Szolgáltatás-menedzsment kurzus

Az előadások a következő témára: "Szolgáltatás-menedzsment kurzus"— Előadás másolata:

1 Szolgáltatás-menedzsment kurzus
Szolgáltató szervezetek stratégiájának kérdései

2 Az ipari és a szolgáltatási szektor összeolvadása
Ipari szektor Szolgáltatási szektor Bármely üzlet két részből áll Háttér (gyártás) Háttér (Meghatározó) Tervezés, Fejlesztés, Termelés, Gyártás Logisztika Előtér (Meghatározó) A szolgáltatás nyújtása, A fogyasztó kiszolgálása, A probléma megoldása Előtér (eladás) A szolgáltatásban az „előtérben” szerezhető tapasztalatokra összepontosítunk, de itt is szükség van a háttér által nyújtott termékekre, technológiákra, és a információra ( Egyetem, vagy kórház ) Az iparban a „háttérre”, a termelési folyamatra összepontosítunk, de itt is szükség van az előtérre, amikor segítünk kiválasztani a terméket, eladjuk azt, és támogatjuk a használatát. (Autó-márkakereskedés)

3 A szolgáltató vállalat sikerének összetevői
Egy szolgáltatóvállalat sikere vagy bukása öt alapvető tényezőtől függ: Az ajánlat = a felkínált termék A munkaerő menedzsment rendszer Az ügyfél-menedzsment rendszer A finanszírozási mechanizmus A szervezet menedzsmentje mennyire képes ezeket integrálni, vagyis egyensúlyt teremteni közöttük, az egyes területeken hozott döntéseit a többivel összehangolni. Ezt a szervezet stratégiája határozza meg. Frances X. Frei: Az öt dolog, amihez egy szolgáltatóvállalatnak értenie kell. Harvard Business Review Jul-Aug.

4 1. Az ajánlat, vagyis a felkínált „termék”
Mely szolgáltatási jellemzőkben (kényelem, barátságos kiszolgálás stb.) törekszik a vállalat kiválóságra? Mely jellemzők feláldozásával segíti elő a kiváló teljesítményt a kiválasztott területeken? A kiválasztott jellemzők mennyiben felelnek meg a megcélzott ügyfelek prioritásainak?

5 2. A munkaerő menedzsment rendszer
Mi teszi az alkalmazottakat elfogadható mértékben képessé a kiválóság elérésére? Mi teszi őket kellően motiválttá a kiválóság elérésben? A munkakörök, és a munkafeltételek megtervezése a fogyasztók igényeinek figyelembe vételével történik-e? A munkatársak kiválasztása, képzése, és motiválása a kiváló szolgáltatás nyújtásának szemszögéből történt-e?

6 3. Az ügyfél menedzsment rendszer
Mely ügyfeleket, és miként vonjuk be a működésbe? Hogyan tervezzük meg munkájukat? Milyen módon érjük el, hogy tudják mit és hogyan kell elvégezniük? Hogyan érjük el, hogy el is akarják végezni a nekik átengedett munkát? Hogyan kezeljük az esetleges teljesítménybeli hiányosságaikat?

7 4. A finanszírozási mechanizmus
Az ügyfelek a számukra lehető legmegfelelőbb módon fizetnek? Származnak-e működési előnyök a szolgáltatási jellemzőkből? A jelenlegi szolgáltatási jellemzők tartogatnak-e hosszabbtávú előnyöket? Az ügyfelek valóban szívesen hajtanak végre bizonyos munkafázisokat (csábító árengedmény nélkül) vagy csak el akarják kerülni a kellemetlenebb lehetőségeket?

8 5. A siker-tényezők stratégiai integrálása
Az egyik területen hozott döntés alátámasztja-e a többi terület működését? A szolgáltatási modell hosszú távon értéket teremt-e az ügyfelek, az alkalmazottak, és a tulajdonosok számára? Az alaptevékenységeket kiegészítő tevékenységek mennyire illeszkednek a jelenlegi üzleti modellbe? Minden ügyfél érdekét megpróbálják kielégíteni, vagy csak egy csoport egyedi igényeire összepontosítanak?

9 Következtetések A szolgáltatások a termék-előállításhoz képest,
alapvetően eltérő és egyedi problémákat vetnek fel. Tömeges és folyamatos a „háttér” és a „front-vonal”, valamint a „front-vonal” és az ügyfél közötti kommunikáció. A kommunikációnak mind az elektronikus (internet), mind pedig a „face-to-face” csatornája nélkülözhetetlenné válik, Mindezek következtében alapvetően átalakul a hagyományos menedzsment: felértékelődik az ügyfél-, és átértékelődik az emberi erőforrás menedzsment. Mindennek következtében felértékelődik a stratégia, a szervezet és tevékenységek stratégiai átalakítása

10 1. Miért értékelődik fel a stratégia?
Az új paradigma Az új stratégia A megvalósítás A szervezeti teljesítmény Ha ez elégtelen 1. lépés Szorosabb ellenőrzés 2. lépés Keress egy új stratégiát 3. lépés Gondold újra az egész tevékenységet Az operatív, a stratégiai, és a paradigmatikus változások

11 2. Miért értékelődik fel a stratégia?
A környezet: TURBULENS KOMPLEX Összetett környezet DINAMIKUS STATIKUS Egyszerű környezet Gyors változások Lassú változások

12 3. Miért értékelődik fel a stratégia?
A probléma jellege FONTOS NEM FONTOS SÜRGŐS KRÍZIS-PROBLÉMÁK TAKTIKAI PROBLÉMÁK NEM SÜRGŐS STRATÉGIAI PROBLÉMÁK OPERATÍV PROBLÉMÁK

13 A stratégia tárgya Többnyire de nem kizárólag:
Kis és vagy közepes vállalat (kevésszámú és összefüggő termék) Viszonylag kis méret, egyszerű szervezet Néhány, jól meghatározott piaci csoport kiszolgálása A tevékenység az iparági értéklánc szűkebb szakaszára terjed ki Kulturálisan homogén tulajdonosi, vezetői és munkatársi kör Stratégiai megoldások: Porter-, vagy az Ansoff modellek alkalmazása és megvalósítása belső fejlesztés segítségével.

14 Egy szervezet stratégiai növekedésének szakaszai
Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozó, egyetlen telephely, + kis bolt) Kenyérgyár, vagy süteményes hálózat (néhány tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű szervezet, 120 emberrel) Diverzifikálódó cég (gép-kereskedelem, malom, szállítás, márkabolt-hálózat – tucatnyi telephelyen ember) Nemzetközi cég (outsourcing, globalizálódás, M+A, licencing, franchising, vezetés-fejlesztés, portfolió-menedzsment = telephely, szerte a világon, sokféle össze nem függő tevékenységek, ember)

15 A stratégia fogalmának összetevői
A szervezet hosszú-távú jövőjével kapcsolatos, Versenyelőny létrehozására irányul, Irányt ad a szervezet akcióinak, és kijelöli a tevékenységek határait, Segít a környezethez való alkalmazkodásban, Befolyásolja az erőforrások elosztását, A tulajdonosok (és más érdekcsoportok) érdekeinek érvényesítését szolgálja.

16 A stratégiai menedzsment meghatározása
A menedzsment tevékenységének az a része, amely: A szervezet egésze hosszú távú céljainak elérésével kapcsolatos, Keretet szab az alsó szinteken hozott döntéseknek, Eligazít, miként válaszoljon a szervezet a környezetből érkező kihívásokra, A versenytársakkal szemben előny megtartására, növelésére irányul, A szervezet legfontosabb érdekcsoportjai elvárásainak teljesülését szolgálja.

17 A stratégia mint összhangteremtő tevékenység
A külső kihívások, a belső erőforrások, és a vágyak összhangba hozása Környezet kínálta lehetőségek Belső erőforrások A stratégia optimális tartománya Szándékok, vágyak

18 A stratégiai menedzsment folyamata
Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Szervezet Összemérés Döntés Tervezés

19 (1) A környezet szintjei és elemzési módszerei
Tág környezet: PESTEL Iparági környezet: Porter-féle 5 erő Működési környezet: Stratégiai térkép

20 A PESTEL modell összetevői
POLITIKAI (JOGI) TÉNYEZÕK Törvényhozás, parlamentarizmus, versenytörvények, a külföldiek befektetéseit szabályozó törvények, adópolitika, foglalkoztatási törvény, kormányzati stabilitás, a külkereskedelem szabályozása, környezetvédelmi törvények, nyomást gyakoroló csoportok és tevékenységek szabályozása, stb... GAZDASÁGI TÉNYEZÕK Gazdasági ciklusok, a GNP és GDP trendjei, kamatszint, az infláció mértéke, a pénzpiacok alakulása, a felhalmozás aránya, a kormányzati kiadások mértéke és struktúrája, a munkanélküliség, a családok elkölthető jövedelmek alakulása, az energia és egyéb árak alakulása, az infrastruktúra fejlesztése, stb... TÁRSADALMI (KULTÚRÁLIS) TÉNYEZÕK A demográfiai helyzet alakulása, a jövedelem-eloszlás, a társadalmi mobilitás, az életstílust meghatározó tényezők alakulása, az egyes társadalmi csoportok életmódbeli eltérései, a munkához és a szabadidőhöz való viszony, a képzettség alakulása, a vallási és meghatározó véleményformálási csoportok, stb... TECHNOLÓGIAI TÉNYEZÕK A kormányzati K+F kiadások mértéke, a kormányzati műszaki fejlesztési politikák, a technológiai transzfer meghatározó módjai és szerepe, a társadalom innovativitása, a licensz-forgalom alakulása, az iskolázottság mértéke, a számítógépesítettség színvonala, a technológiai infrastruktúra, stb...

21 Porter-féle 5 erő (iparági elemzés)

22 Éttermi láncok iparágának stratégiai csoportjai az USA-ban
Magas Red Lobster, Olive Garden Perkins, Int. House of Panckake Pizza Hut, Wendy’s Ár Shoney’s, Denny’s Country Kitchen Mc’Donald’s, Taco Bell, Burger King, Hardee’s K.F.C Alacsony A termék-vonal szélessége Széles menü Szűk menü

23 (2) Az erőforrás elemzés menete
1. Erőforrás átvilágítás (audit) 2. Kompetenciák és erőforrások azonosítása 3. Iparági és vállalati értéklánc elemzés 4. Történelmi és iparági összehasonlítások 5. Erős és gyenge pontok azonosítása

24 Az értékláncot módosította a szolgáltatás-gazdaság beköszönte
A termek létrehozása esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” a háttér. Itt történik az előállítása (a gyár, ahol a gép készül, és kevésbé a kereskedő aki eladja) A szolgáltatás esetén az értéket alapvetően meghatározó „hely” az előtér. Itt történik a szolgáltatás létrehozása és elfogyasztása a szolgáltatást nyújtó és a fogyasztó közvetlen találkozásával (maga az étterem, és nem a konyha). A „tiszta” szolgáltatás és a „tiszta” termék csak ritka kivételek. A vállalkozásoknak mindig létezik „előtere”, és „háttere”, a különbség az arányokban van.

25 A Porter-féle értéklánc modell szolgáltatási változata
tevékenységek Támogató Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Szolgáltatások Hozzáadott érték tevékenységek Elsődleges Háttér ellátás Háttér átalakítások Előtér eladás Előtér kiszolgálás Marketing A szolgáltatási értéklánc az előtér tevékenységeinek sokrétűsége és a fogyasztói elégedettséget meghatározó jellege miatt nagyon összetett, és számtalan apró, de a fogyasztó megítélését befolyásoló elemi aktivitásból tevődik össze. Ezek azonosítása a szolgáltatási értéklánc elemzése során történik.

26 A Porter-féle értéklánc modell
tevékenységek Támogató Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Szolgáltatások Hozzáadott érték tevékenységek Elsődleges Külső logisztika Átalakító tevékenységek Belső logisztika Marketing Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára. A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

27 Összehasonlítások Viszonyítás a saját tervekhez
Viszonyítás a saját életpályához (történelmi elemzés) Viszonyítás az iparági átlaghoz, illetve a vállalat saját stratégiai csoportjához Viszonyítás az iparág, vagy az adott tevékenység legjobbnak ítélt szervezetének teljesítményéhez (benchmarking)

28 A SWOT elemzés 1. A SWOT két reprezentációja: az egyszerű (2*2-es) mátrix, és a kibővített (3*3-as) mátrix. 2. Az S és a W a belső erőforrások versenytársakkal történő összevetéséből származtatható, 3. Az O és a T a külső környezet (általunk befolyásolhatatlan) tendenciája

29 A stratégia kiinduló problémája: a stratégiai kihívások azonosítása
A stratégiai kihívás (1): a tág környezetben végbemenő változás, amely a gazdaság , sőt a társadalom valamennyi szereplőjét nehéz helyzetbe hozza (globális válság) A stratégiai kihívás (2): az iparág alapvető átalakulása, amely valamennyi szervezére hat, és a növekedést hátrányosan érinti, vagy érintheti. A stratégiai kihívás (2): a menedzsment elmulasztott, vagy elhibázott döntésinek következménye, amely a szervezet versenyképességének – a versenytársakéhoz viszonyított - romlásához vezet. A stratégiai kihívások a működésmód alapvető megváltoztatását követelik meg: stratégiájának újragondolására, kultúrájának átalakítására kényszeríti a szervezet

30 Stratégiai kihívások (1)
Piaci helyzet: Csökkenő piaci részesedés Lassuló növekedés, sőt visszaesés Kiszorulás fontos piacokról Elvándorló vevők Romló minőség Növekvő vásárlói elégedetlenség Pénzügyi helyzet: Romló nyereségesség Romló nyereség-rés Eladósodás növekedése Romló tőkeérték Ingatag pénzügyi helyzet Költségek indokolatlan növekedése Presztízs-beruházások, és bukott projektek

31 Stratégiai kihívások (2)
Innovációs helyzet Lassuló termékfejlesztési ütem Elmaradás a műszaki fejlődéstől Elavuló technológiák Lassul a innováció folyamata A változásoknak való ellenállás Munkaerő helyzet A dolgozók növekvő elégedetlensége Konfliktus a fontosabb érdekcsoportok között Éleződő ellentét a vezetés és a szakszervezetek között Élesedő konfliktus a régók, és központi telepek között Társadalmi helyzet Romló társadalmi megítélés Vállalati botrányok Növekvő konfliktus a helyi társadalommal

32 2. A stratégiai döntés szakasza: növekedést megalapozó stratégiák választéka
Milyen versenyelőnyre támaszkodom a növekedés érdekében? Milyen irányban fejlesztem tevékenységemet a növekedés érdekében? Milyen módon valósítom meg a növekedést?

33 Lehetséges fejlesztési
STRATÉGIÁK Milyen irányban Hogyan Milyen alapon Kiválasztott versenyelőny Lehetséges fejlesztési irányok Lehetséges módszerek Fenntartani Belső fejlesztés Költségvezető Piaci behatolás Felvásárlás, egyesülés Termékfejlesztés Megkülönböztető Közös fejlesztés, stratégiai szövetség Piac fejlesztés Összpontosító Diverzifikáció kapcsolódó nem kapcsolódó

34 Porter féle alap-stratégiák
Megtérülés ROI Megkülönböztető Költségvezető Piaci részarány

35 PORTER-FÉLE ALAPSTRATÉGIÁK
Megkülönböztető összpontosító Költségvezető összpontosító Szűk versenyterület Megkülönböztető stratégia Egyedi termék Kis sorozat Magas költségek Költség-vezető stratégia Szabvány termék Nagy sorozat Alacsony termelési költségek Széles versenyterület Versenyelőny: megkülönböztetés Versenyelőny: alacsony költség Legjobb érték szolgáltató

36 Költségvezető stratégia
Termelés: Mindenkinél olcsóbban Marketing: Legalacsonyabb ár, kiváló érték a vásárló pénzérét A termék jellege: Semmi „cicoma”, egyszerű, de nagyszerű, szerény kivitelezés Fő versenyelőny: Méretgazdaságosság kihasználása A fejlesztés hangsúlya: technológia fejlesztése, a magas termelékenység biztosítása érdekében Árcsökkentés, mint támadó, és védekező fegyver Alacsony nyereségrés: sűrű fillár a ritka forint helyett

37 Megkülönböztető stratégia
Termelés: senki nem tudja jobban Marketing: tudatosan különbözni versenytársaktól, összetéveszthetetlennek lenni A termék jellege: sok kiegészítő tartozék, a lehető legnagyobb választék, mindenkinek valami egyedi Fő versenyelőny: választék-gazdaságosság és egyediség A fejlesztés hangsúlya: a termék-fejlesztés, mindig valami újjal kilépni Magas ár, magas nyereség-rés, a magas költségek ellensúlyozására Intenzív hirdetés, eladás-ösztönzés.

38 Összpontosítási stratégiák
A piac egyetlen (vagy kevésszámú) szegmensére összpontosítva az előző két stratégia valamelyikét alkalmazni Termelés: Mi éppen az Ön igényére igazítjuk a terméket Marketing: Mi kizárólag Önnel törődünk Szakosodás: egyetlen szegmens, de abban a legjobbnak lenni A kiaknázott versenyelőny: megkülönböztető, vagy költségvezető

39 Ansoff-féle termék piaci mátrix
JELENLEGI TERMÉK ÚJ TERMÉK JELENLEGI PIAC PIACI BEHATOLÁS (Visszavonulás) TERMÉK-FEJLESZTÉS ÚJ PIAC PIAC-FEJLESZTÉS DIVERZIFIKÁCIÓ

40 A diverzifikáció meghatározása
A diverzifikáció az a stratégiai fejlesztési irány, amikor a vállalat – eltávolodva már jól ismert piacától, és hagyományos termékeitől – új terméket kifejlesztve, új fogyasztók számára kínálja azt fel. A diverzifikáció két alapvető módja: Addigi tevékenységeihez kapcsolódó Addigi tevékenységeihez nem kapcsolódó

41 A diverzifikáció lehetséges formái
HÁTRAFELÉ INTEGRÁLÓDÁS Alapanyag-gyártás Részegység-gyártás Berendezés-gyártás Kutatásfejlesz-tés Alapanyag-ellátás Részegység-ellátás Berendezés-ellátás Finanszírozás HORIZONTÁLIS INTEGRÁCIÓ Melléktermék gyártás TERMELÕ Kiegészítõ-termék gyártás Versenyzõ-termék gyártás ELÕRE INTEGRÁCIÓ Szolgáltatás javítás Piaci információ Elosztás Szállítás