a ház kulcsát? Cégvezető utódkeresés a munkaerőpiacon Dr. Korpás Zoltán Senior Tanácsadó Kienbaum Executive Consultants Kft. Haszon Magazin Konferencia - Tulajdonosi és vezetői utódlás szeptember 12.

2 Seite Tartalom 1.Családi vállalatok – általános áttekintés 2.Családi válllalatok – elméleti kitekintés 3.Az utódlás kihívásai 4.Utódkeresés munkaerőpiacról 5.Az integráció nehézségei 6.A Kienbaum csoport – rövid bemutatás

3 „Utódot találni könnyű, megfelelő utódot találni nehéz” /Márton-Koczó Ildikó/

4 Családi vállalkozások a világban Egy fontos szereplő – Entrepreneur és Vállalkozó, eltérő konnotáció » Az Európai Bizottság 2000-es évek elején készült felmérése szerint között minden harmadik tulajdonos visszavonul. Évente kb KKV utódlást jelent és mintegy 2,8 millió munkahelyet érinthet. » Az USA-ban a családi cégek kb. 1/3-át adják át családon második generációnak és csak 18%-a marad harmadik generáció kezében. » Németországban a legmagasabb a harmadik generációs vállalkozások aránya (34%) » A magyar vállakozások alapító-ügyvezetői túlnyomó részt nyugdíj környéki korban vannak. Forrás: Kienbaum deskresearch, ill. CSÁKNÉ FILEP JUDIT: CSALÁDI VÁLLALKOZÁSOK – FÓKUSZBAN AZ UTÓDLÁS, Bp o. Világ Cégeinek 75%- a GDP 65%-a Fortune 500 listán szereplő cégek harmada családi vállalkozás USA Cégeinek 42% GDP 50%-a Foglalkoztatá s 80%-a Európai Unió Cégeinek %-a GDP 20-70%-a (országoktól függően) Foglalkoztatá s 40-50%-a Németország GDP 50% Foglalkoztatá s 70% Mittelstand, mit jelenség Magyarország GDP 50-60% Foglalkoztatás % Mikrovállalkozáso k 95%-a közép- és nagyvállalatok 20% 4

5 Családi cégek az elmúlt 100 év 300 legnagyobb német márkái között Marken des Jahrhunderts. Handelsblatt,

6 Korábbi gyakorlatok – de honnan? Tradiciók és kultúra hiánya. történelmi kitekintés 1945 előtt Az első vállalkozók Magyarországon XVIII. sz. vége, XIX., sz. második fele. A tőkésrendszer felépítésében is jelentős szerepet játszottak (Dreher, Zwack, Goldberger, Pick, Herz, Törley családok tagjai.) Hagyományok, tulajdonosi kultúra, társadalmi felelősség, alapítványok, ösztöndíjak a két háború között. (Ady E. és gr. Hatvany Lajos) 1938: 3,7 millió vállalkozás Magy.-on! (kb. 7 millió lakos!) Hiatus ( /89) – vállalkozói világ radikális felszámolása. (1948: 10 főnél kisebb üzemek is államosítva) Nyugaton töretlen hagyományok, sok száz éves cégek - vs. Vasfüggöny Kádár korszak: maszekolás, 1982-től GMK : maszek, max. 1 beo. (kevés sikeres, pl.Szamos, Béres) 1988-as társasági törvény 1989 után E -> 240E társaság, 100E ->700E egyéni vállalkozók. 90-es évek extenzív, intenzív Hagyományok hiánya, új kultúra építése, több évtized Gyakori a rövidtávú gondolkozás, profitmaximalizálás Stabil vállalkozói réteg, támogató intézményrendszer hiányosságai. Gyenge tulajdonosi felelősség - CSR, mecenatúra, szponzoráció, alapítványok, ország/környezet boldogulásának támogatása Kezdeti sikeres vállalkozók évesen alapítottak, ma már 70 év környékén Kevés a sikeres második generációs vállalkozás és elenyésző a harmadik generáció. 6

7 Magyar tulajdonú vállalkozások 7 Jellemző iparágak – pár példa Jellemző iparágak Agrárium Termelés Építőipar ICT/Üzleti szolgáltatás Kereskedelem/Retail/Franchise Turizmus Előd egyedi tudása (pl. Biotechnológia, gyógyszeripar) Atipikus iparágak családi vállalkozásokban Pénzintézet Infrastruktúra (légközlekedés, kommunális közlekedés) A magyar családi vállalkozások 2/3-a az agráriumban, kereskedelemben és vendéglátásban működik. Atipikus iparágak családi vállalkozásokban Pénzintézet Infrastruktúra (légközlekedés, kommunális közlekedés) A magyar családi vállalkozások 2/3-a az agráriumban, kereskedelemben és vendéglátásban működik.

8 Családi vállalkozások meghatározása Bull Eye’s modell KITERJESZTETT „BULL EYE’S-MODELL” (Anderson et al [2005] p. 138.) Idézi: CSÁKNÉ FILEP JUDIT: CSALÁDI VÁLLALKOZÁSOK – FÓKUSZBAN AZ UTÓDLÁS, Bp o. 8 Szigorú defínció (Több generáció) Közbülső defínció (Szándékolt utódlás ) Széleskörű defínció (Stratégiai kontroll és részvétel) Családi zsonglőr (informális családi részvétel) Család Kinn (nincs családi részvétel) család benn formális családi részvétel És amiről az előadásom szól!

9 9 Paternalizmus, Magas szintű centralizáció, Ad-hoc folyamatok, Informális üzleti kapcsolatok, Delegálás, átadás nehézségei, Intuitív irányítás, mikromenedzsment, Érzelmi döntéshozatal, Professzionális menedzsmenet hiánya, Túlélés érdekében változásra nyitott, Jellemzően gyenge társadalmi felelősség, Idegenkedés a külsőssel szemben Vizionárius, karizmatikus vezető, Név- és családmárka kötelez Bátorság, kockázatvállalás Gyors reakciók, üzleti rugalmasság Alkalmazkodóképesség Ügyfélfókusz, minőség Családi, bizalmi kultúra Személyes és szociális alapú szervezeti kultúra Erős szociális szerep Egyensúlyozás a család és az üzlet között Hasznosság és ragaszkodás Értékteremtés, munkahelyteremtés Elköteleződés Tulajdonos- menedzser dominancia Utódlás/utánpótlás nehézségei Magyar családi cégek jellemzői 1. Szervezeti kultúra utódkeresés aspektusából

10 Magyar családi cégek jellemzői 2. Általános kihívások » A magyar családi válllalkozások mintegy 65-70%-ban a tulajdonosok és/vagy vezető munkatársak között a házastárs, illetve más rokonok is ott vannak (Magas kockázat!) » A személyes síkok az üzleti érdekkel szembe mehetnek » Gyakori az elszigetelődés és az alacsony bizalmi szint » Kinevezés vezető elve a személyes kötődés és nem a kompetencia » Transzparencia hiánya, akár a törvényesség határán mozogva » Vállalkozás, vagy vállalat? Rövid távú nyereség, vagy fenntartható fejlődés? » Menedzsment kompetenciák hiányának okán kevés családi vállalkozás éri meg a harmadik generációt, de akár még a másodikat » Kritikusan alacsony üzleti méretek: többségük 10 fő alatti mikrovállalkozás kb % kKKV ( fő) arányaiban nagyon kevés a 250 feletti vállalkozás » Európai tapasztalat: családi cégeknél 3 utódlási folyamatból 2 sikeretelen és a vállalkozás csődközeli állapotba kerül – társadalmi katasztrófát is okozhat! 10 Általános kihívások

11 Bizalom és üzleti tudatosság Milyen szervezeti kultúrába keressük az utódot? (vízió, vagy „naivitás”) Forrás: Kiienbaum, Csákné Filep Judit, 24. o. Magas fokú bizalom Stratégiai menedzsment hiánya Negatív üzleti teljesítmény, pozítiv családi teljesítmény Bizalom és stratégiai szemléletmód hiánya Negatív teljesítmény mind üzleti, mind családi szempontból egyaránt Alacsony bizalom Erőteljes stratégiai menedzsment Jó üzleti teljesítmény, negatív családi teljesítmény Magas bizalom Erőteljes stratégiai menedzsment Kiemelkedő teljesítmény az üzletben és családban egyaránt Ideális családi vállalkozás Előrelátó családi vállakozás Naiv családi vállalkozás Kritikus családi vállalkozás 11 Az utód szervezeti illeszthetősége

12 Nem néznek szembe nehézségekkel és nincs stratégiai növekedési, tervük Cél: túlélés, a családi tulajdon megtartása EXIT! „profitmaximalizál” Vállakozás méretének és piaci részesedésének organikus, vagy felvásárlások, révén történö növelése, Családon kívülieket is bevonnak, Családi tulajdon és irányítás generációkon át való továbbvitele, Sabilitás Tradicio- nalisták Növekvők KüszködökKiszállók Jövőbeli célok Milyen szervezeti kultúrába keressük az utódot? (Exit, vagy megtartás?) Csákné Filpe Judit, 21. o 12 Az utód szervezeti illeszthetősége

13 Család versus vállalkozás V. 1.0 jobban mondva vállalkozás versus vállalat... Forrás: Csákné Filep Judit CsaládfókuszVállalkozásfókusz KockázatvállalóStratégiai szemlélet Lehetőségek és nem a részesedés egyenlősége Jellemzően nagyobb cégméret Alacsonyabb kockázatvállalás Stratégiai tervezés hiánya, hiányosságai Egyenlő részesedés családon belül Általában kisebb vagyon és cégméret 13 A vállalkozás termel, profitorientált, szervezeti hierarchia és kultúra jellemzi, vevőorientált, szerződéses kapcsolaton alapul, míg a család fogyasztásorientált, a fő érték a szeretet, a hierarchiát a születési sorrend határozza meg, a kapcsolatok a bizalmon alapulnak.

14 Család versus vállalkozás V 1.2 jobban mondva vállalkozás versus vállalat A vállalkozás vállalat termel, profitorientált, szervezeti hierarchia és kultúra jellemzi, vevőorientált, szerződéses kapcsolaton alapul... Kultúraváltás és professzionális menedzsment irányítja és fenntartható fejlődési pályán marad.. Vállalkozás Rövid távú tervezés „Cash-flow orientált” Ad-hoc folyamatok Exit esetén vállalatérték alacsony Utódkeresés – nehéz integráció Vállalat Hosszútávú tervezés Transzparencia Struktúrált folyamatok Exit esetén magas vállalatérték Utódkeresés – könnyebb integráció

15 Utódlás kihívásai 1. Mi a helyzet most? » A ma működő magán és családi vállalkozások domináns részét mintegy évvel ezelőtt alapították » Az aktív alapítók nyugdíj körüli korban járnak most » A vállalkozások mintegy 50% már most, vagy a közlejövőben érintett lesz az utódláskérdésben. » Felmérések szerint 48, 5 %- uk családon belül szeretne utódot választani, ugyanakkor mintegy 15,8% viszont családon kívülrő l hozna be/nevezne ki szakembert. » 49,3%-nak van nem leírt utódlási terve és csak 3,9% rendelkezik konkrét írásos utódlási tervvel. » Egy nemzetközi egyetemi felmérés szerint (8 ország, 87 egyetem), a családi vállallozások egyetememre járó utódai közül 11% tervezi az átvételt, 34% saját vállalkozást akar és 55% máshol akar alkalmazott lenni 15 Forrás: Csákné Filep Judit, 24. o.

16 Utódlás kihívásai 2. Mi a helyzet most? » Magyar vállalkozóknak nincs tapasztalata az utódlásban » Hiába kacérkodnak a visszavonulással, de kevesen jutnak el a cselekvésig és még ritkább a tudatos stratégia és kommunikáció » Saját magukat blokkolják, gyakran képtelenek a család és a vállalkozás érdekeit szétválasztani » Szimbolikus és valós kulcsszerepüket, szervezeti hatásukat nagyon nehezen adják fel » Félnek változtatni » Üzletmérettől függően más és más vezetői stílust szükséges. Ugyanakkor általában a családi vállalkozás egy növekedési szintet elérve gyakran nem képes „üzemszerű és struktúrált működésre átállni. » Operatív kéziirányítás vs. rendszerirányítás, stratéga 16 Forrás: Csákné Filep Judit, 24. o.

17 Családon belüli utódjelölt 15,8% számára nem elérhető megoldás 17 » Vannak a vállalkozás bővítésére vonatkozó tervek » Egyszer saját vállalkozást irányíthat » Szeretne hozzájárulni a család sikeréhez » Saját maga főnöke szeretne lenni » Más, előnyösebbnek tűnő lehetőség vonzza » Saját vállalkozást akar » Saját erőből szeretne eredmény elérni » Más álmai vannak, saját identitás » Szülőkkel szeretne együtt lenni » Tapasztalatabb barátok nyomása » Tekintély kivívása » Nem tudna a szülőkkel együtt dolgozni » Úgy érzi, hogy a vállalkozás nem tükrözi a családban vallott értékeket » Tehetséges nem családtagot küldenek el, csak azért mert nem a család tagja Családtag utódjelölt válaszok Nem szándékozik csatlakozni (jellemző érvek) Csatlakozni szándékozik (kevésbé jellemző ) Csatlakozni szándékozik (jellemző érvek) Nem szándékozik csatlakozni (kevésbé jellemző ) Forrás: Csákné Filep Judit

18 ... és ha megszületett a döntés, hogy munkaerőpiacon kell keresni Jellemző hibák » Nem EGY fejvadász projekt, hiszen a jövőt kell megalapozni! » Csak a költség oldalt nézzük (opportunity cost) – pont azon akarunk spórolni, ami a legfontosabb. » Nem vesszük figyelembe a teljes szervezeti kihatását. » Kiválasztással letudottnak tekintjük a problémát – bizonyítson az utódjelölt. » Nem készítünk integrációs tervet. » Konfliktusok esetén hamar feladjuk. » Bizalmat csak látszólag és/vagy nem szavazzuk meg sem a tanácsadónak, sem a kiválasztott jelöltnek. » Nem is akarunk valójában visszavonulni/hátrébb lépni. » Alapvető ódzkodás a lapok kiteregetésétől. (transzparencia). » Átadási/utódlási kultúra és tapasztalatok historikus hiánya. 18 Rossz megközelítésből fakadó jelentős kockázatok

19 Utódkeresés folyamata Elvileg ennyi... » Az ideális modell.... Forrás: Sharma et alii (2000) 19 Kiválasztási kritériumok felállítása Utódlási tervet követő üzleti terv kidolgozása Előd jövőbeli szerepének meghatározása A családi vállalkozásban zajló utódlástervezés állapota Előd visszavonulási hajlandósága Megbízható utód jelenléte Aktív tanácsadó jelenléte Utódlási terv kommunikációja Utód felkészítése

20 ... és ha megszületett a döntés, hogy munkaerőpiacon kell keresni Change management és fejvadászat = új szervezeti kultúra születik 20 » Sok hónapos, akár több éves folyamat, míg a kezdeti döntéstől a már jól teljesítő utódig eljutunk! » Külsős támogatókkal » Komplex, több szakterületet érintő tanácsadás » Vezetésfejlesztés » Change management » A vállalatot új pályára helyezi Change Management az új vezető sikeres integrálása érdekében Az előd motivációi és tervei „Oganizational health check” – folyamatok, struktúrák Az utóddal kapcsolatos elvárások Fejvadászat Vízió és jövőbeli célok A Vállalkozás állapota

21 ... és ha megszületett a döntés, hogy munkaerőpiacon kell keresni Az előd motivációi és terve – kimondott és kimondatlan elvárások! 21 Utódlás Jogi kérdés Pénzügyi/ adó kérdés Pszicholó giai kérdés Üzleti kérdés Fejlesztés, rendszerek – milyen szükséges fejlesztésekkel biztosítom a jövőt Új szerepkör megtalálása, a változási folyamat elfogadása Hasznosság – mit teszek, ha visszavonulok Kommunikáció – hogy építem fel a visszavonulást Család és munka – miként választom szét a kettőt Támogatás, beavatkozás – hogy kezelem Bizalom – kikkel építem alapozom meg a jövőt Mit teszek, hogy családi vállalkozásból vállalattá váljunk Üzletmenet – miként adom át a gyeplőt

22 ... és ha megszületett a döntés, hogy munkaerőpiacon kell keresni A vállalkozás állapota » Életfázis embrionális – extenzív növekedő „tinédzserkor” – intenzív növekedő érett » Szervezeti kultúra paternális, vagy menedzsment ad-hoc folyamatok, struktúrált folyamatok, „vállalkozás, vagy vállalat” zavaros, vagy letisztult rövid távú haszon, vagy hosszútávú fenntarthatóság » Tulajdonos-vezetői stílus homo politicus (hatalomfókusz) homo oeconimicus (racionalitásfókusz) pater familias (családfókusz) 22 A vállalkozás állapota Tulajdon CsaládVállalkozás Egyes családtagok üzleti és jogi helyzete » A családból kik és hogyan befolyásolnak? formális és informális szintek támogató/gátló tényezők

23 ... és ha megszületett a döntés, hogy munkaerőpiacon kell keresni Vízió és jövőbeli célok 23 Tulajdonosi elképzelés Üzleti stratégia Mission statement - vízió Jövőbeli ideális szervezet és kultúra összhangba hozni!!!

24 ... és ha megszületett a döntés, hogy munkaerőpiacon kell keresni Vízió és jövőbeli célok 24 » A folyamatot teljes egészében a tulajdonos- előd vezényli le » Családtagokat, tanácsadókat bevon » Tervezést minél hamarabb elkezdi » Stratégiát alkot » Bátorítja a közös munkát » Mentor és coach is egyben » Kommunikál, kollégákat is bevonja Pár KO kritérium

25 » Egységek és egyén szintjén egyaránt SWOT, fejlesztési javaslatok Akciók Hatás az új vezető kiválasztására... és ha megszületett a döntés, hogy munkaerőpiacon kell keresni Organizational health check – folyamatok és struktúrák » Szervezet operatív vezetők kulcsemberek véleményformálók SWOT kultúra hatékonyság » Bevezetett és bevezetésre váró folyamatok ERP, MIS, HRM, pénzügy, jogi keretrendszerek tranpszarencia » Termékportfolió, piacok, ügyfelek » Üzleti célok új vezetőt érintő (pl. távlati eladás, új piacok megszerzése) 25 Mivel rendelkezünk és mit kell még megtenni?Vállalati pillanatkép Fejlesztés

26 ... és ha megszületett a döntés, hogy munkaerőpiacon kell keresni Milyen személyiséget keresünk? Tulajdonos-ügyvezető általános jellemzői Karizmatikus, vizionárius Határozott, iránymutató Pótolhatatlannak tartja magát Nehezen engedi el Bizalmatlan, informális Utód általános jellemzői Hiteles személyiség, holisztikus gondolkodás Alkalmazkodóképes Ismerjen (multis) struktúrát, de képes legyen családi ad-hoc rendszerben is működni, fejleszteni Struktúrált, folyamatorientált Hatékony, innovatív, kreatív Rendszerépítő, rendszerátalakító Vezetői készségek, stratégiai szemlélet 26 További teendő! » K ommunikációs terv a vezetésátadási folyamathoz!!! ( prompt és távlati egyaránt!) » A tulajdonosi elvárások az ideális utódról és annak összhangja a piaci realitásokkal, a vállalkozáshoz kapcsolodó realitásokkal, a többi érintett családtaggal

27 ... és ha megszületett a döntés, hogy munkaerőpiacon kell keresni Fejvadászat 27 »Piac direkt megszólítása »Kiválasztási döntés támogatása »Jelöltek beszámolása »Jelöltek javaslata 1 »Munkakörelemzés Időintervallum cirka 4-12 hét. Kiválasztási folyamat Direkt keresés / Fejvadászat Kiválasztási módszertanok Hirdetéssel támogatott keresés Kienbaum Candidate Pool »Pályázatok kezelése, értékelése »Jelöltek felmérése

28 ... és ha megszületett a döntés, hogy munkaerőpiacon kell keresni Kiválasztási folyamat 28 Keresési stratégia Identifikáció Keresett személyiség Kiválasztási eszközök DISC teszt, management audit Kiválasztási eszközök DISC teszt, management audit Célba vett cégek halmaza Off limits KO criteria Off limits KO criteria Kiválasztási folyamat

29 ... és ha megszületett a döntés, hogy munkaerőpiacon kell keresni Milyen tulajdonságokkal rendelkezzen a kiszemelt utód a családi cég élén? » Vezetőképesség » Irányítóképesség, » Befolyásolás » Bizalomkeltés, fellépés » Hitelesség » Önálló döntéshozatal » Kommunikáció » Konfliktusmenedzsment » Stratégia tervezés » Általános menedzsment ismeretek » Pénzügyi ismeretek » Zászlóvívő, példamutatás 29 » Múlt, család és tulajdonos iránti respektus » Vezetni és szolgálni » Magas érzelmi intelligencia, stabilitás » Tisztában van önmagával, gyengeségekkel, erősségekkel » Strukturált folyamatszemlélet, » Változtatni, megújítani képes » Empátia és asszertivitás » Elkötelezettség, kitartás » Ismeri a vállalkozást és testhez álló a cégprofil » Nyitott a tanulásra, fejlődésre » Alkalmazkodóképesség, türelem » Belsőleg motivált, magas energia szint Személyiséghez, vezetési módszertanhoz köthető elvárások

30 ... és ha megszületett a döntés, hogy munkaerőpiacon kell keresni Megállapodás » And the winner is » De még messze van a cél... » csomag, szerződés és hosszútávú motivációs rendszer » egyedi pontok » utód SWOT-ja, fejlesztési terve » közös jövőkép megfogalmazása (első stratégiai gondolatok) » megállapodás az integrációs folyamatban  mentoring, coaching  határidők, mérföldkövek, célok »....és pár hónap múlva végül eljött a várva várt nap... » De még messze van a cél... » csomag, szerződés és hosszútávú motivációs rendszer » egyedi pontok » utód SWOT-ja, fejlesztési terve » közös jövőkép megfogalmazása (első stratégiai gondolatok) » megállapodás az integrációs folyamatban  mentoring, coaching  határidők, mérföldkövek, célok »....és pár hónap múlva végül eljött a várva várt nap...

31 Előd és utód közötti szerepek átmenete...és a szükséges támogatás Forrás: Csákné Filep Judit 114. o. Egyedüli működtető Uralkodó Felvigyázó / delegáló Tanácsadó 31 Nincs szerepeSegítőMenedzser Vezető / fő döntéshozó Előd Utód (belépő utódjelölt) külső coachkülső coach és belső mentor

32 Kudarcforrások az utódlásban Tilalomfák 32 Érzések, vágyak nem megfelelő kommunikációja „Eddig is jól ment minden, miért változtassak?” „Mit kezdek magammal” „Pótolhatatlan vagyok” „Halhatatlan vagyok” Utód/előd értékelésének, elismerésének hiánya. Nem őszinte kommunikáció Különbségek negatívumként történő értékelése Irányítás- átadásának való ellenállás Múlt tiszteletének hiánya Változások ellenzése Költségérzékeny ség / teher utódot keresni Erőforrások szűkössége Tulajdonosi félelem és bizalmatlanság

33 Integráció Előd 33 Helykeresés és elfogadás

34 Integráció A vállalkozás 34 Szervezeti félelem a változástól! » KOMMUNIKÁCIÓ » Kulcsemberek meghatározása » Formális, informális véleményformálók meghatározása » Stakeholderek bevonása » Megtartó programok kidolgozása a megtartandó kulcsemberek számára » Akadályok/blokkoló személyek kiszűrése/cseréje » Utód bemutatása, elfogadtatása » Vezetőcsere-utódlási folyamat bemutatása a stakeholdereknek » Új vezetői/kulcsember szerepek meghatározása » Új keretek, struktúrák tervezése, ismeretetése » Időben elkezdeni és felkészülni! Szervezeti félelem a változástól! » KOMMUNIKÁCIÓ » Kulcsemberek meghatározása » Formális, informális véleményformálók meghatározása » Stakeholderek bevonása » Megtartó programok kidolgozása a megtartandó kulcsemberek számára » Akadályok/blokkoló személyek kiszűrése/cseréje » Utód bemutatása, elfogadtatása » Vezetőcsere-utódlási folyamat bemutatása a stakeholdereknek » Új vezetői/kulcsember szerepek meghatározása » Új keretek, struktúrák tervezése, ismeretetése » Időben elkezdeni és felkészülni! Helykeresés és elfogadás

35 Integráció Utód 35 Helykeresés és elfogadás

36 ... és ha a damaszkuszi utat végigjártuk... Beválás » And the winner is »...sikeres lehet az utódkeresés!

37 1 The Kienbaum Group Business Units │ Locations

38 Business Units Our Business Units combine their competences to serve clients across all sectors of industry. 38 Kienbaum Consultants International (KCI) Executive Consultants (KEC)Management Consultants (KMC)Communications (KC)Management Services (KMS) » Selection of » Supervisory boards » Advisory boards » Management boards » C-level positions » Executive positions » Specialist positions » Interim Management » Career Consulting » Management Audits » NewPlacement » Business Technology Management » Change Management » Compensation » Management Audit » Operational Excellence » Organizational Effectiveness » Performance Management » Strategic Workforce Planning » Strategy Development » Supply Chain Management » Talent Management » Communication & PR » Employer Branding & HR Marketing » Online & Interactive » Media & Print Advertising Management » Board Communications » Business Process Outsourcing » Accounting » IT Services » HR Administration/Salary Accounting » General Services Industries Automotive│Chemical/Pharmaceutical │Consumer Goods │ Energy & Utilities│Financial Services & Real Estate│Health Care Industrial / Mechanical & Plant Engineering Professional Services │ Public/Non-Profit Sector │Retail │ Technology │Transport/Logistics Board Services Efficiency Checks│Requirements Profiles│Appointments │Compensation │Communication

39 Kienbaum around the World The Kienbaum Group operates in 20 countries worldwide and continues to expand. German Offices » Berlin » Cologne » Dresden » Düsseldorf » Frankfurt » Freiburg » Gummersbach » Hamburg » Hanover » Karlsruhe » Munich » Rostock » Stuttgart Kienbaum Partner Network » Denmark » Italy » Spain 39 Global Presence » Austria » Brazil » China » Croatia » Czech Republic » Finland » France » Germany » Great Britain » Hungary » Japan » The Netherlands » Poland » Romania » Russia » Sweden » Switzerland » Singapore » Thailand » USA New Offices 2013 » India » Turkey

40 2 Who We Are and What We Do Our Success Factors │ Our Achievements │ Our Values

41 How We Work – Our USP » As a holistic consultancy provider, Kienbaum combines executive search, business consulting, and extensive HR management and communications expertise into one powerful management consulting package. » Our business units combine their competences and services to serve clients across all sectors of industry 41 Our integrated project approach allows holistic consulting without costly interfaces and additional coordination. Sample Project KMC – Compensation & Benefits » Board compensation » Top executive compensation » Introduction of sustainable compensation components KMC – Organization » Support concept for franchisers » Organizational manual » Market analysis system KEC – Executive Search and Selection » Directors » Chief Representatives » Top Executives (L1, L2) KMC – Retail » Redefining the portfolio strategy » Redesigning sales activities » Adjusting variable compensation with KMC – Comp. & Ben. Strategic Goals » Growth » Globalization » Sustainability » Structural Innovation Integrated and holistic consulting support Comprehensive awareness for the client’s needs Reducing the number of contact persons with Key Account Management Close integration and coordination of all Kienbaum units

42 Where We Are the Best– Our Achievements We are one of Germany’s top consultancies and market leader in a number of essential areas. » We are Germany’s market leader for The search and selection of specialists and executives (Executive Search) HR consulting and compensation consulting *BDU = Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V 42

43 What Makes Us Who We Are – Our Values Our values determine and guide all of our concepts and decisions. 43

44 3 Our Services in Hungary Management Consulting │ Executive Search

45 Kienbaum Executive Search The comprehensive coverage of our international matrix makes us the market leaders for search and selection services. 45 Executive Search » Executive board members » C-level executives » Supervisory boards » Advisory boards » Leading executives » Specialists Management Diagnostics » Management Audits » Development Centers » Assessment Centers » Competence evaluations NewPlacement » Executives (top and upper management) » Individual or group advice for employees » Bespoke programme Career Advice » Coaching » Support » Orientation check-ups » Potential assessments Human Values for Business Executive SearchDiagnositcs NewPlacementCareer Advice

46 Executive Search Recruiting 46 »Direct approach to the market »Candidate referral »Candidate presentation »Candidate recommendation 1 »Analysis of required positions Time frame: ca weeks Recruiting Procedure Mixture of methods Direct approach Search Methods of Recruiting Search by advertising Kienbaum Candidate Pool »Applicant service »Candidate appraisal

47 Newplacement Foundation and Industry Review Status Quo Interviews 47 New Placement-/Contracting Phase Intensive Support »Identification of the options for a professional redirection »Activation of the Kienbaum network »Coaching for the transition phase or the next life stage »Initiation and preparation for job interviews »Analysis of incoming offers »Design of a self-marketing strategy »Close support for all necessary measures »Personal exchanges and best-practice pool »Drafting of target employer and decision-maker lists »Effective access to new professional opportunities »Support for the selection of offers and arrangement of the employment contract Decision in favour of the placement process Phases Agenda » Intensive personal Check- ups » Identification of opportunities in the current market environment » Individual intensive status quo review » Application of proven management diagnostics tools (Management Appraisal) Added Value for the Employee » Definition of a personal sphere for action » Preventing a feeling of being left „out in the cold“ » Detailed analysis of strengths and weakness, benchmarking » Individual report with a proposal of specific recommendations 1 2 3

48 Management Audit Procedure 48 » Compilation of self analyses and colleague analyses, and evaluation of superiors (web-based implementation) Competency based self analysis » Career analysis » Questions to individual fields of competency (e.g. strategy competence) » Questions and examples for performance and potential » Related to business results (MBO process),evaluation of the corporate situation » Attitudes, values, motivation, personal goals » Relate to the results of the colleague analysis (360°-Feedback) » Kienbaum Motivation Analysis » Feedback Audit interview » Individual appraisal of the results » Complete report Results » Post discussions with participants, leadership personnel as well as HR personnel » Definition of “concrete” measures Offer for in-depth feedback

49 Kienbaum provides valid, current and custom-tailored market data for companies of all sizes and industries, both in Hungary and other countries in Europe. Depending on specific clients’ needs we » provide information on cash compensation and benefits, » perform customized market comparisons, » Conduct special club benchmarking surveys by addressing different market segments. In cooperation with German-Hungarian Chamber of Industry and Trade we yearly publish since 1999 our Compensation Study in German and in Hungarian. » Includes relevant data based on more than positions. » Offers a deep overview about the Hungarian labour market, remuneration best practices and factors, including Central- Eastern European labour market comparison also. Compensation Consulting 49

50 4 The Headline Topics of Today and Tomorrow Corporate Governance │ Change │ Employer Branding and Demography│ Leadership│Performance Management

51 Five Headline Topics of Today and Tomorrow We are the sparring partners for the future topics of interest for top managers. 51 Performance Management Leadership Relevance: The requirements for good leaders are changing – diversity, internationality, sustainability, constant innovation, and change management have become the essential qualities. Performance Management Relevance: Targets and the performance needed to reach them define every employee’s value contribution. Such indicators are an integral part of corporate management and controlling. Apart from target attainment, this also concerns current performance, both of which are relevant for defining performance-related pay. Corporate Governance Relevance: The corporate governance code of conduct has created new realities for strategic workforce management and diversity issues for supervisory boards. Relevance: The working population will shrink by approx. 15 %. The 65+ age group will increase by a third in the same period, from 16.7 million people in 2008 to 22.3 million in (Source: Demographic Chance in Germany) This creates a new challenge for strategic workforce management.www.destatis.de Change Corporate Governance Employer Branding and Demography Leadership Performance Management Headline Topics Employer Branding and Demography Change Relevance: Ever more volatile markets, fast cycles of innovation, and strategic alignments following the constantly changing nature of the markets. The ability to change has become the essential key to commercial success – today and tomorrow.

52 5 References

53 Selected references Our Clients. 53

54 Selected references – with focus on Industry and Automotive Our Clients. 54

55 Kienbaum Executive Consultants Kft Budapest Andrássy út Contact Address Contact We are always available for your questions 55 Dr. Zoltán Korpás Senior Consultant Mobile: Phone:

56


Letölteni ppt "Kire bízzam a ház kulcsát? Cégvezető utódkeresés a munkaerőpiacon Dr. Korpás Zoltán Senior Tanácsadó Kienbaum Executive Consultants Kft. Haszon Magazin."

Hasonló előadás


Google Hirdetések