Vállalati gazdaságtan

Az előadások a következő témára: "Vállalati gazdaságtan"— Előadás másolata:

1 Vállalati gazdaságtan
Szabó József - Varsányi Judit: Vállalati gazdaságtan LEVELEZŐ- III. Blokk Oktató: Czeglédi Csilla Készült Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana című jegyzete (Universitas KHT, Győr) és további hivatkozott források alapján Ábraszerkesztés és animáció: Barka László - Agistra Stúdió, Bp., 2005. PrintMaster clipart képekkel illusztrálva

2 Versenyképesség: vállalati, üzletági Portfólió modellek Tervezés
1. téma Versenyképesség: vállalati, üzletági Portfólió modellek Tervezés

3 KÜLDETÉS, MISSZIÓ, JÖVŐKÉP
Vállalat alapvető céljai: jövedelmező működés, feleljen meg a vállalatban érdekeltek igényeinek, a termék/szolgáltatás elégítse ki a vevőkör szükségleteit. Küldetés, misszió: utal a vállalat alapvető jellegére, tulajdonosaira, körvonalazza a vállalat tevékenységét, fő fejlesztési irányai, ismerteti a cég termékeit és távlati elképzeléseit, körvonalazza a működés földrajzi határait, kinyilvánítja a vállalat felelősségét vevőkel, környezettel, stb. Jövőkép (vízió): a vállalat céljainak összefoglalása, üzenet a külvilágnak. Szabó József (2oo5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr

4 VÁLLALATI STRATÉGIA Stratégiák: túlélési, fennmaradási, növekedési,
erőteljes terjeszkedési Stratégia a fontosabb vállalati funkciókra: üzleti (piaci), értékesítési és beszerzési, termelési, gazdasági-pénzügyi, kutatás-fejlesztési (innovációs), személyzeti, szervezeti, stb. Szabó József (2oo5): e - Vállalati gazdaságtan Széchenyi István Egyetem Győr

5 Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák)
69. Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák) Porter Versenyelőnyök Egyediség Hatékonyság A teljes iparág szintjén Megkülönböztető stratégia Költségvezetési stratégia Összpontosító stratégia Egy szegmen- tumban

6 M. PORTER: ÁLTALÁNOS STRATÉGIÁK
Költségvezetési stratégia Szigorú mennyiségi célok, gazdálkodás és ellenőrzés Gyárthatóság-központú döntések, mennyiségi ösztönzés Magas műszaki szakértelem,tartós tőke-lekötés Olcsó elosztási rendszer Megkülönböztető stratégia Erős marketingképességek és kreativitás Vezető K+F szerep, tradíció és szakértelem együttese K+F, marketing és értékesítés összhangja A kreativitás toborzása, serkentése, ösztönzése Összpontosító stratégia Kiemelt stratégiai célra fókuszálás Költségvezetési és megkülönböztető stratégiák kombinációja Kombinált érdekeltség a célnak megfelelően. Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp., 1993.

7 VERSENYSTRATÉGIA- KEREKE (M. PORTER) Célok és verseny-módszerek
Üzletágak Célpiacok Értékesítés Marketing Pénzügyek K+F Forgalmazás Beszerzés Munkaerõ Termelés Célok és verseny-módszerek Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp

8 AZ IPARÁG ÖT VERSENYTÉNYEZŐJE
Új belépők fenyegetése Szállítók alkupozíciója Versenytársak fenyegetése Vevők alkupozíciója Helyettesítő termékek fenyegetése Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp

9 Az Öt Versenyerő-modell: az elemzések kulcseszköze
Az iparág öt versenytényezője Új riválisok belépésének fenyegetéséből származó versenyerők Az Öt Versenyerő-modell: az elemzések kulcseszköze Potenciális új belépők A kulcsinputok beszállítói Harc a meglévő versenytársakkal A termékek és szolgáltatások vevői A beszállítók alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők A rivális cégek versenyerői, harcban a jobb piaci pozícióért és más versenyelőnyökért A vevők alkupozíciójával és jövedelmezőségével összefüggő versenyerők Más iparágak cégei által kínált helyettesítő termékek Forrás: Porter, M. (1979): How Competitive Forces Shape Strategy? Harvard Business Review 57, No.2. March-April, pp Kívülállók piaci törekvése a vásárlók elcsábítására saját helyettesítő termékeik vásárlásáért

10 Az új belépők támadása támadások hevessége függ:
belépési korlát szintjétől versenytársak válaszától, reakcióitól

11 Belépési korlátok gazdaságos sorozatnagyság – fedezet
termékdifferenciálódás tőkeszükséglet fogyasztói megnyerés költségei elosztási csatornák termékvolumentől független költségelőnyök gazdaságpolitika

12 Versenytársi erőteljes reakciók
a korábbi belépési kísérletekre adott válaszok is erősek voltak az ellenfelek erőforrásokban jól ellátottak a sikeres belépés esetén a már piacon lévő vállalat bukása következhet be a piac fejlődése korlátozott, vagyis eredmény csak az ellenfél kiszorításával érhető el.

13 A már piacon lévő vállalkozások közötti harc erőssége
Tökéletes verseny Oligopólium PIACI VERSENY Monoplólium Monopolista verseny

14 Helyettesítő termékek támadása
kedvezőbb ár / minőség hányados abszolút piaci részesedés: megmutatja egy vállalat eladásának az összpiaci eladásokhoz viszonyított, egy termékre vagy termékkategóriára, termékcsoportra vonatkoztatott arányát. relatív piaci részesedés: megmutatja egy vállalat eladásainak arányát a piacvezető 3 vagy 5 cég eladásainak összegéhez képest.

15 A vevők alkupozíciója a vevő az eladó termékeinek nagy részét vásárolja meg a vásárolt termék a vevő költségeinek fontos részét alkotja a termék differenciálatlan partnerváltás költségei alacsonyak, könnyű új beszállítóra áttérni a vásárló visszafelé integrálódott a vevő pénzügyi problémákkal küszködik, keresi az árcsökkentési lehetőségeket a vásárolt termék befolyásolja a vevő termékének minőségét a vásárló nagy pontossággal ismeri a vásárlandó termék tulajdonságait

16 A szállítók alkupozíciója
a szállítók száma kevés és a vevőknél koncentráltabbak, nincs más választás nincsenek helyettesítő termékek a vevő ágazata nem fontos a szállító számára a szállító terméke fontos a vásárlónak a vásárló csak költségek árán választhat partnert a szállító előre integrálódott

17 Portfólió menedzsment
A portfólió fogalma, kétféle üzleti értelmezése Tevékenységi portfóliók = versenytérképek BCG mátrix és más korai modellek Hinterhuber modellje Oligofol, Oligofed modellek Tudásportfóliók Gyakorlati példák - ipari, banki, tudáspiaci versenytérképek A portfóliótérkép információinak hasznosítása Főirányok Porter nyomán Az Agistra modell gyakorlati példái Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, február

18 Stratégiai jelentőségű termékcsoportok/üzletágak meghatározása
71. Portfólió elemzés Stratégiai jelentőségű termékcsoportok/üzletágak meghatározása Termékcsoportok/üzletágak pozíciójának elemzése (portfólió analízis) Termékcsoportokra/üzletágakra vonatkozó stratégiai célok és források kijelölése BCG-mátrix Portfólió analízis módszerei GE-(McKinsey) mátrix

19 Hinterhuber portfólió modellje
Hans Hinterhuber nyomán. © Varsányi Judit, Agistra Stúdió,

20 A BCG és a Hinterhuber-féle versenymátrix kombinációja
KÖRNYEZET- FÜGGŐ ESÉLYEK CÉGFÜGGŐ POZÍCIÓK 0 gyenge közepes erős 0 gyenge közepes erős 90 Növekedési stratégiák Sztárok Kérdőjelek Leépítési stratégiák Szelektív stratégiák Szintentartási stratégiák Fejőstehenek Kutyaütők Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

21 A stratégiai tervezés és a marketing stratégia
68. A stratégiai tervezés és a marketing stratégia KÜLDETÉS Vállalati célkitűzések Vállalati stratégiai szint Üzletági stratégiai szint Üzletági célkitűzések Funkcionális célok Funkcionális stratégiai szint Tevékenységi célok Programok és költségvetés

22 TERVEZÉS „A vállalati tervezés egy olyan tudományosan megalapozott eljárásmód, amely biztosítja a vállalatok jövőbeli sikerét, választ ad a környezet fenyegetéseire és lehetőségeire, segíti a vállalatnak a környezeti mozgásokhoz való aktív és passzív alkalmazkodását.”  (Hax és Majluf)  

23 A vállalati tervezőmunka logikája
Helyzetkép Döntések Működésfejlesztés Prognózisok Hatékonyságnövelés Küldetés, krédó, Jövőkép, célok Innovációs főirányok Feltétel- Vizsgálat Struktúraváltás, tevékenységfejlesztés Forrásbővítés, forráshasznosítás Tudásmenedzsment, létszámhasznosítás Ajánlati és kapcsolati marketing Akciók Szezonális harmonizálás Irányítás, érdekeltség fejlesztése Szervezeti, működési, érdekeltségi innováció Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, február

24 VÁLLALATI TERVEZÉS A tervek időhorizontja: 1. Stratégiai tervek:
hosszú és középtávú tervek 2. Üzleti tervek: közép és rövidtávú tervek 3. Operatív tervek: rövidtávú vagy azonnali tervek A tervek időhorizontja: hosszú távú: év középtávú: év rövidtávú: év Szabó József (2oo3): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana (Business Administration) UNIVERSITAS-GYŐR Kht.

25 STRATÉGIAI TERVEZÉS A stratégiai pozíció elemzésére használt módszerek: Termékélet-görbe (bevezetés, növekedés, érettség, hanyatlás) BCG-mátrix (piaci növekedés, relatív piaci részesedés dimenzióban vizsgálódik – csillagok, kérdőjelek, fejőstehenek, döglött kutyák) piaci vonzerő-versenyképességi mátrix (McKinsey): a versenyképességet a piaci külső tényezők és a vállalati belső tényezők befolyásolják. A mátrix metszéspontjai alapján jelöli ki a követendő stratégiát SWOT elemzés

26 Helyezetelemzés eszköze A SWOT-mátrix
Új versenytárs piacra lépése Vevők pozíciója erősödik Szállítók pozíciója javul Helyettesítő termékek megjelenése Elavult eszközpark Instabil pénzügyi helyzet Alacsony profit Gyenge innováció Gyengeség Fenyegetés Magkompetenciák kulcsterületeken Költségelőny Tapasztalat, know-how Új vevőcsoport megjelenése Piaci kereslet növekedése Javuló gazdasági helyzet Erősség Lehetőség Belső, befolyásolható Külső, nem befolyásolható Pozitív Negatív

27 2. ÜZLETI TERV Üzleti terv 1 év vagy 3-5 év tervezési időtávra:
Belső használatra: jelentősebb átalakítás vagy fejlesztés, Külső használatra: forrásszerzés,vállalat eladás, privatizáció Üzleti terv tartalma: általános rész (a vállalat tevékenységének, környezetének, személyzetének, fő célkitűzéseinek részletes bemutatása) funkcionális fejezetek. Üzleti terv kidolgozása: stratégiai terv előirányzatainak időarányos lebontása, funkcionális tervek készítése és harmonizálása, összefüggő terv kidolgozása és elfogadása végrehajtás, esetleges módosítások, értékelés. Szabó József (2oo3): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana (Business Administration) UNIVERSITAS-GYŐR Kht.

28 Az üzleti tervet alátámasztó dokumentumok
Cash flow elemzés Pénzügyi mérleg Nyereség- veszteség kimutatás Eredeti beruházás A projekt maradó értéke Erőforrások allokációja A projekt cash flow-ja Vállalások listája Értékesítési előrejelzés Piac és versenytársak elemzése Nettó jelenérték Belső megtérülési ráta USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

29 Piacorientált tervtípusok rendszere
A t e r v j e l l e g e Üzleti terv O u t p u t o k Taktikai tervek Funkcionális tervek Képesség- hasznosító (funkcionális) Marketing akciók Eredményterv Tudás-bővítés K+F Motiváció Pénzforgalmi terv Képesség- fejlesztő Stratégiai koncepció Rentabilitási térképek Kontrolling Finan-szírozás Szerkezet- fejlesztő Hitelgazdálk. terve Átfogó (globális) Osztalékterv Megvalósíthatósági tanulmányok Portfólió versenytérkép ABC- elemzés I n p u t o k Piackutatás Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

30 Az üzleti tervezés folyamatmodellje
Piaci célok Krédó, misszió, filozófia Likviditási célok Mozgástér Piacismeret Helyzetelemzés Jövedelmezőség Környezetvizsgálat Tőkeforgatás Prognózisok Innováció Cégdiagnózis Korrekciók Akciók terve Tartalékok terve Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp

31 3. OPERATÍV TERVEK Operatív terv: 1 év v. 1 évnél rövidebb időszakra:
alapja az átfogó üzleti terv tartalmazza a feladatokat, időrendben ütemezve, a végrehajtásért felelős személyek megnevezésével Pld.: havi termelésütemezés, negyedéves létszámterv, marketing akció terve, féléves finanszírozási terv, karácsony előtti értékesítés-ellátási terv. Szabó József (2oo3): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana (Business Administration) UNIVERSITAS-GYŐR Kht.

32 Operatív tervezés sajátosságai
Hagyományok Vállalatot átfogó tevékenység Integrált (szigorú sorrendiség, prioritások a vállalati célok függvényében)

33 Operatív kerettervezés
Operatív kerettervezés (BUDGET): A hétköznapok cselekvési és gazdálkodási terve, koordinációs eszköz. A stratégia tervezés részeként elkészített többéves üzleti terv következő üzleti periódusra vonatkozó sarokszáma jelenti az éves operatív tervezés, az operatív kerettervezés kiindulópontját.

34 A kerettervezés folyamata
A sarokszámok a vállalatvezetőség stratégiai elképzeléseinek lefordítása a következő üzleti évre. A divíziók a sarokszámok alapján készítik el egyéni terveiket (először mennyiségben, majd értékben). A kontrolling összehangolja ezeket a tervezési folyamatokat, az egyedi terveket eredménytervekké ötvözi, majd ezt a vállalatvezetés elé viszi. Elméletileg szimultán kerettervezésre lenne szükség, a valóságban ez folyamatos. A koordináció legfontosabb eszköze a tervezési naptár. Pénzügyi területen pénzügyi számítások, Beruházásoknál beruházásgazdaságossági számítások, Költséghelyek kereteinél - rugalmas tervköltség számítás, K + F projekttervezés A keretek betartatása a keretellenőrzés (beszámolás) tárgya. Nem merül ki az eltérések rögzítésében, feladata az eltérések okainak feltárása, jelentőségük megbecslése, módszerei az eltéréselemzések.

35 Keretek kidolgozásának módszerei
2 1 Top-down: felsőbb szintű keretekből az alsóbb szintűek előnye, hogy a kerettervezési folyamat hozzáigazítható a vállalati célokhoz Bottom-up: alsóbbak összegezéséből a felsők előnye, hogy az alsóbb szintek jobb helyismerete és motivációja érvényre jut. Ellenáramlatú eljárás: a kettőt ötvözi 2 1

36 Sávos tervezés Elérhető legvalószínűbb árbevétel költségtömeg nyereség
Korrekciók Volumenhatások Költségnövekedés Normamódosítás Választékhatások Az ABC elv alkalmazása Legvalószínűbb sáv Múltbeli tapasztalatok Ismert új tendenciák Szezonális sáv Adalékok a sávos tervhez Új piaci igények Konkurensek kivonulása Kiszorulás esélye a piacról Váratlan helyzetek Varsányi Judit – Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

37 A vállalati tervezőmunka logikája
Helyzetkép  Prognózisok  Struktúraváltás, tevékenységfejlesztés  Működésfejlesztés  Szervezeti, működési, érdekeltségi innováció  Forrásbővítés, forráshasznosítás  Küldetés, krédó, Jövőkép, célok  Döntések 

38 Az üzleti terv célpiramisa
Mozgástér Fejlődés Likviditás Forgalom és jövedelmezőség Erőforrások felhasználása és költségei Üzletpolitika, árpolitika, marketing Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp

39 Üzleti tervek sikertényezőinek elemzése
A stratégiai szemlélet és marketingalapozás szerepe az üzleti tervek sikerében A tudástőke és tudásmarketing szerepe  a fejlődésben és diverzifikációban Az értékelemzés és stratégiai tervezés módszerrokon elemei Az értékelemző munka tartós haszonhatásai Kiemelt tényezők egyedi és együttes hatásvizsgálata Forrás: Varsányi Judit (1997)  in: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

40 A cégstratégia kulcselemei
Prognózisok Célok Diagnózis Előnyösségi vizsgálatok Rangsorolás, időzítés Hatáselemzések Akcióprogram Tartalékok terve Erőforrások hozzárendelése Stratégiai célrendszer Célok realitásvizsgálata Feltételvizsgálat Szelekció Akcióváltozatok Döntések Akciók Forrás: Varsányi Judit - Üzleti stratégia, üzleti tervezés. Nezmeti Tankönyvkiadó, Bp. 1996, 2001

41 Az Agistra 2000 modell kulcslépései
Team megalakítása Információs háttér Misszió, értékrend, cégfilozófia Intuitív prognózisok Vezérelvek, főcélok Strategiai elemzések Hatás- vizsgálatok Stratégiai célrendszer Portfólió elemzés Kulcskompetenciák Versenytényezők, értékláncok A célok elérésének feltételei Stratégiai döntések Stratégiai tartalékok Akció- döntések Kulcs- pozíciók Akció- koncepciók Nívótervek, akciótervek Erőforrás- allokáció Fundraising és finanszírozási stratégia B e n c h m a r k i n g H a r m ó n i a - e l e m z é s e k Cégdiagnózis Célirányok és preferenciák Menedzsment eszközök Cégépítés Monitoring,utógondozás © Varsányi Judit - AGISTRA Stúdió, Budapest, december

42 Oligofol-Oligofed modellek
A nyolcvanas években több mint húsz magyar vállalatnál folytak tudásalapú vizsgálatok (Oligofol-modell). OLIGOFED ígéretesség-hasznosság térkép

43 Oligofol modell Pozíciótényezők Esélytényezők Környezetfüggő
Vállalatfüggő pozíciótényezők Környezetfüggő esélytényezők Vállalatfüggő esélytényezők A piac mérete Piacszerkezet A versenytársak piaci pozíciói Árpozíció Anyagellátás színvonala Munkaerő-ellátottság Termelési háttér Infrastruktúra fejlettsége Állami megrendelések esélye Költségkímélő külső tényezők Jogi mozgástér Ökológiai preferenciák Saját részesedés a főpiacokon A piaci részesedés szerkezete A technológia korszerűsége Minőség, választék, specialitások Kiszerelés, csomagolás színvonala A termékmárka erőssége A cég tőkeforgató képessége Anyagigényesség, feldolgozottság A termék magas szellemi tartalma A tevékenység komplexitása Kapcsolt termékek, szolgáltatások A szellemi tartalom eladhatósága Piacbővülés esélye Az igényszínvonal változása Tartós, nagyobb árváltozások Erőforrás-ellátás ingadozása Partnerkapcsolatok alakulása Piaci erőterek átrendeződése Konjunktúrahatások A technikai fejlődés hatásai Infrastrukturális fejlesztések Javuló hitelfeltételek Jogviszonyok alakulása A konkurencia gyengülése A termékmárka tartóssága Marketingaktivitás Magas innovációs potenciál Új szolgáltatások, garanciák A választékbővítés rugalmassága Emberi tőke, szellemi kapacitás Tőkeigény és tőkeerő összhangja A fejlesztés alacsony kockázata Hatásos belső érdekeltség Környezetkímélő lehetőségek Innovatív cégkultúra Piacorientált vezetés Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tkk. Bp.1996, 2001.

44 Oligofol iker-versenytérkép
Piacméret Piacszerkezet A konkurencia ereje Saját piaci pozíció Minőség, korszerűség Eredetiség Piacbővülés esélye Igényváltozások Új konkurensek Részaránynövelés képessége Innováció, kapacitásbővítés Szabadalmi védettség ? ? Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

45 Oligofed taktikai hatékonyságtérkép
? = A környezeti és belső stratégiai előnyök kombinációja (pontszorzata) Ígéretesség = Jellemző termékegységre vetített fajlagos fedezet Aktuális hasznosság Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp, 1996, 2001.

46 Tudáspiaci portfólió Környezet- függő esélyek Cégfüggő pozíciók SAP
Mérlegkonszolidáció SAP rendszer Tárgyalás- technika Kontrolling Számvitel Bankmarketing Stratégia, üzleti tervezés Értékelemzés Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1996, 2001.

47 A portfóliótérkép információinak hasznosítása
Az elemzések célja: fontossági sorrendek és arányok meghatározása Fejőstehenek, kutyaütők sorsa az iparági helyzet ismeretében Stabilitás-őrző üzletágak meghatározása a másutt jelentkező ingadozások ellensúlyozására Védekező hadmozdulatot képező üzletágak, más fontos üzletági stratégiák fedezésére A teljesítményváltozás érzékenyítő pontjai Olyan üzletágak, amelyek teljesítményváltozása legérzékenyebben érinti az anyavállalat teljesítményét, s amelyeket ezért erõsen védeni kell A legígéretesebb üzletágak, a stratégiai fejlesztések fókuszpontjai Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp., o.

48 Kérdések a jövőhöz ... Cégpozíciók tartóssága
A cég mai pozíciói mennyiben és mennyi ideig tarthatók? A mai versenytársak milyen irányú és mértékű fejlődése várható, s ennek milyen hatásai lesznek a mai piaci elrendeződésekre, erőviszonyokra? Varsányi Judit-Virág Miklós: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp., 1997.

49 Kérdések a jövőhöz ... Jövőképek fenyegetései és esélyei
Milyen jellegű cégekből lesznek a jövő versenytársai, és azok milyen adottságai emelkednek ki a környezetből, miben lesznek különösen vonzók a piacon, s ezért különösen veszélyesek; Milyen változások várhatók a társadalmi formációk, szükségletek és fogyasztói magatartás területén, s ezek mely cégeket érintenek előnyösen vagy hátrányosan, és miért; Várhatók-e forradalmi változások a technikai, piaci, gazdasági környezetben, s azok milyen eséllyel alakítják át a fogyasztói szokásokat, s ezzel a piaci erőviszonyokat; Be lehet-e kapcsolódni a nagy újdonságok piacképessé fejlesztésébe, s ha igen, milyen áldozattal, milyen feltételekkel; Kik lehetnek a cég jövőbeli szövetségesei, s azokkal milyen célra, milyen formában érdemes szövetkezni? Forrás: Varsányi Judit (1997) In: Varsányi-Virág: Cégstratégiák piaci, pénzügyi megalapozása. Műszaki Könyvkiadó, Bp.

50 KELL LEHET Prognosztika és időhorizont Milyen messzire Milyen messzire
előre látni? Milyen messzire LEHET előre látni? Termelési tényezők avulása Piaci igények döntő változásai Tudományos-műszaki fejlődés lépcsői A pontosság igénye Információs korlátok Prognosztikai mozgástér Mérvadó stratégiai időszeletek A működési kör időtávja Prognózisok használhatósági időtávja Üzletági életgörbék átlaghosszúsága Releváns akciók átfutási ideje Az időszeletek eredője: a stratégiai terv reális időtávja Forrás: Varsányi Judit: Üzleti stratégia - üzleti tervezés. Nemzeti Tkk Az intuitív prognosztika és időhorizont Horváth László és Dessewffy Olivér adaptációja

51 Befeketõi megfontolások Befektetői megfontolások
Új belépők A verseny leszorító hatása Az iparág átlagjövedelmezősége Az iparág megtérülési alaprátája tökéletes verseny esetén 5 tényezõ További befektetések Befektetési alternatívák más iparágakba M e g t é r ü l é s i k ü s z ö b Tőkevesztés kockázata Hosszú lejáratú állampapírok hozama Tönkremenő cégek Szöveges forrás: Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Bp., 1993.

52 Stratégiai célpiramis
Fejlődés Goodwill Jövedelmezőség Erős üzleti pozíciók Versenyképes struktúrák és erőforrások Húzóerők, szövetségi politika, menedzselés Varsányi Judit - Üzleti stratégia-üzleti tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp., 1996.

53 A cégsiker hatótényezői
Cégvezetés, cégmenedzsment összhangja Helyzetismeret, cégstratégia Érzékenység a környezetre Változtatási rugalmasság Tudáshasznosítás,  humanizmus, kreativitás

54 A cégsiker ismérvei és összetevői
Stratégiai pozíciók  Piaci pozíciók  Technikai korszerűség  Gazdasági pozíció Pénzügyi erő és stabilitás  Humánpozíció  Kapcsolati pozíciók 

55 Diverzifikációs főirányok Jantsch modellje nyomán
Vertikális diverzifikáció Mélységi diverzifikáció Feldolgozottság növelése Teljes vertikum kiépítése Önellátó üzem létrehozása Gazdaságtalan vertikumok felszámolása Új termék Új technológia Más felhasználásmód Bővebb választék VÁLASZTÉKBŐVÍTÉS MINŐSÉGJAVÍTÁS ALKALMAZÁSTECHNIKA Saját értékesítés Tiszta kereskedelem Kapcsolt szolgáltatás Know-how, szoftver eladás Üzemesítés, betanítás Oktatás Idegen üzleti kultúra Kapcsolt vállalkozás Pénzügyi szolgáltatás NAGYOBB PIACI MOZGÁSTÉR JOBB ÁRPOZÍCIÓ INNOVÁCIÓS HÚZÓHATÁSOK TEVÉKENYSÉGEK VÁLTOZATOSSÁGA TUDÁSBŐVÍTÉS FOKOZOTT TUDÁSHASZNOSÍTÁS Horizontális diverzifikáció Diverzifikációs főirányok Jantsch modellje nyomán Bővebben: Varsányi Judit: Üzleti stratégia - üzleti tervezés Nemzeti Tankönyvkiadó, 1996, 2001.

56

57 A STRATÉGIA SIKERES VÉGREHAJTÁSÁNAK HÁROM ÖSSZETEVŐJE VAN
ÁTÜTŐ EREJŰ EREDMÉNYEK = A STRATÉGIA LEÍRÁSA A STRATÉGIA MÉRÉSE A STRATÉGIA MENEDZSELÉSE + + A HÁROM ÖSSZETEVŐ FILOZÓFIÁJA NAGYON EGYSZERŰ: NEM TUDOD MENEDZSELNI, AMIT NEM TUDSZ MÉRNI NEM TUDOD MÉRNI AZT, AMIT NEM TUDSZ LEÍRNI FORRÁS: Robert S. Kaplan – David P. Norton: Stratégiai térképek – Hogyan alakulnak az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?– PANEM 2005. Laár Ágnes prezentációjából

58 Köszönöm a figyelmet!

59 Innováció hajtóerői K+F Minőségpolitika TQM
2. téma Innováció hajtóerői K+F Minőségpolitika TQM

60 Innováció Az innováció a vállalat tevékenységi rendszerének egyik folyamata, egyben az üzleti vállalkozás létének és működésének egyik specifikus és elengedhetetlen feltétele. A vállalat küldetésének idődimenziót ad, a fogyasztói igények kielégítésének a korábbinál magasabb minőségi módja. (És a korábbinál magasabb fogyasztói igények kielégítésének módja is.)

61 Az innováció öt alapesete Schumpeter szerint:
új, a fogyasztók által nem ismert javak előállítása, új, az iparágban még nem alkalmazott eléjárás bevezetése, új elhelyezési lehetőség, új piac, ahová az adott ország iparága még nem volt bevezetve, nyersanyagok, félkész árúk új beszerzése forrásainak megnyitása és új szervezet létrehozása vagy megszüntetése. Az innováció jellege és indíttatása: Folyamatos megújulás: innováció kis lépéseken keresztül – a folyamatos, egymással összhangban lévő fejlesztési akciók sorozata. Stratégiai újdonság: különleges jelentőségű, a piac és a vállalat számára egyaránt magas ujdonságértékü fejlemény (termék, technológia, vagy szervezeti megoldás).

62 Alap-innovációkra építhető termékstratégiai megoldások
Piacteremtő új termék Fejlettebb igényeket kielégítő paraméterek Ízlésesebb formatervezés Alapszükséglethez társuló járulékos hasznok Új működési elv, új terméktartalom Korábban elérhetetlen termékminőség A nagyobb termelékenység árelőnye Termékismeret kiterjesztése Fogyasztói szokások „exportja” Piaci telítetlenség kihasználása Olcsóbb és/vagy biztonságosabb beszerzés Minőség, változatosság, jobb hozzáférhetőség Színvonalas, koncentrált terméktervezés A termékmenedzseri mátrixszervezet előnyei Monopolhelyzet, globalizációs előnyök Schumpeter alapinnovációi Új termékminőségek Új termelési eljárások A termékelhelyezés új lehetőségei Új beszerzési források Szervezeti innováció Varsányi Judit, in: Törőcsik-Varsányi: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 1998.

63 Innováció A fejlődést elősegítő tevékenységek
Tudományos kutatás és kísérleti fejlesztés Tudományos és műszaki oktatás Tudományos és műszaki szolgáltatások A fejlesztési eredmények terjedése Fejlett termékek kereskedelme Szellemi termékek kereskedelme Beruházások, vegyes vállalatok alapítása Termelési kooperáció Stratégiai szövetségek Nemzetközi vagy nemzeti technológiai — fejlesztő programok Az innovációk fajtái hatásuk alapján Fokozatos Radikális Új technológiai rendszerek Totális hatású fejlesztés Gál Péter–Simai Mihály (1994): A műszaki fejlődés világgazdasági rendszere. AULA, Bp.

64 Innovációs menedzsment
Főbb célterületek: Piaci innováció Tevékenységi innováció Eszközei = K+F, beruházás, marketing stb. Iványi Attila - Hoffer Ilona könyve Működési innováció Szervezeti innováció Emberi innováció Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

65 A K+F ciklus és az életciklus rövidülése
Rekettye Gábor (1997): Értékteremtés a marketingben. KJK, Bp, 117. o.

66 Innováció - kétféle közelítésben
Moss Kanter (1984) 10 nagyméretű és 100 egyéb USA vállalat körében végzett mélyelemzése alapján az innováció két döntően eltérő módját különböztette meg: A szegmentalista innováció szakaszolja a problémamegoldást, a szervezetet is inkább tekinti szegmentek sorának, mintsem szerves egésznek Ezek a cégek a szegmenteken belüli változásokkal foglalkoznak, ezért képtelenek összehangolni az átfogó struktúrát Az integratív innováció olyan cégek gyakorlata, amelyek holisztikusan közelítik a problémákat: új ötleteket keresnek, és általában lehetőségnek, nem pedig fenyegetésnek tekintik a változást Adott változás bevezetése sokkal jobban sikerült az integratív cégeknél, mint a szegmentalisták esetében Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

67 Hogyan integráljuk képességeinket?
A vezetők szerepe a sikerben (Moss Kanter 1991.): Egy cég Moss Kanter szerint úgy válhat integratív szervezetté, hogy kifejleszti magában a következő új képességeket: Hatalmi képesség = meggyőző erő – olyan adottság, amely képes meggyőzni másokat arról, hogy érdemes időt és erőforrásokat áldozni új (és kockázatos) befektetésekre A problémakezelés képessége - amely a teammunkának, és az alkalmazottak bevonásának köszönhető A változás megtervezése - képesség a változás módjának és megvalósításának megtervezésére és kivitelezésére Cole, G. A. (1993): Management Theory and Practice. DP Publications Ltd. London

68 Az innováció folyamata
Tudatos tevékenység. A tudatos innovációs stratégiára tudatosan szervezett innovációs folyamat épül. Kielégítetlen igény vagy felhasználatlan technikai lehetőség azonosítása. Ezek feloldására ötletek feldobása. Elemzésekkel keresni az ötletek megvalósíthatóságának módját. Az adaptálható megoldásig eljutni, ha ilyen van. Kudarcot vallott az innováció ha: nincs megvalósítható ötlet túllépi a költségvetést Schumpeter, Joseph A. (1980): A gazdasági fejlődés elmélete. KJK, Budapest o.

69 Porter értéklánc-modellje
Porter, M. (1985): Competitive Advantage. Free Press, N.Y. p.37. In: Rekettye Gábor (1987): Értékteremtés a marketingben. KJK, Budapest, 16.o.

70 K+F stratégiák Freeman szerint
Offenzív Defenzív Kombinált Imitációs Függő Tradicionális Opportunista Intenzív K+F az újdonság kifejlesztése érdekében Első piaci megjelenés esélye: időelőny és jogi védelem Az élenjárók gyors követése, rugalmas alkalmazkodás A piacon megjelent termék gyors továbbfejlesztése Az újdonság átugrásával K+F megtakarítás Az offenzív és defenzív stratégiák ideális allokációja és aránya Adott termelési tényező olcsóságára építő stratégia Csekély K+F potenciállal a termék átvétele az életgörbe közepén Kisvállalatok kapcsolódása nagyvállalati partnerekhez Tipikus beszállítói kapcsolat A nagyvállalat által igényelt fejlesztések elvégzése Elnyújtott érettségű termék Lassú fejlődés, emiatt csekély innovációs szükséglet Szűk piacon, kisvállalkozások által követhető stratégiája Csekély innovációs potenciált igénylő termékek fejlesztése Freeman, C. (ed., 1990): The Economics of Innovation. Edward Elgar Publishing Ltd.

71 Innovációs politikák Kezdeményező műszaki fejlesztés
Célja: vilálgszínvonalú újdonságok kifejlesztése Feltételei: fizetőképes kereslet és kritikus K+F potenciál Követő műszaki fejlesztés Közepes színvonalú termék kifejlesztése vagy átvétele Ismert megoldások beépítése Alacsonyabb K+F szükséglet, kisebb nyereség Pl. szabadalommal már nem védett generikus gyógyszerek Adaptációs műszaki fejlesztés Élenjáró cég termékének, technológiájának megvásárlása Honosítás a beszerzési és gyártási adottságok, szabványok illesztésével Iványi Attila Szilárd-Hoffer Ilona (1999): Innováció a gazdaságban. Aula Kiadó, Bp o.

72 A stratégiai fejlesztés fókuszai
Célirányok meghatározása és követése Piaci változások figyelése, követése (evolúció) Szervezeti formaváltás a szükséges irányban, mértékben Működési innováció: piacváltás, tevékenységek, kapcsolatok Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

73 A K+F tevékenység közvetett költségviselői
Menedzsment, titkárság működtetése Műszaki tervezés K+F irányok és költségek tervezése és ellenőrzése Termékfejlesztés Analitika Terméktesztelés Minőségbiztosítás USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

74 Innovációk finanszírozása
Akciófinanszírozás, projektfinanszírozás Akciófüggő finanszírozási ismérvek Forrásfüggő finanszírozási ismérvek Fundraising és forráshasznosítás Fundraising = forrásszerzés Pályázati rendszer, vegyes célú források Változó feltételrendszer = döntésmotiváló tényezők (hozzáférhetőség, előnyök, terhek, kockázatok) Pályázókészség nagy szerepe A pályázatírási készség fejlesztése Varsányi Judit - Menedzsment óravázlatok. Széchenyi István Egyetem, január

75 Minőség Ár/minőség viszonya Ishikawa-diagram TQM-minőségmenedzsment

76 Minőségmenedzsment (TQM)
A minőség fogalma MINŐSÉG = a termék vagy szolgáltatás alkalmassága adott célra ... adott célú felhasználásra a vásárló igényeinek kielégítésére a használat követelményeinek kielégítésére Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. Egyetemi jegyzet. Universitas KHT, Győr.

77 Mi a Total Quality? Teljesen integrált törekvés a fogyasztói igények kielégítésére Piacközpontúság Fegyelmezett vezetői megközelítés A szervezetet átfogó folyamat Javítja a teljesítményt Biztosítja a nyereséget hozó fejlődést Elősegíti az áttörésszerű sikereket Struktúrált fejlesztési technikák alkalmazása Megfelel a vállalati céloknak Küldetés Távlati tervek Éves célok USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

78 A minőségügy rendszere
Nyomtatványok, jegyzékek, bizonylatok Munkautasítások Eljárások Minőség- politika- Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. Egyetemi jegyzet. Universitas KHT, Győr.

79 ISO 9000 Minőségügyi Rendszer
Nemzetközi Szabványügyi Szervezet Székhely: Genf ISO: görög szó, jelentése: egyenlő vagy ugyanaz Nemzetközi Minőségi Szabvány Az Amerikai Egyesült Államokban: ANSI/ASQC 9000 1997-ig a világ cégét minősítették már Folyamatközpontúság a változatlan minőség elérése érdekében USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

80 ISO 9000 Minőségügyi Rendszer
A Tanusítványt a cégektől általában a következő okokból tagadják meg: Dokumentációs hiányosságok 18,7% Elégtelen felelősségi rendszer 18,7% Világos, tömör folyamatleírások hiánya 9,5% Előírások követésének hiánya ,1% Alkalmazottak ellenállása 7,9% Elégtelen továbbképzés 4,4% A hitelesítési eljárások hiánya ,2% USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

81 Az ISO szabvány tartalma
A legfelső vezetőség felelőssége Minőségrendszer A szerződés előzetes felülvizsgálata A tervezés szabályozása Dokumentumok, adatok kezelése Beszerzés A beszállított termék kezelése Termék azonosítása, nyomon követése Folyamatszabályozás Ellenőrzés, felülvizsgálat Ellenőrző, mérő és vizsgálóberendezések felügyelete Ellenőrzött és vizsgált állapot A nem megfelelő termék kezelése Megelőző és helyesbítő intézkedések Kezelés, tárolás, csomagolás, állagmegőrzés, kiszerelés Minőség-feljegyzések készítási Belső minőségi audit Minőségi képzés Vevőszolgálat Statisztikai módszerek alkalmazása Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. Egyetemi jegyzet. Universitas KHT, Győr.

82 A minőségi hibák Ishikawa-diagramja
Ember Gép Meghajtómotor Átfutási idő változása Alkatrész-felrakás módja Hőfoktartás hiánya Fűtőelem hibája Karbantartás elmaradása Leolvasási hiba A cementált rétegvastagság nem megfelelő Anyag Módszer Hibás alapanyag Harmatpont ingadozása Propán mennyisége Felületi oxidáció Szennyezett felület Segédanyag hibája Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. Egyetemi jegyzet. Universitas KHT, Győr.

83 ISHIKAWA (halszálka, ok-okozati) elemzés
Az ok-okozati elemzés célja: egy probléma vagy állapot (vagyis az okozat) összes lehetséges okának szisztematikus, növekvő részletességgel történő meghatározása és grafikus ábrázolása. Dr. Kaoru Ishikawa / /

84 ISHIKAWA (halszálka, ok-okozati) elemzés
1. 2. 3. 4. 5. 6.

85 ISHIKAWA (halszálka, ok-okozati) elemzés
Az ISHIKAWA elemzés néhány jellemzője: általában teljeskörűségre törekvés hosszabb idő, alaposabb munka jelentős erőforrás- és időigény a probléma alapos ismeretét igényli jó akkor, ha nincsenek kiugró elemek

86 Ishikawa (halszálka, ok-okozati) elemzés
Halszálka diagram 5M szerinti csoportosítással OKOK (okcsoportok) Hatás Minőségi jellemző Ember Állóeszközök Anyag Módszer Menedzsment

87 A minőség költsége és haszna
Költségek és hasznok Maximális nyereség Nyereség Árbevétel Ráfordítás Piaci felvevőképesség határa Gazdaságosság határa Optimális minőségi szint Bevételek és ráfordítások (Ft) Minőségi szint Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. Egyetemi jegyzet. Universitas KHT, Győr.

88 A versenyképes szervezet TQM jellemzői
Ügyfélközpontú ütemezés, eljárások és minőségi követelmények Rugalmas termékösszetételi lehetőségek, gyors kezdés A vezetők irányítanak, a tevékenységeket végző teamek a fő tevékenységekre koncentrálnak Fejlesztés-központúság, magas termelékenység, kiváló minőség Tiszta kép arról, merre halad a vállalat, mi a küldetése Kevés vezetési szint, lapos struktúrák, átfogó ellenőrzés Kis végrehajtó egységek, meghatározott piacok vagy vevők köré csoportosulva Vevőközpontú marketing USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

89 KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!

90 Marketing Piacformálás Termékfejlesztés Árképzés
3. téma Marketing Piacformálás Termékfejlesztés Árképzés

91 A marketingfogalom fokozatai Bauer-Berács szerint
Szűkebben: a fogyasztók igényinek kielégítése érdekében való cselekvések, döntések, tevékenységek Tágabban: a vállalat egészére kiterjedő a vevőkkel való azonosulást hangsúlyozó szemléletmód, filozófia, magatartás a vevő-orientáció érvényesülése érdekében Kiterjesztetten: minden értékkel rendelkező jószág cseréje, ami a non-profit területekre is kiterjed

92 A marketing fejlődésének alapja
Az igények differenciálódása A verseny fokozódása A túlkínálat állandósulása Napjainkra a fogyasztók választási lehetőségei megnövekedtek, mert a globalizáció, a mamutvállalatok, a kereskedelmi láncok szerepe erős

93 A marketing kiterjedése
Az áruvilágon túl a szolgáltatásokra Az FMCG-n (A gyorsan forgó fogyasztási cikkek ) kívül a termelő eszközökre A különféle piacokra (pl. pénzpiac) A non-profit területekre (művészetek, oktatás, egészségügy, környezetvédelem) A társadalom egyéb területeire (politika, vallás, stb.,)

94 A marketing fejlődésének szakaszai Magyarországon
Marketing, mint elmélet (1970-től oktatás) Korlátozott marketing ( : piac előtt) Ösztönös marketing ( : gmk-k) A marketing importja ( : gyors átalakulás, piacosodás) A marketing tanulási folyamat ( : szűkülő piacok, növekvő verseny) Marketing kényszer a kialakult piacgazdaságban

95 Üzleti filozófiák Termelés-orientált (fő a mennyiség és a termelékenység) Termék-orientált (fő a minőség) Értékesítés-orientált (minél többet eladni) Marketing-orientált (fogyasztás-centrikus) Társadalmi marketing-orientált (a társadalmi értékekre is odafigyel)

96 A marketing lényege, tartalma
filozófia (fogyasztói orientáció) magatartás (vevőelégedettségre törekszik) eszközrendszer (marketingmix) gazdasági és társadalmi erő (életminőség) szervezeti alrendszer (mit és hogyan) a csere tudománya (termelő és fogyasztó)

97 Marketingstratégia A marketingstratégia célja
Értékelni a helyzetelemzés problémáit és lehetőségeit Marketingeszközökkel keresni a megoldást és az esélyek kihasználásának lehetőségeit A marketingstratégia célterületei Termékismeret, termékfejlesztés Eladási árak alakítása Elosztás, értékesítési erőfeszítések A termékkipróbálások tapasztalatainak hasznosítása Kapcsolattartás, szolgáltatások Piaci részesedés növelése, terjeszkedés új piacokra Az értékesítés nyereségének növelése USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

98 4P Marketingmix Product (termék) Price (ár) Place (értékesítési hely)
Promotion (ajánlás)

99 1. Termékmarketing Azon eszközök és módszerek összessége, amely a termékek körének és tulajdonságainak meghatározására, valamint a fogyasztónak való bemutatására szolgál. - termékválaszték: azok az egységek, amit egy vállalkozás a vásárlónak megvételre felkínál. - termékvonal: szorosan összetartozó termékek csoportja. - termék-életciklus, - márka, - csomagolás, - címke.

100 A termékkategória forgalma A termékkategória nyeresége
Termékek életciklusa Termékkategóriánként kell elkészíteni A márkák belépése és kilépése bármelyik életszakaszban megtörténhet A modell a marketingmix és marketingstratégia előrejelzésére és megtervezésére használható A termékkategória forgalma A termékkategória nyeresége Érték dollárban Bevezető fázis Növekedési szakasz Érettség fázisa Hanyatló szakasz Marketing Course of State University of West Georgia, 1998.

101 Bevezetési szakasz: forgalom lassan nő, a termék előállítása veszteséges, stratégiai cél a termék elfogadtatása. Növekedési szakasz: gyorsan növekvő árbevétel és nyereség, alkalmazandó stratégia: intenzív reklám, termékkorszerűsítés, ár mérséklése. Érettségi szakasz: árbevétel maximális, piac telítődik, stratégia a: forgalom élénkítése árak változtatásával, termékdiverzifikációval, személyes értékesítés bevezetésével. Hanyatlás szakasza: árbevétel, nyereség csökken, termék kivonása a piacról.

102 Termékfejlesztés Termékötlet - szisztematikus gyűjtés
- véletlen felismerés Az ötletek szelektálása Problémák - kevés ötlet, magas költségek - életciklusok rövidülnek

103 Újtermékek típusai Philip Kotler nyomán (1991, 345. o.), in:
Chikán Attila (1992): Vállalatgazdaságtan. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó–AULA, Bp o.

104

105

106 Az értékesítési vezető szemlélete
Az eladott mennyiség fontosabb, mint a haszon Növelni igyekszik a jelenlegi eladásokat Jutalék és prémium elérésére törekszik A gyors siker értékesebb, mint a hosszú távú Csak a mai termékekre, piacokra, vevőkre és stratégiákra gondol Nem foglalkozik a termék/piac bővítési stratégiákkal a következő 5 év távlatában Egyes vevők preferenciája piaci szegmentek helyett Ismeri és figyeli az egyéni számlákat Kevésbé érdekelt a piaci szegmentáló stratégiákban A terepmunka vonzóbb az íróasztalinál Stratégiák és megvalósítási tervek kidolgozása helyett a vevőknek történő eladást részesíti előnyben USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

107 A marketingvezető szemlélete
Profittervezés A profit köré tervezi az értékesítési mennyiséget Profitszerzésre tervezi meg a termékkör, vevőkör összetételét Elfogadható kockázattal tervez Hosszútávú trendek, veszélyek, esélyek figyelése Hogyan váltsuk át ezeket új termékekre és piacokra? Hogyan használhatók fel hosszútávú növekedést biztosító stratégiák kidolgozásához? Vevőtípusok és szegmentális különbségek érzékelése Hogyan lehet kimagasló szolgáltatást nyújtani a legjövedelmezőbb szegmenteknek? Rendszer-szemléletű piacelemzés és tervezés Otthonos a számok világában, és a marketingtervek pénzügyi vonzatainak kidolgozásában USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

108 2. Ármarketing Olyan elvek és módszerek összessége, amelynek célja a vállalatok által kínált termékek árának meghatározása a piaci áresemények figyelembevételével. 1. Árpolitikai célok megválasztása (profit, árbevétel maximalizálása, forgalomnövekedés, piaci részesedés növelése, piac lefölözése, túlélés) 2. Kereslet felmérése és elemzése 3. Költségek becslése 4. Versenytársak ármagatartásának elemzése 5. Árképzési módszerek megválasztása: - költségbázisú árképzés, - keresletbázisú árképzés. - verseny-orientált árképzés 6. Végső ár megállapítása

109 Az árstratégia tartalmi kérdései
Árazás a vezetői célok tükrében Árstratégiák általában Árazás és a versenykörnyezet Marketing-mix Árpolitikák a termék-életgörbe fázisaiban Az árdiszkrimináció gazdaságtana Többtelepes, többtermékes cégek árstratégiája Csúcsterheléses árazás A kormányzati beavatkozás formái Mi az árstratégia lényege? Mi különbözteti meg az árstratégiát az árérvényesítési taktikától?

110 Árpolitika-modellek Árpolitikai célok Kotler szerint
Piacbehatolás, árbevétel növelése, fogyasztók kielégítése Piaclefölözés, nyereségmaximálás Adott termékcsoport preferálása Árstratégiák Költségorientáció = haszonkulcsos rendszer Milyen ár szükséges a tervzett nyerséghez? Zavaró tényezője a kereslet változása Keresletorientáció = árstratégia fogyasztói értékítélet alapján A versenyhelyzet árstratégiái = reagálás a versenytársak árváltoztatásaira (Fox és Wheatley nyomán) Szegmentált piac, eltérő árak ill. egységes áralkalmazás Reklámár-stratégia, időszakos árleszállítások, diszkontok, árengedmények Presztízsárak és más pszichológiai árstratégiák Zeller Gyula: Piac és vállalatvezetés. KJK, Bp., o.

111 Költségek Vevők Nyereség Érték Ár Ár Érték Költségek Nyereség Vevők
Költségalapú árképzés Piacvezérelt árképzés Költségek Vevők Fogyasztó számára nyújtott becsült értékből indul ki Nyereség Érték Ár Ár Termelés ill. termékorientált Érték Költségek Nyereség Vevők

112 Árazás a vezetői célok tükrében
Árfunkciók Nyereségtermelés Vevők megkülönböztetése, árra való reagálásuk követése Az eladható mennyiség befolyásolása Tapasztalatszerzés a fejlesztési döntésekhez Vezetői célok és az árazás Versenypiacon az ár a keresleti-kínálati erők függvénye Átfogó cél a jövedelmező értékesítés és az üzlet bővítése Lehetséges részcélok: maximális profit, árbevétel, növekedés vagy jó közérzet (amelyekhez más-más árszint tartozik) A minimális veszteség is lehet cél, pl. piacok megszerzése érdekében Milyen árképzési elvet alkalmazunk, ha a cégnek legfontosabb célja a rövid távon elérhető legnagyobb nyereség? Hogyan befolyásolja az ár az eladható mennyiséget idényen belül, és a piaci részarányt hosszabb távon? Új piac megszerzése érdekében egy tőkeerős cég milyen jellegű és mértékű veszteséget képes elviselni?

113 Az árkialakítás alapvető módszerei
állandó haszonkulccsal kialakított ár változó haszonkulccsal kialakított ár kínálat és kereslet-orientált ár követő ár

114 Árazás a termék-életgörbe mentén
Bevezető szakasz: promóciós vagy behatolási ár (Penetration Price) Induló szakaszban alkalmazott alacsony ár Segíti a belépést a versenytársak piacára A termék gyors piaci elterjedését, s ezzel az egységköltség csökkenését eredményezi Bevezető szakasz: lefölözéses ár (Skimming Price) Induló szakaszban alkalmazott magas ár Fedezi a kezdetben még igen magas egységköltséget A behatolási ár sikerét követően hogyan lehet átállni reális árak alkalmazására a cég kulcstermékének piacán? A piac milyen termék és/vagy technológia esetében hajlandó elismerni a lefölözéses árat?

115 Árazás a termék-életgörbe mentén
Növekedési szakasz: egyéb marketing mix eszközök A fogyasztók árérzékenysége csökken Egyéb marketing-mix eszközök hatásosabbak Érettség szakasza: kompromisszum A piaci részarány árpolitikával már nem növelhető Főcél a hozzájárulás a nyereséghez Telítettség szakasza: szűk mozgástér Cél a forgalom fenntartása Lecsengő szakasz: áldozni kell Cél a kereslet kielégítése Az árat ehhez csökkenteni kell, így a nyereség is csökken Milyen tipikus marketingstratégia alkalmas a kezdeti sikerek megtartására a növekedési szakaszban a cég kulcstermékének piacán? Hogyan lehet fenntartani a forgalmat és a piaci részarányt az érettség és a telítettség szakaszában? Milyen esetben és meddig szabad áldozatot hozni a lecsengő szakaszban a kereslet kielégítésére?

116 Többtelepes, többtermékes cégek árstratégiája
A földrajzi diverzifikáció és a nagyobb termékválaszték megkönnyíti az árdiszkriminációt Többtermékes cégnél egyes termékekre több költség terhelhető, attraktív újtermékek költségeit időlegesen más termékek fedezhetik Hasznosítható melléktermékek is növelhetik a nyereséget Több telephely esetén a költségek ésszerűsítéssel minimalizálhatók Multicégek divízió-közi transzfer-árakat alkalmaznak a teljes cégprofit maximálására, illetve különböző országok telephelyei közötti transzferárakat a teljes adókötelezettség minimálására Hogyan növelhető a vezértermékek termékválasztéka az árlépcsőzés érdekében? Mikor és meddig célszerű torzítani az egyes termékek költségviselését az árpolitika érdekében? Milyen melléktermékek, kiegészítő szolgáltatások útján növelhető egy-egy késztermék árának közvetlen és áttételes nyereségtartalma? A telephelyhez kötött termelési, szállítási stb. költségek hogyan csökkenthetők?

117 3. Értékesítési csatornák
A csatorna környezetének vizsgálata Az egyes főbb csatornákon történő iparági értékesítés %-a A csatorna sikerének leglényegesebb tényezői A cég pozíciója a különböző csatornák mentén Az egyes csatornákon keresztül történő értékesítés %-a Csatornák megosztása A csatorna értékelése a vállalatról, illetve annak versenytársairól Csatornakonfliktusok és kezelésmódjuk Alternatív csatornák Telefonos értékesítés Közvetlen posta USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

118 A forgalmazás célja A fogyasztói elégedettség, vagyis hogy
a megfelelő termék (áru) a megfelelő időben a megfelelő helyen a megfelelő mennyiségben hozzáférhető (kapható) legyen.

119 Az értékesítési csatorna típusai
Fogyasztási javak termelői Ügynök, bróker Érté-kesíté-si csator-na szintjei Közvetlen, direkt értékesítés Nagykereskedő Kiskereskedő 1. 3. 4. 3. 2. Végső felhasználó Közvetett, indirekt értékesítés

120 A termelési eszközök csatornái
109. A termelési eszközök csatornái T E R M E L Ő közvetítő Ügynök Ügynök Közvetítő V E V Ő

121 A csatorna funkciói Információgyűjtés és továbbítás
Kapcsolatteremtés az eladó és vevő között A kereskedelmi kínálat kialakítása Logisztikai feladatok (raktározás, szállítás) Finanszírozás (forgótőke, készletezés) Kockázatviselés Promóciós feladatok

122 Az elosztás szemlélete
Intenzív forgalmazás széleskörű hozzáférés, egyszerű vásárlás, napi cikkek, tömegárúk, sztenderd választék Szelektív forgalmazás széles választék igény, válogatási és próba lehetőség, több szolgáltatás Exkluzív forgalmazás különleges termékek és feltételek, információ

123 Multilevel marketing (MLM) rendszerek
MLM vállalat

124 Az MLM rendszerek szereplői
Gyártó V e v ő k V e v ő k Termékforgalmazók Termékforgalmazók Termékforgalmazók

125 4. A marketingkommunikáció
Marketingkommunikáció olyan tervezett cselekvéssorozat, amely a vállalat marketingrendszerébe illeszkedik, célja egy termék(szolgáltatás), márka vagy a vállalat megismertetése, népszerűsítése, a fogyasztó figyelmének felkeltése, megtartása kommunikáció segítségével. Reklám (Advertising), Értékesítésösztönzés (Sales Promotion), Személyes eladás (Personal Selling), Propaganda (Publicity), PR (Public Relations).

126 115. Reklám Sales promotion Fogyasztási cikkek Személyes eladás PR Személyes eladás Sales promotion Termelőeszközök PR Reklám

127 A reklám Olyan személytelen, fizetett, meggyőzésre törekvő forma, amelyet az ismert megrendel különböző médiákon keresztül juttat el a potenciális fogyasztóhoz egy termék, szolgáltatás vagy ötlet népszerűsítése, forgalmának fellendítése érdekében. Az egyénekre a legnagyobb hatást gyakorolja. Magyarországon az évi LVIII. Törvény definiálja a gazdasági reklámtevékenységet

128

129

130 PR – BTL eszköz Teljesen pontos és mindenütt elfogadott magyar elnevezése nincs, kb. közönségkapcsolat. A PR olyan tervszerű és folyamatos műveletsorozat, tevékenység együttes, amelynek az a célja, hogy a vállalat közönsége, közvéleménye, illetve szűkebb és tágabb környezete között megértést, bizalmat építsen ki. Olyan személyes vagy tömegkommunikációs megoldás, amelynek középpontjában egy szervezet megítélésének, imázsának javítása áll.

131 Személyes eladáson azt értjük, amikor az eladó egy termék eladása érdekében személyesen informálja és győzi meg a fogyasztót. A szervezeti piacon az értékesítés viszonylag nagy hányada bonyolódik telemarketing, telefonos vagy számítógépes értékesítés segítségével.

132 Eladásösztönzésnek tekintünk minden olyan tevékenységet vagy dolgot, ami az áru értékét növelve vagy azt vonzóbbá téve a saját eladószemélyzet, a kereskedők, vagy a fogyasztók szemében közvetlenül vásárlásra ösztönöz. Az eladásösztönző eszközök:

133 A piacbefolyásolás stratégiája
PULL => a vásárlási vágy felkeltése a végső fogyasztóban végighúzza a terméket a forgalmazási csatornán PUSH => a forgalmazási csatorna szereplőinek támogatása azzal a céllal, hogy szorgalmazzák az adott termék vásárlását

134 Piacelemzés Piaci szegmentáció
Piac méret és növekedési arányok szegmensenként (forgalom és bevétel szerint) Fogyasztói igények szegmensenként A vásárlási folyamatok feltérképezése A résztvevők befolyásolási módjának meghatározása A fogyasztó észrevételei a cégről és versenytársairól USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

135 A piacelemzés szegmentációs változói
Társadalmi-gazdasági Életkor Nem Családméret Jövedelem Foglalkozás Végzettség stb. Földrajzi Régió Városméret Népsűrűség Személyiségi Konzervativizmus Ambíció, stb. Fogyasztói magatartás Használat aránya Vásárlók, vásárlási okok Végső felhasználás Hűség mértéke Márkahűség Árérzékenység Minőségérzékenység Szolgáltatás-érzékenység USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

136 Piacelemzés statisztikák
A főbb ügyfelek meghatározása Az ügyfélforgalom csökkenési, növekedési tendenciái Főbb ügyfelek hozzájárulása a vállalat bevételeihez A saját vállalat részesedése főbb ügyfeleinek ügyleteiből Bevételek 200 400 600 800 1000 1200 1992 1993 1994 A ügyfél B ügyfél C ügyfél D ügyfél Más ügyfelek Saját vállalat 20% A) versenytárs 44% D) versenytárs 8% C) versenytárs 12% B) versenytárs 16% USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

137 Az értékesítés megoszlása főbb ügyfelekre
Hat főbb ügyfél képviseli az értékesítés > 50%-át... 50 100 150 200 250 300 350 400 450 396,0 $1000 Teljes értékesítés 6 fő ügyfél fő ügyfél 1 fő ügyfél 2 fő ügyfél 3 fő ügyfél 4 fő ügyfél 5 fő ügyfél 6 215,7 113,0 27,0 26,0 17,0 16,5 16,2 Fő ügyfelek 199X USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

138 Ügyféllátogatási tapasztalatok
A vállalat teljesítményének egyik legfőbb mércéje a vállalat fontosabb ügyfeleinek véleménye A vállalat teljesítményének felmérése ügyfelek súlyozott vásárlási kritériumai alapján Rendelésfeldolgozás Szállítás megbízhatósága Szállítás gyorsasága Termékskála Rugalmasság Tervezés (design) Ár Minőség Egyéb ügyfélspecifikus kritériumok USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

139 Az üzleti forgalom értékelése
Ügyfelek Soroljuk fel az eladások együttesen legalább ötven százalékát adó legnagyobb ügyfeleket Milyen folyamatok segítségével mérjük fel az ügyfelek elvárásait? Milyennek látják az ügyfelek a céget? Mekkora a marketing költségvetés? Melyek a bejáratott marketing tevékenységek? Melyek a legfőbb gondok a marketing tevékenységben? Termékek forgalma és árbevétel-arányos nyeresége Terméklista az elosztó hálózat csatornái szerint Felsorolás földrajzi terület szerint Egyéb csoportosítások forgalma és nyereséghozama USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

140 A versenytársi összemérés ismérvei
Értékesítési ügynök képességei Megrendelések kezelése Árak és fizetési feltételek Rendelések átfutási ideje Szállítási határidők betartása Termékminőség Műszaki tervezés, formatervek színvonala Termékskála Termékek élettartama Karbantartás Vevőszolgálat színvonala Költségszint, költségszerkezet USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

141 Versenytársi összehasonlítás
A cégközi és nemzetközi összehasonlítás szempontjai Összes költség Költségösszetevők az összes költség százalékában Egyéb szempontok Magyar versenytárs Magyar vállalat Nyugati versenytárs Költség költségössze- tevőnként Összehasonlító költségláncok Rezsi és más költségek Értékesítés/marketing Termelés K + F Nyersanyag USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

142 Versenytársi összehasonlítás
Az összehasonlítás szempontjai láthatók a diagramon Kérdés: mit lehet tenni, hogy a magyar vállalatot világszínvonalúvá tegyük minden versenyterületen? Erőforrás/Fő kompetencia Technológiák Vezetőségi erő Szervezet Humán erőforrások Termelési rugalmasság K+F Számítógépes integráció Információs rendszer Kínálat menedzsment Teljesítmény 1 2 3 4 5 Jelmagyarázat 1 = Gyenge 5 = Kiváló  = Legjobb versenytárs  = Magyar vállalat USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

143 Piacelemzés javaslatokkal
Az ügyfél elvárásait azzal a céllal kell elemezni, hogy javíthassuk a magyar vállalatok képességét ezek kielégítésére Szállítási reakcióidő rendelésre Jellemző paraméter Ügyféligény Gyors reagálás Gyors reagálás Elosztási központ helye Rendszer/rendelés feldolgozás Anyagkezelés/szállítási mód Lehetséges „javítási” pontok Javasolt további fejlesztések Speciális eljárások a főbb ügyfelek számára Fejlettebb rendelésfeldolgozás USAID Tanácsadásfejlesztési Projekt, Hungary Omnibus II. EPE, MTFP 97/7/15

144 Az üzleti jog területei
Munkaszerződés Munkajog Tulajdonilap Ingatlan- nyilvántartás Hűtlen kezelés Csalás Büntetőjog Társadalombiztosítás Nyugdíj Társasági jog Részvény Hitel Banki és hitelkapcsolat Iparigazgatás Telephely Adójog Áfa Kereskedelem Igazgatás Birtok Tulajdonjog Szabó József (2003): Vállalatok, vállalkozások gazdaságtana. Egyetemi jegyzet. Universitas KHT, Győr.

145 Köszönöm a figyelmet!