Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Az előadás letöltése folymat van. Kérjük, várjon

Tényalapú változtatási döntések a HR-ben Dr. Gyökér Irén.

Hasonló előadás


Az előadások a következő témára: "Tényalapú változtatási döntések a HR-ben Dr. Gyökér Irén."— Előadás másolata:

1 Tényalapú változtatási döntések a HR-ben Dr. Gyökér Irén

2 Vázlat 1. A tény/bizonyíték alapú HR beruházási döntések jelentősége 2. A tényalapú változtatások öt alapelve  Logikára épülő analitika  Szegmentáció  Kockázatkezelés  Integráció és szinergia  Optimalizálás 3. Tényezők alakulása a mai és az átalakító HR-ben 2

3 A humán tőke változtatási döntései/ tehetségmenedzsment Kompetenciák 3 Környezet Szervezet Egyén Hiteles aktivista pozíció Képességek fejlesztője Változtatások úttörője Technológi ai fejlődés szószólója HR innovátor és integrátor formálója Stratégiai

4 Evidence-based people management időszerűsége  A cégek többsége hiszi, hogy a humán tőke a versenyképesség forrása  Van technológia, eszköz amely a humán tényezők értékteremtő hatásmechanizmusait ki tudja mutatni  Az első lépés a KPI-re gyakorolt hatás kimutatása, a következő az előrejelzés, és a stratégiai döntések megalapozása lesz. 4

5 Tényeken, bizonyítékokon alapuló döntések a HR-ben  Emberekkel kapcsolatos döntések sajátosságai  Benchmark az egészségügy: a gyógyításban is terjed az esetalapú döntés  Jobb eredményre vezetnek a HR- ben is, mint az intuitívek  Erős és jól képzett HR szervezetekben már működő megközelítés 5

6 Tényalapú HR előnyei  Növeli a HR elfogadottságát  Növeli a projektek megalapozottságát  Helyes beruházási döntésekhez vezet a HR tevékenységben  DE! Nem jelenti az adatalapú döntések automatikus alkalmazását, az adatok nem egyszerű, összehasonlítandó értékmérők! 6

7 Mi a tényalapú változtatási döntések lényege? A szervezetek olyan átalakítása, amely szolid tényekre alapozott, körültekintő analitikával és mérlegeléssel párosított profi változásmenedzs-ment, amellyel a stratégiai célok elérését szolgálja, mint  a megérzésekre alapozott döntések,  a mért mutatókra adott automatikus reakciók,  a versenytárs gyakorlatának szolgai másolása helyett. 7

8 Példa: Teljesítményértékelés a kórházi menedzserek körében Egy amerikai kórház menedzsereinek teljesítményértékelésének alapja: vevőelégedettség, fluktuáció, elkötelezettség. Milyen összefüggés van a mutatószámok és szervezeti teljesítmény között? Két részlegvezető az alábbi értékelést kapta:  1.sz. részlegvezető: magas vevőelégedettségi mutató, alacsony fluktuáció, kiemelkedően magas alkalmazotti elkötelezettségi mutató.  2.sz. részlegvezető: nagyon alacsony vevőelégedettségi mutató, magas fluktuáció, valamivel átlag feletti alkalmazotti elkötelezettségi mutató. Melyik vezetőt értékeljük jobbnak, melyiket jutalmazzuk? Kinek van szüksége tréningre, fejlesztésre, és milyen területen? Egy nagyon éles versenyhelyzetben melyiket bocsátanánk el, kit tartanánk meg? 8

9 A tényalapú változtatási döntések öt alapelve 1. Logikára épülő analitika 2. Szegmentáció 3. Kockázatkezelés 4. Integráció és szinergia 5. Optimalizálás 9

10 Logikára épülő analitika  Áttekinthető mérőszámrendszerek kellenek – de ezek nem feltétlenül alkalmasak egységesen, mindenki értékelésére  A lényeges különbségek felismerése – specialitások nyomon követése a feladat, majd ennek megfelelő, tényalapú, eltérő értékelést kell bevezetni. Mi a jó teljesítmény a két esetben? Mi a kiválasztás, fejlesztés, jutalmazás fókusza a két területen?

11 Szegmentáció problémája  A logikus elemzés rávilágíthat: az egyik csoport különbözik a másiktól!  A szegmentáció során létrehozott csoportokat különbözőképpen kell kezelni, más a jó és más a mérce (igazságosság és méltányosság)!  Döntő fontosságú: mérlegelni a szegmentáció vs. felesleges konfliktus hatását – kommunikácoó!  Pareto-elv, 80 % egységes, 20 lehet más Mi a szervezeti szerepek, beruházási elvek, életciklus közötti különbség? 11

12 Kockázatkezelés  Nem csak a kockázat csökkentése a cél (pl. magas fluktuáció miatti), hanem annak megítélése, hogy vállalni kell-e azt, vagy sem!  Ami kockázat az egységnek, lehet jó a szervezetnek! Azonosítsuk a kocká- zatokat és súlyukat! 12

13 Integráció és szinergia Az egyes szegmensek szükségleteinek és kockázatainak megállapítása után fontos lépés az együttműködés megoldása, az integráció és a szinergia érvényesítése Különböző szinteken működhet:  Egyes HR gyakorlatok integrációja (pl. kiválasztási, ösztönzési elvek)  Különböző egységek HR folyamatainak együttműködése Milyen területen kell szinergia az egységek tekintetében, ez milyen következménnyel jár a kiválasztásban, ösztönzésben és a tréningben? 13

14 Optimalizálás  A beruházási összegek differenciálása az értékteremtés szerinti helyekre  A standardizálás és a testre szabás egyensúlyi követelményének betartása, konfliktuskezelés.  Vállaljuk fel a sokszor kevésbé kedvelt, de magasabb hatású programokat – az ellenállással szemben is! Mibe ruházzunk be és miért a két osztály esetén? 14

15 Tényalapú változtatások ígérete  Tények gyűjtése, események helyes értékelése révén új megközelítés szükségességének megfogalmazása  Üzletben elfogadott szigorú módszerek alkalmazása a meggyőződések alátámasztására  Képességfejlesztő hatása van, javítja az intuitív ítélkezést  HR üzleti partnerré lehet általa (ellenőrizhető, evidenciákkal alátámasztott javaslatok)  Jobb szervezeti stratégiák és eredmények érhetők el az újfajta HR gondolkodásmóddal 15 Jó megérzések Tényalapú elemzések Jobb döntések

16 Eltérések – Tényalapú változás 16 Tényalapú változás HR maÁtalakító HR - jövő  A HR értéknövelő hatása ritkán érhető tetten  Az értéknövelő HR hatás rendszeresen biztosított  A HR adatait és elemzéseit nem szükségszerűen követik akciók  A HR adatok és elemzések stratégiai fontosságú akciókat motiválnak  A változtatási törekvések során a HR összetevők meghatározásakor nagy mértékben támaszkodunk a szakemberek megítéléseire  A stratégiai változások irányítása során a HR összetevők tényalapú vizsgálatokra épülnek  A HR értékelése a funkcionális terület folyamatai és eredménye alapján történik  A HR értékelése a szervezet stratégiai sikerében nyújtott szerepe alapján történik

17 Eltérések – Logikára épülő analitika 17 Logikára épülő analitika HR maÁtalakító HR - jövő  Információs túlterheltség  Optimális információ halmaz  Az adatok IT rendszer feltételei szerint rendezettek  Az adatok a HR döntések követelményei szerint rendezettek  Sok szám, de kevés értelmezés  Az adatok és az analitikák megoldandó problémákra fókuszáltak  Az elemzések nem szolgálják a stratégiai összetevők kialakítását  A stratégiai elemek kialakítása által igényelt analitika készül  A HR részterületein alkalmazott logikai modellek ad hoc jellegűek  A HR tevékenységek logikai modelljét széleskörűen értik és elfogadják

18 Eltérések – Szegmentáció 18 Szegmentáció HR- maÁtalakító HR - jövő  A szervezet ellenáll a különböző szegmensek eltérő kezelési igényének  A szervezet elfogadottan különböző eljárásokat alkalmaz az egymástól természetesen eltérő szegmensekben  A foglalkoztatási döntések esetenként standardizáltak máskor egyediek  A standardok vagy egyedi foglalkoztatási döntések alkalmazása elfogadott logikai keretrendszeren alapul  Az egyes alkalmazotti csoportok stratégiai érték különbsége nem nagyon ismert  Az alkalmazotti csoportok stratégiai értékét rendszeresen elemzik és riportálják  „A több mindig jobb” feltételezést igaznak tekintjük minden területen  A megnövekedett teljesítmény hozadéka a döntő érv, bármely beruházás esetében

19 Eltérések – Kockázatkezelés 19 Kockázat kezelés HR - maÁtalakító HR - jövő  A HR kockázatra ritkán figyelnek  A HR kockázatot rendszeresen figyelik és elemzik  Általános feladat a kockázat csökkentés  Kockázat optimalizálás  A HR kockázatok gyengén definiáltak  A HR kockázat egyes elemei pontosan körülírtak  Kockázati elemzés ad hoc módon történik  A HR kockázatelemzése elfogadott logikai szabályok szerint történik

20 Eltérések – Integráció és szinergia 20 Integráció és szinergia HR - maÁtalakító HR - jövő  Az egyes HR tevékenységek elkülönülten működnek  A HR folyamatok összekapcsolt rendszerként működnek  Az egyes HR programok bevezetése és értékelése az egyes egységekben függetlenül történik  A HR programok bevezetése és értékelése a legnagyobb összeredmény (szinergia) érdekében zajlik  A különböző szervezeti egységekben egyedileg állapítják meg a HR prioritásokat  A HR prioritások a szervezet egészének figyelembevételével alakulnak  A HR rendszerek az egységek sajátos teljesítmény céljaira fókuszálnak  A HR rendszer olyan trade-of-ra optimalizál, amely az egész szervezet teljesítményét befolyásolja

21 Eltérések – Optimalizálás 21 Optimalizálás HR - maÁtalakító HR - jövő  Az egységes bánásmódot tartják méltányosnak, pl. a beruházási összegek egyenletes felosztását  A stratégiailag differenciált kezelést fogadják el méltányosnak  A HR beruházások megalapozottságának igazolására fókuszálnak  A HR beruházások stratégiai hatásának igazolására fókuszálnak  A HR programokat ritkán függesztik fel, még akkor sem, ha közben új programokat indítottak  A HR beruházások mértékét bizonyos területeken csökkentik, ha más területeken hatékonyabb beruházásra van lehetőség

22 A 2014-es felmérés eredményei a tényalapú HR- ről  Még gyerekcipőben jár (2-3 éves múlt)  Akadálya a HR negatív megítélése (55% szkeptikus a hozzáadott érték tekintetében)  Veszélyezteti a kialakult status quo-t, új képességek kellenek (mat.stat, modellezés)  Az akadályok és ellenállás ellenére növekvő jelentőségű, áttörést az fog hozni, ha a HR analitika nyereség növekedést hoz. 22

23 23 Kérdés: Egyetért az állítással? (N=375)IgenNemNA % A HR-nek jelentős szerepe van stratégiai célok elérésében A HR stratégiát jelentősen befolyásolják az üzlettel és emberekkel kapcsolatos elemzések Az EEM-ben holisztikus közelítést alkalmazunk, sok területen értékeljük az emberek hozzájárulását Analitikát használunk HR stratégiának a szervezeti célokhoz kapcsolásában A HR strat. több, komplex adatforrás alapján készül HR-eseink jól demonstrálják az EEM - üzleti eredmény kapcsolatát Alkalmaztuk az analitikát és BigData-t a HR-ben Tervezzük ezek használatának növelését, bevezetését Szkeptikusak vagyunk az analitika és a BigData várható hozzáadott (HR) értékével kapcsolatban 55!!3510

24 Akadályok  A HR-rel szembeni szkepticizmus („nem változik a változó körülmények mellett”)  Készségek hiánya (nem gyűjtik, elemzik az adatokat, az intuícióra támaszkodnak)  Kulturális ellenállás (az új menedzsment stílust nem mindenki képes követni, romokban a „mindenható főnök” imázs)  Túlzott elvárások a tudományos közelítéssel szemben, mert nem nyújt automatikus megoldást (mit kell tenni – mindig menedzseri döntés lesz) 24

25 Köszönöm a figyelmet!


Letölteni ppt "Tényalapú változtatási döntések a HR-ben Dr. Gyökér Irén."

Hasonló előadás


Google Hirdetések