Ösztönzésmenedzsment

Az előadások a következő témára: "Ösztönzésmenedzsment"— Előadás másolata:

1 Ösztönzésmenedzsment
Irodalom: Karoliny Mártonné-Poór József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv Rendszerek és alkalmazások (Complex, Bp. 2010) Dr. Poór József: Rugalmas ösztönzés rugalmas juttatások (KJK-Kerszöv, Bp., 2005) Dr. Poór József: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment (Complex, Bp., 2009) Michael Armstong-Helen Murlis: Javadalmazás-menedzsment (KJK-Kerszöv, Bp., 2005) Kürtösi Zsófia-Vilmányi Márton: Humánerőforrások (Szegedi Egyetemi Kiadó, Szeged, 2006) Bokor Attila-Szőts-Kováts Klaudia-Csillag Sára-Bácsi Katalin-Szilas Roland: Emberi Erőforrás Menedzsment (Aula Kiadó, Bp., 2009) Simon Róbert Balázs

2 Értékelés A tantárgyból évközi jegy van.
Az évközi jegy feltétele nappali tagozaton: egy kiselőadás megtartása a konzultáción vagy egy 8-10 oldalas házi dolgozat megírása. Levelező tagozaton a konzultációkon való részvétel, és egy 8-10 oldalas házi dolgozat megírása. A házi dolgozat témája: egy gazdasági szervezet, intézmény ösztönzési rendszerének bemutatása, vagy egy gazdasági szervezet, intézmény teljesítmény-értékelésének bemutatása értékelő lap kitöltésével egy dolgozóra vonatkozóan. A házi dolgozat leadásának határideje mindkét tagozaton: 2015. január 3. Simon Róbert Balázs

3 A kiselőadás választható témái
A motiváció fogalma, folyamata, elméletei és jelentősége az ösztönzésmenedzsmentben A bér fogalma, a bérezési rendszerek bemutatása, a bér mint ösztönzési eszköz A választható béren kívüli juttatások (cafetéria) Magyarországon A teljesítményértékelés fogalma, célja, technikái és a teljesítményértékelő lap bemutatása Simon Róbert Balázs

4 Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM)
Fogalma: Azon funkciók egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és szervezeti célok egyidejű figyelembe vételével. Funkciói: - Munkakör elemzés/tervezés - Erőforrás biztosítás - Munkakör értékelés - Ösztönzés menedzsment - Teljesítmény értékelés - Emberi erőforrás fejlesztés Simon Róbert Balázs

5 Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM)
Tartalma: - Magas teljesítmény,  - minőségi termék, - a megfelelő számú, a kívánatos szakértelemmel és gyakorlattal rendelkező alkalmazottak foglalkoztatottsága, - kontrolált munkaerő ktg., - alacsony szintű fluktuáció és hiányzás -versenyképes bérszint - olyan munkafeltételek, amelyek biztosítják az alkalmazottaknak a munkaköri elégedettség és az önértékelés lehetőségét, - megfelelés a törvényeknek és jogszabályoknak a munkakörülmények és a munkavállalói jogok biztosításával. Simon Róbert Balázs

6 Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM)
Célja: - Segíteni a szervezetet a célok elérésében – Hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességét. – Jól képzett, jól motivált alkalmazottakat biztosítani a szervezet számára. – A lehető legnagyobb mértékben biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, önmegvalósítását – közvetíteni a személyzeti irányelveket – segíteni az etikus elvek és a gyakorlati magatartás fenntartását – olyan módon megszervezni a változást, hogy az egyének, a csoportok, a vállalat számára kölcsönösen előnyös legyen. Simon Róbert Balázs

7 Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM)
Külső környezet vizsgálata főként a törvényekre, rendeletekre, a szakszervezetek és a munkaerőpiac jellemzőinek alakulására terjed ki. Belső környezet a felső vezetés értékeire és a cél eléréssel szemben álló potenciális problémák feltérképezésére terjed ki. Simon Róbert Balázs

8 A motiváció Motiváció lényege, Motiváció folyamata,
Motivációs elméletek Simon Róbert Balázs

9 Motiváció fogalma Általános meghatározás: Embereket hajtó belső generátor, mellyel állandóan újratermelődő szükségleteinket elégítjük ki. Tudományos és Köznyelvi Szavak Magyar Értelmező Kézi Szótára: Motiváció (latin = „mozgatás”): „Az indítékok összessége, az egyes cselekvések megindoklása, magyarázata, megokolása.” Simon Róbert Balázs

10 Motiváció fogalma Pszichológia szerint:
az egyén olyan belső tudati állapota, amely arra készteti, hogy meghatározott módon viselkedjék. Vezetéselmélet szerint: vezetési tevékenység, amellyel a vezető olyan cselekvésekre késztet, amelyek szervezeti szinten elvárt eredményre vezetnek. Simon Róbert Balázs

11 A motivációs folyamat elemei
Input tényezők: Emberi tényezők (szükséglet, egyéni érdek, beállítottság,csoporthatás) Szervezeti tényezők (technológia, szervezeti struktúra) Vezetői motivációs stratégiák: Munkavállalók befolyásolása, ösztönzése, motiválása megfelelő magatartás kiváltására. Output tényezők: Elvárt teljesítmény Dolgozói elégedettség Simon Róbert Balázs

12 Néhány alapfogalom ÉRDEK:
tudatosult szükséglet, amely megfelelő motivációs stratégiával olyan érdekeltséggé alakítható át, amely megfelel a szervezeti céloknak. ÉRDEKELTSÉG: érdek megnyilvánulása konkrét magatartás formájában. TELJESÍTMÉNY: f (Képesség * Motiváció * Lehetőség) Simon Róbert Balázs

13 A motivációs folyamat modellje
Simon Róbert Balázs

14 Motivációs tartalom elméletek
A viselkedéseket kiváltó okokra koncentrálva magyarázzák a szervezetekben megfigyelhető magatartást. Maslow: szükséglethierarchia elmélet Herzberg: Két tényezős elmélet Mc Clelland: Kapcsolat – teljesítmény - hatalom elmélet Simon Róbert Balázs

15 A motiváció Maslow-féle szükségletelmélete
Fiziológiai szükséglet (lakás,étkezés) Biztonsági szükséglet (megélhetés,munkahely) Közösség iránti szükséglet (emberi kapcsolat, mások általi elfogadás) Megbecsülés, elismerés iránti szükséglet (mások elismerése, pozitív visszacsatolás) Önmegvalósítási szükséglet (legmagasabb rendű szükséglet, az egyén vágyainak megvalósulása) Simon Róbert Balázs

16 Maslow szükséglet hierarchia modellje
ön- megvalósítás megbecsülés társas igény biztonsági szükségletek fiziológiai szükségletek magasabb rendű szükségletek alap- szükségletek Maslow „piramis” Simon Róbert Balázs

17 Herzberg-féle két tényezős elmélet
Más tényezők hatnak a dolgozók elégedetlenségére, és más tényezők az elégedettségére. Elégedetlenséget magyarázó tényezők: ún. higiéniés tényezők (fizetés, munkafeltételek, státusz, munkahely biztonsága, vezető-beosztott viszony) Elégedettséget magyarázó tényezők az ún. motivációs tényezők (munkához kapcsolódó tényezők, munka tartalma, önmegvalósítás -, felelősségvállalás -, fejlődés -, karrier lehetősége. Simon Róbert Balázs

18 Mc Clelland féle elmélet
Siker vagy teljesítmény motívum (achivement need) a siker elérésére, a teljesítmény fokozására vonatkozó késztetés (ellentéte a kudarc kerülés) Hatalom motívum (power need) mások befolyásolásának fontossága Társulási motívum (affiliation need ) a mások általi elfogadás, együttműködés igényéből fakad Simon Róbert Balázs

19 A motiváció folyamat elméletei
Viselkedések magyarázatait abban a folyamatban keresik, amely valamilyen magatartást váltott ki. Méltányosság elmélet ( egyéni erőfeszítés másokhoz viszonyított méltányos elismerése vagy sem.) Célkitűzés elmélet (célkitűzésben való részvétel teljesítménynövelő hatású) Megerősítési elmélet (múltbeli cselekvések következményei befolyásolják a jövőbeni viselkedést: pl. pozitív vagy negatív megerősítés) Elvárás elmélet (erőfeszítés, teljesítmény, következmény) Simon Róbert Balázs

20 Mi motiválja az embereket arra, hogy elvégezzenek egy tevékenységet?
Simon Róbert Balázs

21 Ösztönzés, ösztönzésmenedzsment, ösztönzési rendszer
Ösztönzés: befolyásolás meghatározott munkahelyi magatartás fenntartására, módosítására ill. megszüntetésére. Ösztönzést befolyásoló tényezők: Külső környezeti tényezők: érdekegyeztetés rendszere, tárgyalásos bérpolitika, munkaerő-piaci viszonyok, benchmarking. Belső környezeti tényezők: szervezet sajátosságai teljesítménykövetelmények, a munkavállalók szükségletei, elvárásai, érdekei. Simon Róbert Balázs

22 A hatékony ösztönzés ismérvei
Az üzleti stratégiából és a szervezeti célokból induljon ki, azt támogassa. A kompenzáció arányos legyen a munkaköri követelményekkel. Tükröződjön benne a belső munkaerőpiac ítélete. (munkakör értékelés) Feleljen meg a külső munkaerő-piaci viszonyoknak. Simon Róbert Balázs

23 Kompenzáció, javadalmazás, ösztönzés – fogalmi tisztázás
Kompenzáció: minden olyan anyagi és nem anyagi jellegű ellenszolgáltatás, amelyet a munkavállalók a munkájukért és szervezeti tagságukért kapnak. Javadalmazási rendszer: közvetlen és közvetett anyagi jellegű ellenszolgáltatás, kompenzáció. Ösztönzési rendszer: szűkebb értelemben a szervezeten belüli több szintű érdekeltségi rendszer alrendszere. Simon Róbert Balázs

24 Az ösztönzésmenedzsment megközelítése
Egy szervezet életében létfontosságú, hogy ne csak megszerezze és megtartsa a megfelelő embereket, hanem motiválja is azokat. Ebből kifolyólag elengedhetetlen, hogy összehangoljuk a szervezeti célokat a munkavállalói érdekekkel. Amennyiben a kívánt teljesítményhez kötjük a munkavállalók érdekérvényesítő szándékát, érdekeltté tehetjük őket a vállalat számára hasznos munkavégzésben. A hatékony ösztönzési rendszer tehát egyéni érdekekre építve olyan feltételeket próbál kialakítani, amelyek következtében a dolgozókban konkrét szervezeti célokat magába foglaló munkavállalói érdekeltség alakul ki. Simon Róbert Balázs

25 Az ösztönzésmenedzsment fogalma
Az ösztönzésmenedzsment olyan ösztönzési politikának, stratégiának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által. Simon Róbert Balázs

26 Az ösztönzési rendszer alkotóelemei
Ösztönzési politika: az ösztönzésre vonatkozó főbb elvi iránymutatás. Alapelvek, amelyek szerint a szervezet alkalmazottait javadalmazni kívánja. Ösztönzési stratégia: az ösztönzési politika által meghatározott elvek alapján az ösztönzést hosszabb távon a szervezet üzleti stratégiájához rendeli. Ösztönzési gyakorlat: az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása, - azon szabályok, eljárások és módszerek összessége, amelyek alapján a szervezeti egységek és dolgozóinak javadalmazását megállapítja. Simon Róbert Balázs

27 Ösztönzési rendszer – fogalmi tisztázás
Az ösztönzési politika, stratégia és gyakorlat egymásra épül. Konkrét megjelenési formája az ösztönzési rendszer, azon elemek összessége, amelyekkel az ösztönzés megvalósul. Simon Róbert Balázs

28 Vállalaton belüli érdekeltségi struktúra
Simon Róbert Balázs

29 A szervezet érdekeltségi rendszerének vertikális elemei
A szervezet egészének érdekeltségét (növekedés, stabilitás stb.) le kell bontani: Szervezeti egységek (üzletágak, gyárak, üzemek stb.) Csoportok (vezetők, munkavállalói csoportok, teamek, brigádok stb.) Egyének (munkavállalók) érdekeltségére. Simon Róbert Balázs

30 A szervezet érdekeltségének horizontális elemei
1. Teljesítménykövetelmények adott szervezeti egység, munkavállalói csoport, illetve munkaköri követelmények paraméterei 2. Az érdekegyeztetés eszköze, az egyéni, csoport és szervezeti érdekek (célok) koordinációi Simon Róbert Balázs

31 Szervezeti egységek érdekeltségi rendszerének kombinációi
1. Az ösztönzés iránya szerint: termelés vagy eredmény-centrikus, illetve kombinált modell 2. Viszonyítási alap szerint: tervtípus, bázis szemléletű, illetve normatív 3. Eredmények mérhetősége, a belső elszámolási lehetőségek szerint: mérhető, részlegesen mérhető, nem mérhető Simon Róbert Balázs

32 Az ösztönzésmenedzsment fő célja
Az ösztönzésmenedzsment fő célja - olyan ösztönzési politikának, stratégiának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által. Simon Róbert Balázs

33 Az ösztönzésmenedzsment további céljai
hogy ösztönözze a dolgozókat a munkaidő ledolgozására, a szaktudás és a képességek fejlesztésére, a rugalmas munkavégzésre, az előléptetésre való törekvésre és a szervezet eredményéhez való minél nagyobb hozzájárulásra. Simon Róbert Balázs

34 A célkijelölés függ a szervezeti kultúrától, a dolgozói értékrendtől,
az üzleti lehetőségektől, az ösztönzési céloktól. Simon Róbert Balázs

35 A cég munkaerő-piaci pozíciója
Piacvezető pozíció elérése: a vállalat magasabb bérekkel, jobb feltételekkel kényezteti el alkalmazottait, mint környezete, hogy a minőségi munkaerő megszerzésével, illetve annak megtartásával piaci előnyre tegyen szert. Rövid távon nagyon költséges megoldás, de hosszú távon könnyen kifizetődőnek bizonyulhat. Piackövető magatartás: a vállalat figyelemmel kíséri a munkaerő-piaci bérszinteket, s az abból kiszámított átlagos bérekkel honorálja munkatársait. Elutasító magatartás: a vállalat annyi bért fizet, hogy elegendő számú dolgozóval éppen teljesíteni tudja vállalásait. Úgy látja, a magasabb bér a szervezeti eredményt már csökkentené, így a szükséges teljesítményt különféle (főleg kényszerítő) vezetési eszközökkel próbálja elérni. Simon Róbert Balázs

36 Az ösztönzési rendszer kialakításával kapcsolatos fő kérdések
Szükség van-e a menedzsment egységes szemléletére és vezetői gyakorlatára az ösztönzésben? Figyelmen kívül lehet-e hagyni a dolgozók motivációit az ösztönzési rendszer kialakítása során? Ha nem, miként hasznosíthatóak az ösztönzésben az alkalmazotti érdekek? Van-e összefüggés a munkakör-értékelés, a teljesítménymenedzsment és az ösztönzésmenedzsment között? Ha igen, hogyan jelenik meg ez a felismerés az ösztönzésben ? Simon Róbert Balázs

37 Az ösztönzési rendszer kialakításával kapcsolatos fő kérdések (1.)
1. Szükség van e a menedzsment egységes szemléletére és vezetői gyakorlatára az ösztönzésben ? Válasz: Erre a kérdésre a stratégiai tervezés és a szervezeti kultúra elemzése adja meg a választ. A menedzsment és a beosztott vezetők egységes szemlélete esetén a szervezetben lényegesen kevesebb a konfliktus, az erőfeszítések pedig a közös célok elérésének irányába mozdítják el a folyamatokat. A viszonyok kiszámíthatóbbak, a várható reakciók az érték- és normarend által vezéreltek. Simon Róbert Balázs

38 Az ösztönzési rendszer kialakításával kapcsolatos fő kérdések (2.)
2. Figyelmen kívül lehet-e hagyni a dolgozók motivációit az ösztönzési rendszer kialakítása során ? Ha nem, miként hasznosíthatóak az ösztönzésben az alkalmazotti érdekek? Válasz: Erre a kérdésre a szervezeten belüli stratégiai gondolkodás, a rendszerszemlélet és az etika minőségének vizsgálata során adhatunk választ. Úgy is feltehető a kérdés: miért mondana le a vezetés a dolgozói motivációk hajtóerejének felhasználásáról (szükségletek és attitűdök)? Simon Róbert Balázs

39 Az ösztönzési rendszer kialakításával kapcsolatos fő kérdések (3.)
3. Van-e összefüggés a munkakör-értékelés, a teljesítménymenedzsment és az ösztönzésmenedzsment között? Ha igen, hogyan jelenik meg ez a felismerés az ösztönzésben Válasz: Erre a kérdésre a munkakör-értékelés és a teljesítménymenedzsment adja meg a választ. Simon Róbert Balázs

40 Az ösztönzési rendszer 3 alapvető tényezőre épül
a feltételrendszerre, amely a munkavállalókkal szembeni követelményeket fogalmazza meg; az ellenszolgáltatásra, amely a fizetési rendszeren keresztül a megszerezhető anyagi és nem anyagi ellentételezéseket adja meg; és a kettőt összekötő koordinációs rendszerre, amely a feltételek teljesítésekor elérhető bérszinteket, juttatásokat határozza meg. Simon Róbert Balázs

41 Az ösztönzés eszközeit három szempont alapján különböztethetjük meg
anyagi vagy nem anyagi ösztönzők: az alkalmazott eszközöket így igazítani tudjuk az eltérő igényekhez. egyéni vagy csoportos ösztönzők: az egyes munkavállalók számára külön, vagy egy kisebb-nagyobb munkavállalói csoport egészére fogalmazzuk meg a feladatot, mérjük a teljesítményt és határozzuk meg az ellenszolgáltatást. input vagy output jellegű ösztönzők: az ösztönzésnek elvileg output jellegűnek kell lennie, vagyis a tényleges teljesítményt, eredményt kellene követnie, de output oldalon gyakran nem tudjuk pontosan mérni az egyes személyek, csoportok teljesítményét, ezért input oldalon mérjük a bevitt munkát és ehhez illesztjük az elismerést (teljesített órák száma, végzettség, kompetenciák). Simon Róbert Balázs

42 Az ösztönzési csomag és elemei
Az ösztönzési csomag tartalmazza az ösztönzési rendszer fő elemeit Elemei: Alapbér : időbér, teljesítménybér, kombinált bérforma Változó bér : egyéni vagy csoportos teljesítményhez kötik Juttatások Simon Róbert Balázs

43 Az egyéni munkabér elemei
Az egyéni munkabér általában a következő elemekből épül fel: alapbér: a besorolás szerinti bér, illetve a 100%-os teljesítmény esetén járó bér törzsbér: általában a munkában eltöltött idő hosszától függően elszámolt bér, vagy a ténylegesen teljesített munkáért járó bér pótlék: egy adott munkakörhöz vagy tevékenységhez kapcsolódó különleges feltételek, körülményeket kompenzáló többletbér prémium: előre meghatározott többletfeladat elvégzéséért kapott többletbér jutalom: a tevékenység komplex, utólagos értékelése alapján kapott többletbér kiegészítő fizetés: a törvényesen le nem dolgozott munkaidőre járó bér egyéb bér: le nem dolgozott felmondási időre járó bér, munkakörrel össze nem függő munkák díja, újítási díj, alkalmi munkások bére, másodállásban dolgozók bére stb. Simon Róbert Balázs

44 A munka díjazása Fontos tisztában lennünk a Munka Törvénykönyvének (Mt.) a évi I. törvénynek, a munka díjazására - XII. fejezet - vonatkozó szabályaival. Az új Munka Törvénykönyve július 1-jén lépett hatályba. Alapfogalmak: Az alapbér, A bérpótlék, Díjazás munkavégzés hiányában, A távolléti díj számítása, A kötelező legkisebb munkabér, a garantált bérminimum, A munkabér védelme. Simon Róbert Balázs

45 A munkaviszony alanyai
A munkaviszony alanyai a munkáltató és a munkavállaló. Munkáltató az a jogképes személy, aki munkaszerződés alapján munkavállalót foglalkoztat. Munkavállaló az lehet, aki munkaszerződés alapján munkát végez. Munkavállaló az lehet, aki a 16. életévét betöltötte. Ettől eltérően munkavállaló lehet – az iskolai szünet alatt – az a 15. életévét betöltött tanuló, aki nappali rendszerű képzés keretében tanulmányokat folytat. A gyámhatóság engedélye alapján a jogszabályban meghatározott kulturális, művészeti, sport-, hirdetési tevékenység keretében a 16. életévét be nem töltött személy is foglalkoztatható. Simon Róbert Balázs

46 Az alapbér Alapbérként legalább a kötelező legkisebb munkabért kell meghatározni. Az alapbért időbérben kell megállapítani. Havi alapbér esetén az egy órára járó alapbér meghatározása során a havi alapbér összegét osztani kell: a, általános teljes munkaidő esetén 174 órával, b, általánostól eltérő teljes napi vagy részmunkaidő esetén a 174 óra időarányos részével. A munkáltató a munkabért teljesítménybérként vagy idő- és teljesítménybér összekapcsolásával is megállapíthatja. Simon Róbert Balázs

47 A bérpótlék A bérpótlék a munkavállalót a rendes munkaidőre járó munkabéren felül illeti meg. A bérpótlék számítási alapja – eltérő megállapodás hiányában – a munkavállaló alapbére. Vasárnap rendes munkaidőben történő munkavégzésre kötelezett munkavállalót 50 százalék bérpótlék illeti. Munkaszüneti napon rendes munkaidőben történő munkavégzésre kötelezett munkavállalót 100 százalék bérpótlék illeti meg. Bérpótlék jár a húsvét- vagy pünkösdvasárnapra, vagy a vasárnapra eső munkaszüneti napon történő munkavégzés esetén. Simon Róbert Balázs

48 A bérpótlék 2. A több műszakos tevékenység keretében foglalkoztatott munkavállalónak, ha a beosztás szerinti nap munkaideje kezdetének időpontja rendszeresen változik, a 18 és 6 óra közötti időtartam alatt történő munkavégzés esetén 30 százalék bérpótlék (műszakpótlék) jár. A munkavállalónak – a műszakpótlékra jogosult munkavállalót kivéve – éjszakai munkavégzés esetén, ha ennek tartama az egy órát meghaladja, 15 százalék bérpótlék jár. A munkavállalónak – munkaviszonyra vonatkozó szabály vagy a felek megállapodása alapján – 50 százalék bérpótlék vagy szabadidő jár: a, a munkaidő-beosztás szerinti napi munkaidőt meghaladóan elrendelt rendkívüli munkaidőben b, a munkaidőkereten vagy c, az elszámolási időszakon felül végzett munka esetén. Simon Róbert Balázs

49 Díjazás munkavégzés hiányában
A munkavállalót, ha a munkáltató foglalkoztatási kötelezettségének a beosztás szerinti munkaidőben nem tesz eleget (állásidő) – az elháríthatatlan külső okot kivéve - alapbér illeti meg. A munkavállalót, ha a munkáltató hozzájárulása alapján mentesül a munkavégzés alól, a kiesett munkaidőre megállapodásuk szerint illeti meg a díjazás. A munkavállalót távolléti díj illeti meg: a/ a szabadság tartamára b/ meghatározott esetekre c/ ha tanúként hallgatják meg d/ óra- vagy teljesítménybérezés esetén a napi munkaidőre, ha az általános munkarend szerinti munkanapra eső munkaszüneti nap miatt csökken a teljesítendő munkaidő e/ ha munkaviszonyra vonatkozó szabály, munkavégzés nélkül munkabér fizetését annak mértéke meghatározása nélkül írja elő. A betegszabadság tartamára a távolléti díj 70 százaléka jár. Simon Róbert Balázs

50 A távolléti díj számítása
A távolléti díjat az esedékessége időpontjában érvényes alapbér, valamint az utolsó 6 naptári hónapra kifizetett teljesítménybér és bérpótlék figyelembevételével kell megállapítani. A távolléti díj kiszámításakor figyelmen kívül kell hagyni azt a munkabért, amelyre a munkavállaló a távollét tartamára munkavégzés hiányában is jogosult. Havi bér esetén: a/ a napi távolléti díj az egy órára járó távolléti díj és a napi munkaidő szorzata, b/ a havi távolléti díj megegyezik az alapbérrel. Órabér esetén: a/ az egy órára járó távolléti díj megegyezik az órabérrel, b/ a napi távolléti díj az órabér és a napi munkaidő szorzata, c/ a havi távolléti díj meghatározásakor az órabért kell a tv.-ben meghatározott bekezdésében foglaltak szerint szorozni. Simon Róbert Balázs

51 A távolléti díj számítása 2.
A teljesítménybért - a kifizetés időpontjától függetlenül – az irányadó időszakra jutó arányos részben kell figyelembe venni. A kizárólag teljesítménybérrel díjazott munkavállaló esetében a távolléti díj számításánál az alapbért figyelmen kívül kell hagyni. A teljesítménybért az egy órára jutó távolléti díj kiszámításakor úgy kell figyelembe venni, hogy az irányadó időszak rendes munkaidőre járó teljesítménybér összegét osztani kell az irányadó időszakban rendes munkaidőben teljesített és teljesítménybérrel díjazott számával (osztószám). Simon Róbert Balázs

52 A kötelező legkisebb munkabér, a garantált bérminimum
A kötelező legkisebb munkabér és a garantált bérminimum (a továbbiakban együtt: kötelező legkisebb munkabér) összegét és hatályát – a Nemzeti Gazdasági és Társadalmi Tanácsban folytatott konzultációt követően – a Kormány állapítja meg. A Kormány a munkavállalók egyes csoportjaira eltérő összegű legkisebb munkabért állapíthat meg. A kötelező legkisebb munkabér összegének és hatályának megállapításánál figyelembe kell venni különösen a munkakör ellátásához szükséges követelményeket, a nemzeti munkaerőpiac jellemzőit, a nemzetgazdaság helyzetét, az egyes nemzetgazdasági ágak és az egyes földrajzi területek munkaerő-piaci sajátosságait. A kötelező legkisebb munkabér összegét naptári évenként felül kell vizsgálni. Simon Róbert Balázs

53 A kötelező legkisebb munkabér mértéke
A kötelező legkisebb munkabér (minimálbér) mértékét rendszeresen felül kell vizsgálni, jelenleg (2014) ennek havi mértéke: Forint. heti: Ft. napi: Ft. órabér esetén: 584 Ft A legalább középfokú iskolai végzettséget, illetve középfokú szakképzettséget igénylő munkakörben foglalkoztatott munkavállaló garantált bérminimuma a teljes munkaidő teljesítése esetén január 1-jétől, havibér alkalmazása esetén: Ft. Simon Róbert Balázs

54 A munkabér védelme A munkabért forintban kell megállapítani.
A munkabért utalvány vagy fizetőeszköz helyettesítésére szolgáló más formában kifizetni nem lehet. A munkavállaló részére járó munkabért – eltérő megállapodás hiányában utólag, legalább havonta egy alkalommal kell elszámolni. A kifizetett munkabér elszámolásáról a tárgyhónapot követő hónap tizedik napjáig írásbeli tájékoztatást kell adni. A tájékoztatásnak olyannak kell lenni, hogy a munkavállaló az elszámolás helyességét, a levonások jogcímét és összegét ellenőrizni tudja. A munkavállalót a tárgyhónapot követő huszadik napig tájékoztatni kell, ha a munkabér tárgyhónapra vonatkozó elszámolását követően bekövetkező ok az elszámolás módosítását teszi szükségessé. (pl. a részére járó munkabérnél alacsonyabb vagy magasabb összegű munkabérben részesült) Simon Róbert Balázs

55 A munkabér védelme 2. Egyenlőtlen munkaidő-beosztás és órabéres díjazás alkalmazása esetén a munkáltató – eltérő megállapodás hiányában – az alapbérnél ismertetett módon számolja el és fizeti ki. A munkaidőkeret lejártakor a munkavállaló munkabérét az általános munkarend és a napi munkaidő, valamint a teljesített munkaidő alapulvételével el kell számolni. A munkaidőkeret lejártát követő húsz napon belül, ha a munkavállaló az előző (2.) bekezdés szerint elszámolt munkabérnél alacsonyabb összegű munkabérben részesült, a különbözetet ki kell fizetni. Az előlegnyújtásból eredő követelésre vonatkozó szabályokat kell megfelelően alkalmazni, ha a munkavállaló a 2. bekezdésben foglaltak szerint elszámolt munkabérnél magasabb összegű munkabérben részesült. Simon Róbert Balázs

56 A munkabér védelme 3. A munkabért a tárgyhónapot követő hónap 10. napjáig ki kell fizetni. A kizárólag teljesítménybérrel díjazott munkavállaló esetében, ha a részére járó munkabér vagy annak része alapjául szolgáló eredmény csak egy hónapnál hosszabb idő múlva állapítható meg, a munkabért ennek megfelelő időpontban kell kifizetni. Az alapbér felének megfelelő összegű előleget – legalább havonta – fizetni kell. A munkabért készpénzben vagy a munkavállaló által meghatározott bankszámlára utalással kell kifizetni. A bankszámlára történő utalás esetén, a munkáltatónak úgy kell eljárni, hogy a munkavállaló bérével a bérfizetési napon rendelkezhessen. A munkabér kifizetése a m.vállaló részére költséget nem okozhat. A munkabért a m.vállalónak vagy meghatalmazottjának kell kifizetni, kivéve, ha ebben a munkavállalót bírósági vagy hatósági határozat korlátozza. Simon Róbert Balázs

57 A munkabér védelme 4. A munkabért, ha a bérfizetési nap heti pihenőnapra vagy munkaszüneti napra vagy munkaszüneti napra esik, legkésőbb az ezt megelőző munkanapon kell kifizetni. A munkabért a bérfizetés előtti utolsó munkahelyen töltött munkanapon kell kifizetni vagy a munkáltató költségére a tartózkodási helyére kell megküldeni, ha a munkavállaló a bérfizetési napon jogos okból nem tartózkodik a munkahelyén. A szabadság megkezdése előtti munkanapon ki kell fizetni: a/ a szabadság idejére eső bérfizetési napon esedékes, valamint b/ az igénybe vett rendes szabadság idejére járó munkabért. A munkáltató a munkabért köteles a munkavállaló által megadott címre elküldeni, ha a munkaviszony a bérfizetési nap előtt megszűnt. A munkáltató a munkabért a munkavállaló munkahelyén vagy a munkáltató telephelyén kell kifizetni. Simon Róbert Balázs

58 A munkabér védelme 5. A késedelem idejére a késedelembe esés időpontjától kezdve a késedelemmel érintett naptári félévet megelőző utolsó napon érvényes jegybanki alapkamattal megegyező mértékű kamatot kell fizetni. A munkabérből való levonásnak jogszabály vagy – levonásmentes munkabérrészig – végrehajtható határozat alapján van helye. A munkáltató követelését a munkabérből levonhatja: a/ a munkavállaló hozzájárulása alapján a levonásmentes munkabérrészig, vagy b/ ha az előlegnyújtásból ered. Tilos az olyan bérlevonás, amely a munkáltató, annak képviselője vagy közvetítő személy javára szolgál annak ellenértékeként, hogy a munkavállaló a munkavállaló munkaviszonyt létesítsen vagy azt megtartsa. Simon Róbert Balázs

59 Követelmények / célok a bérrel szemben
Alkalmazott Minél magasabb bér Kedvező bérezési rendszer (kor, képzettség,gyakorlat) Hosszú távú biztonság és fejlődés Menedzsment ill. munkaadó Minimális bérráfordítás DE Legjobb munkaerőt szerezze meg Az anyagi ösztönzést motivációként kezeli Teljesítmény növelés Simon Róbert Balázs

60 A bér legyen versenyképes a munkaerőpiacon
összhangban az elvégzett munkával méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest Simon Róbert Balázs

61 A bérrendszer kialakításának lépései
Bérszínvonal meghatározása versenyképesség Bérszerkezet kialakítása munkakörök közötti különbség Bérmegállapítás munkavégzéssel arányos bérezés a munkaköri csoporton belül Simon Róbert Balázs

62 A bérszint meghatározása
A bérszint befolyásoló hatása a dolgozók viselkedésére Belépnek a céghez - vonzás A vállalatnál maradnak - megtartás Kifejezik elégedettségüket a bérezéssel A megfelelő bérszint meghatározása: Azonosítjuk a versenytársakat és munkaköröket Felderítjük a munkaerő-piaci bérszintet Meghatározzuk a vállalati bérszintet Simon Róbert Balázs

63 Bérezési rendszerek Bérezési rendszerek
Kompetencia alapú bérrendszer Teljesítmény alapú ösztönző bérezés Hagyományos bérrendszerek Szenioritás Érdem szerinti Egyéni Csoportos Vállalati Simon Róbert Balázs

64 Az ösztönzési rendszerek típusai
Hagyományos bérrendszerek Szenioritás szerinti bérezés, érdem szerinti bérezés Teljesítmény alapú ösztönző bérezés Egyéni bonusz, csoportos bonusz, nyereségrészesedés Kompetencia alapú bérrendszer Juttatások Simon Róbert Balázs

65 Hagyományos bérrendszerek
1. Szenioritás vagy szolgálati idő szerinti bérezés A dolgozók alapbére a szolgálati idejük hossza szerint emelkedik, hiszen az idő múlásával az alkalmazottak gyakoroltabbak, hatékonyabbak lesznek, ezért hatékonyabban és termelékenyebben tudnak dolgozni. Főként közszolgálati területen alkalmazzák. ELŐNYEI: kiszámítható előmenetelt biztosít, objektív, nem vitatható, egyszerűen kommunikálható HÁTRÁNYAI: nem ösztönöz nagyobb teljesítményre, elkényelmesít, igazságtalan és demotiváló a jobban teljesítőkkel szemben, nem ad lehetőséget a gyors előrehaladásra Simon Róbert Balázs

66 Hagyományos bérrendszerek
2. Érdem szerinti bérezés Sávos: a fizetés egy adott sávon belül a teljesítmény függvényében alakul. Főként a magánszférában alkalmazzák. Output típus. Osztályos: a dolgozókat osztályokba sorolják, bérük ez alapján kerül meghatározásra. Az állami szférában alkalmazzák. Input típus. Változó mértékű béremelés: a hagyományos bérrendszerek továbbfejlesztett változata, itt az idő múlásával nem fix mértékű, hanem teljesítménytől függő, változó mértékű béremelést adnak. ELŐNYEI: a teljesítmény és az alapbér emelkedése között közvetlen a kapcsolat, egyénre szabott béremelések. HÁTRÁNYAI: sok átlagos teljesítményű, de nélkülözhetetlen embert motiválhat, költségtöbbletet jelenthet, a jövőbeni teljesítmény nem biztos, hogy igazolja a béremelést. Simon Róbert Balázs

67 Teljesítmény alapú ösztönző bérezés - Egyéni teljesítmény alapú
Előnyei: a jól végzett munkáért járó „jutalmat” azonnal kifizetik, a bónusz egyszerre jutalom és ösztönző is, az egy összegű nagyobb kifizetés sokaknak tetszik, rugalmas, általa ösztönözhetőek azok is, akik saját fizetési kategóriájukban már elérték a maximumot Hátrányai: az egyéni eredményeket díjazza a csapatmunkával szemben, hátérbe szoríthatja a fejlesztést, nehéz lehet az elért eredmény és az érte járó jutalom összhangjának megteremtése, nehezen alkalmazható olyan munkahelye, ahol az output kevésbé kézzelfogható nehezen teszi ösztönzővé azon tevékenységeket, amelyek eredménye hosszabb távon jelentkezik Simon Róbert Balázs

68 Teljesítmény alapú ösztönző bérezés – Csoportos teljesítmény alapú
Előnyei: támogatja a csoportmunkát, elősegíti a csoportcélok kitűzését ott, ahol az eredmények nagyban függnek az együttes erőfeszítéstől, méltányosabb azokon a területeken, ahol az eredményt mások munkája is nagyban befolyásolja Hátrányai: csak ott alkalmazható, ahol ténylegesen együttműködő csoportok dolgoznak előre meghatározott feladatok elvégzésén, csökkenti az egyéni motivációt, elősegítheti olyan egészségtelen csoportszellem kialakulását, amely kifejezetten bünteti a gyengébb teljesítményű dolgozókat Simon Róbert Balázs

69 Teljesítmény alapú ösztönző bérezés - Vállalati teljesítmény alapú
Előnyei: erősítik a dolgozók vállalattal történő azonosulását, növelik a dolgozók érdeklődését a vállalat ügyei iránt, erősíti a menedzsment és a dolgozók közti együttműködést, kedvező képet ad a vállalatról a dolgozók felé, jutalmazza az eredményességet azon üzleti területeken, ahol a profit ciklikusan termelődik Hátrányai: az erőfeszítés nem áll arányban a jutalmazással, a kifizetések időben távoliak, a számítási módszer nem mindig egyszerű és könnyen érthető Simon Róbert Balázs

70 Kompetencia alapú bérrendszer
A bérezést nem az outputhoz, hanem az inputhoz, a munkavégzéshez kellő, megnyilvánuló szakértelemnek, személyes készségek, képességek, tulajdonságok, motivációk együttesének meglétéhez köti. A kompetenciák elemezhetőek, és ezáltal az egyes munkakörök sávokba oszthatóak. Minden egyes kompetenciasáv széles fizetési határok között mozog. A sávon belüli előrehaladás a teljesítménytől függ, amit a kompetencia kívánalmak alapján értékelnek. ELŐNYEI: a kompetenciamodell máshova is felhasználható, fejlődésre összpontosít és ösztönöz HÁTRÁNYAI: viszonylag bonyolult, időigényes és drága, nehéz a kompetenciák megbízható mérése, nem elég körültekinthető alkalmazás esetén a bérköltség aránytalanul megnőhet. Simon Róbert Balázs

71 Az alapbér formái lehetnek:
- időbérek (órabér, havibér, éves fizetés) - teljesítménybérek (egyéni, csoportos) - kombinált idő és teljesítménybér A változó bérrész általában valamilyen egyéni, vagy csoportos teljesítménykövetelményhez kapcsolódik A juttatások igen sokfélék lehetnek, igazodva a pénzügyi-adóügyi megfontolásokhoz és a dolgozók igényeihez. Simon Róbert Balázs

72 Alapbér Az időbér Az időbér a munkával töltött idő függvénye. Alkalmazása ott célszerű, ahol teljesítménynormákat nem lehet megállapítani, ahol a teljesítmény alakulása nem hozható közvetlen kapcsolatba a munkavállaló munkájával. A teljesítménybérezés A teljesítménybérezés alapelve: a nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem mértékét. Minősítő fizetési rendszerek Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény értékelhető és közvetlen vezetők hajlandók differenciálni a beosztottak között. Simon Róbert Balázs

73 Az időbér 1. Tiszta időbér
Akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka volumene nem mérhető közvetlenül (pl. adminisztrációban, szellemi dolgozóknál, őrzési feladatot ellátóknál stb.) ELŐNYE: egyszerű az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthető, az alkalmazottak részéről könnyen ellenőrizhető. HÁTRÁNYA: nincs kapcsolat a teljesítmény és a jövedelem között, ösztönző ereje kicsi, a bérek differenciálását nehéz megoldani. Simon Róbert Balázs

74 Az időbér 2. Teljesítményhez kötött időbér
E rendszer az idő és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a munkáltató bizonyos teljesítményt vár el a munkavállalótól, aki ha ezt teljesíti fix, változatlan összegű „időbér”-t kap kézhez. Alapja egy olyan munkaszerződés, amely bizonyos teljesítmény küszöbértékhez köti a munkaidőért járó jövedelem kifizetését. ELŐNYE: viszonylag egyszerű bérszámfejtési adminisztráció, HÁTRÁNYA: hogy bizonyos idő elteltével az ösztönző hatás egyre csökken. Simon Róbert Balázs

75 Teljesítménybér 1. Egyéni szintű teljesítménybér
Az egyéni teljesítménybérezés-történelmileg még a háziipar korában alakult ki-legegyszerűbb formája a darabbér. E bérrendszert Taylor fejlesztette tovább, megteremtve az időméréssel történő teljesítménymérést, amely a normaidőn alapuló egyéni bérezési rendszer elterjedéséhez vezetett. ELŐNYE: közvetlenül ösztönöz, „aki jobban dolgozik, több pénz kap”. HÁTRÁNYA: Fontos feltétele, hogy valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek a „jobban dolgozás”-hoz. Anyaghiányok, külső okból előálló állásidők stb. a munkavállaló motivációját, a bevezetett rendszer „igazságosságába” vetett hitét rombolja. Simon Róbert Balázs

76 Teljesítménybér 2. Csoportos teljesítménybér
A csoportos teljesítménybérezést akkor alkalmazhatjuk eredményesen, ha a teljesítmény az egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhető. Az összjövedelem a csoportszinten elért teljesítmény függvénye, amelynek felosztását vagy egy összeszokott csoportra bízhatjuk, vagy arányszámok alapján (pl. a szakmunkások jövedelmének valamilyen %-a lesz a betanított munkásé stb.) végezhetjük. Az alkalmazás sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka teljesítményének függvénye legyen. Simon Róbert Balázs

77 Teljesítménybér 3. Minősítő fizetési rendszerek
Bizonyos vállalati munkakörökben a teljesítmény mérése, megállapítása nehézségekbe ütközik. A teljesítménybérezést a legtöbb esetben kizárólag fizikai munkát végző alkalmazottak körében alkalmazzák. Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény – ha nem is könnyű számszerűsíteni, de – értékelhető és a közvetlen vezetők hajlandók differenciálni a beosztottak között. E rendszernél az alapbért (fizetést) rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat számára képviselt értéktől függően. Simon Róbert Balázs

78 Változó bér Az alapbérrel ellentétben ezt a típusú bért
teljesítménykövetelményhez kapcsolják. Bonuszok: a többletteljesítményért járó prémium és jutalom összefoglaló elnevezése Nyereségrészesedés: A vállalat nyereségéből való részesedés érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati eredményességhez való hozzájárulásukat. Simon Róbert Balázs

79 Bonuszok 1. Egyéni bonuszok
Az alkalmazottak egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-egy célfeladat megoldásáért, elvégzéséért vagy megfelelő eredmény, teljesítmény eléréséért. ELŐNYEI: jól meghatározott teljesítményhez ill. jövőbeni célokhoz kötődik, így egyszerre jutalom és ösztönzés, nem válik az alapbér részévé, gyorsan, „azonnal” kézhez kapható egyösszegű, nagyobb kifizetés lehetőségét nyújtva az alkalmazott számára, rugalmas és könnyen kezelhető. HÁTRÁNYAI: sokszor nehéz az elért eredményt megfelelően mérni, összhangba hozni a kifizetendő jövedelemmel, háttérbe szorítja a nem kiemelt, többi feladat ellátását, előfordulhat, hogy az alkalmazott csak a konkrét, „díjazott” célra koncentrál, az egyéni teljesítményt részesíti előnyben a csoport teljesítménnyel szemben. Simon Róbert Balázs

80 Bonuszok 2. Csoportos bonusz
A prémium ill. jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, számára kerül megállapításra. ELŐNYEI: támogatja a team-munkát, elősegíti a csoportcélok kitűzését ott, ahol az eredmények nagyban függenek az együttes erőfeszítésektől, az egyéni jutalmazásnál méltányosabb ott, ahol az eredményeket mások munkája is nagyban befolyásolja. HÁTRÁNYA: csak csoporttevékenységnél alkalmazható, rontja az egyéni motivációt, amennyiben az egyéni teljesítmény és a jutalom összhangja csak közvetett, ronthatja a csoportszellemet, a gyengébben dolgozókat a csoport „kiutálja”. Simon Róbert Balázs

81 Bonuszok 3. Szervezeti szintű rendszerek
E teljesítményt értékelő rendszerek egy-egy gyáregység, üzem, stb. szintjén több tényezőre bontva: minőség, anyag- és energia-felhasználás, költség-megtakarítás, kapacitás-kihasználás, stb. alapján mérik és „díjazzák” az elért eredményeket. A rendszer alkalmazása erősítheti a szervezet közösségi érzését, közvetlen egyéni ösztönző hatása azonban gyenge. Simon Róbert Balázs

82 Az egyéni vagy csoport-teljesítményt honoráljuk?
Simon Róbert Balázs

83 A csoportjutalmak elosztása
Egyenlően Béralap-arányosan Előre meghatározott összegek Kölcsönös belső értékelés alapján DILEMMA: Önérvényesítés Együttműködés Simon Róbert Balázs

84 Nyereségrészesedés Vállalati szintű ösztönzési rendszer, melynek célja az alkalmazottak vállalattal való azonosulásának erősítése, a vállalati és az egyéni célok összehangolása A vállalat nyereségéből való részesedés érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati eredményességhez való hozzájárulásukat. Igazán akkor eredményes, ha - számítása (felosztása) világos, áttekinthető, - kifizetése gyorsan megtörténik, és - érzékelhető az erőfeszítés és az eredmény közötti kapcsolat Simon Róbert Balázs

85 Nyereségrészesedés A nyereségrészesedési rendszer fő típusai:
a készpénz kifizetés a vállalkozás részvényeinek átadása, a kettő kombinációja: készpénzfizetés mellett részvények átadása. A nyereségrészesedés mértékét az alapfizetés %-ában vagy az alapfizetés %-ában, de azt növelve az ott töltött munkaviszony hosszából adódó korrekcióval vagy az alapfizetés egyéni teljesítménnyel növelt arányában vagy kombinációjaként minden alkalmazott számára fix összegben állapítják meg. Simon Róbert Balázs

86 Juttatások – borítékon kívüli juttatások
A juttatások a javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak. A juttatások céljai: növelni a dolgozók elkötelezettségét a szervezet iránt biztosítani a személyes szükségletek kielégítését kimutatni, hogy a szervezet törődik dolgozóival vonzó és versenyképes ösztönzési csomag adószempontból kedvező javadalmazást kínálni presztízs nyújtása Simon Róbert Balázs

87 A juttatások hatékonysága
A szervezet oldaláról jelentős költségtényező, a dolgozók ugyanakkor hajlamosak az egyszer már élvezett juttatásokat járandóságoknak tekinteni, azok csökkentését nehezen viselik el, ezért fontos a velük való megfelelő gazdálkodás. A juttatási rendszer akkor működik megfelelően, ha A dolgozók tényleges igényeit segít rugalmasan és kreatívan kielégíteni, növelve a közvetlen pénzbeni ösztönzés értékét Versenyképes a munkaerőpiacon Költséghatékony és adókímélő Rendszeresen felülvizsgálják és szükség esetén módosítják összetételét Simon Róbert Balázs

88 A juttatási rendszer jellemzői
A juttatási rendszer kidolgozásakor meg kell határozni: a juttatások fajtáit a juttatások mértékét arányát az ösztönzési csomagon belül a jogosultak körét van-e lehetőség a választásra a juttatások között tekintettel kell lenni a törvényi és adóelőírásokra Simon Róbert Balázs

89 A juttatások fő fajtái Nyugdíjbiztosítás: önkéntes- vagy magán nyugdíjpénztár Személyi biztonság növelése: élet-, balesetbiztosítás, utazási biztosítás, végkielégítés stb. Pénzügyi támogatás: kedvezményes vállalati hitelek, utazási hozzájárulás, albérleti támogatás, költözési segély, vállalati termékek kedvezményes vásárlása stb. Személyes szükségletek kielégítése: pótszabadság, szabadnapok, tanulmányi szabadság, vállalati bölcsőde, óvoda, sport-, szabadidős tevékenység Vállalati gépkocsi: munkavégzéshez szükséges gépkocsi vagy gépkocsi-költségtérítés Egyéb juttatások: étkezési hozzájárulás, kedvezményes étkezés, ruhapénz, telefon-számla térítés, hitelkártya, tandíjak átvállalása stb. Nem specifikus juttatások: képzési lehetőségek, előmenetel, jó munkakörülmények Simon Róbert Balázs

90 Rugalmas juttatási rendszer - cafeteria
Választható Béren Kívüli Juttatások (VBKJ) rendszere Magyarországi munkavállalók körében kedvelt juttatások: Különböző utalványok (étkezési, ruha, ajándék) Utazási bérletek, költségtérítések Biztosítások Sporttal és kultúrával kapcsolatos juttatások Adott keret, melyből az alkalmazottak saját igényeik szerint, mint egy étlapról választhatnak juttatásokat Rendszerint rugalmassága – adminisztrációs terhek Adóvonzatok (üdülési csekk vs. üzemanyag) Simon Róbert Balázs

91 Rugalmas juttatási rendszer - cafeteria
Választható Béren Kívüli Juttatások Rendszere (VBKJ) Jellemzői: Választási lehetőséget biztosít a munkavállalók számára személyes igényeiknek megfelelően Erősödik a juttatás ösztönző hatása, nő a költséghatékonyság. Ellenőrizhetőbbé, tervezhetőbbé válnak a juttatásra fordított költségek. Jelentős adminisztrációs terhek. (adószabályok változása, érdekegyeztetés) Simon Róbert Balázs

92 A cafeteria – rendszer fő elemei
Fejkvóta (munkavállalóként azonos bruttó keretösszeg) Juttatási kínálati skála (egyéni igényeknek megfelelő választás) Választási lehetőség módszere (egyéni, csoportos, vállalati szintű, kész csomagok) A választott juttatást terhelő adót és járulékot a munkavállaló finanszírozza a bruttó összegből Évente változtatási lehetőség Simon Róbert Balázs

93 Választható Béren Kívüli Juttatások 2012
Számottevő átalakulást hozott a 2012-es év a munkáltatók által kedvezményes adózás mellett adható juttatások terén. Milyen béren kívüli juttatások adhatók 2014-ben? Simon Róbert Balázs

94 Választható Béren Kívüli Juttatások 2014
   1. Étkezéssel kapcsolatos juttatások: -havonta Ft  munkahelyi (meleg) étkeztetésre -havonta Ft fogyasztásra készétel vásárlására jogosító Erzsébet-utalvány 2. SZÉP-kártya (Széchenyi-pihenőkártya) keretében adható juttatás: -szálláshely-szolgáltatásra évente Ft, -vendéglátás-szolgáltatásra évente Ft, -szabadidő eltöltésére, rekreációra, egészségmegőrzéshez kapcsolódó szolgáltatásokra évente Ft  adható. Simon Róbert Balázs

95 Választható Béren Kívüli Juttatások 2014
3. Üdülési szolgáltatást a munkáltató saját üdülőjében dolgozóinak és azok hozzátartozóinak személyenként a minimálbér összegéig nyújthat 4. Iskolakezdési támogatás gyermekenként  a minimálbér  30 százalékáig 5. Helyi utazási bérlet - kizárólag a munkavállaló helyi utazására szolgáló bérlet 6. Iskolarendszerű képzések a minimálbér 2,5- szeres  értékében maximalizálva Simon Róbert Balázs

96 Választható Béren Kívüli Juttatások 2014
7. Önkéntes Egészségpénztári Munkáltatói hozzájárulás: a minimálbér 30 százalékáig. 8. Önkéntes Nyugdíjpénztári Munkáltatói hozzájárulás: a minimálbér 50 százalékáig. 2012-től a béren kívüli juttatások közül kivezetésre került az  Internet szolgáltatás támogatása. Simon Róbert Balázs

97 Cafeteria elemek összesítője 2014
SZÉP-kártya -szálláshely alszámla: forint/év -szabadidő alszámla: forint/év -vendéglátás alszámla: forint/év Erzsébet-utalvány:  forint/hó Munkahelyi meleg étkezés: forint/hó Önkéntes egészségpénztár: forint/hó Önkéntes nyugdíjpénztár: forint/hó Helyi közlekedési bérlet: a bérlet ára Iskolakezdési támogatás: forint/eltartott gyermek Iskolarendszerű képzés: forint/év Összesen: forint Simon Róbert Balázs

98 Nem anyagi juttatások 1. Pénzben nem mérhető, mégis a legnagyobb ösztönző erejű formák: Szabadságok: Fontos alternatív szabadságformákat jelentenek a fizetés nélküli szabadságok, az alkotói szabadságok és tanulmányi szabadságok, melyek segítik a dolgozók fejlődését, megoldhatják családi gondjaikat, így növelik elkötelezettségüket a szervezet iránt Sport és szabadidős tevékenység: A mentális állapoton túl a fizikai rekreáció is fontos az alkalmazott számára. Ezt segítheti a cég fitnessbérlettel, ingyenes orvosi felülvizsgálatokkal, ingyenes vagy csökkentett árú nyaralásokkal stb. Státusz, beosztás:Ezek összefüggenek a munkavállaló hatalmi és karrier törekvéseivel. Gyakran a magasabb beosztás iránti vágy a legnagyobb hajtóerő egy dolgozóban, ami önmagában is motivál. Simon Róbert Balázs

99 Nem anyagi juttatások 2. Hatalom: a mcclellandi modell legmagasabb motivációs szintjén helyezkedik el a hatalom iránti vágy, mely a szervezetekben a karrier, a magasabb beosztás megszerzésére irányuló törekvéseket jelöli. Elismerés: A nyilvános elismerés, a megbecsülés különböző formái megfelelő tálalásban óriási belső erőt mozgósíthatnak az alkalmazottakban. Munkakörülmények: A biztonságos, egészséges, kényelmes, felszerelt munkahelyeken minden adva van a jó teljesítményhez, vagyis motiváló tevékenységet jelképeznek. Simon Róbert Balázs

100 Nem anyagi juttatások 3. Infrastruktúra: Ezek lehetnek a munkát közvetlenül segítő eszközök, mint pl.: számítógép, külön tárgyaló, klimatizált iroda, személyi titkár stb.. Így biztosíthatja a szervezet a magasabb szintű munka feltételeit. Rugalmas munkaidő: Rendkívül jó motivációs forma. A teljes munkaidőt felosztjuk ún. törzsidőre, mely kötelezően munkában töltött időt jelent, ill. rugalmas munkaidőre, amit a szervezetnél szabadon választott időben kell letölteni. Természetesen a munkaidő méréséhez szükséges rendszert ki kell építeni és ellenőrizni kell hetente, vagy havonta a ténylegesen ledolgozott munkaidőt. Simon Róbert Balázs

101 A felsővezetői ösztönzés sajátosságai 1.
A felsővezetők kulcsemberek, ezért ösztönzésüket külön kezelik. A felsővezetők bérezési filozófiája hosszú távon a felelősségteljesebb, megerőltetőbb és nagyobb követelményeket támasztó munka elismerése, - rövidebb távon a teljesítményösztönzés. A felsővezetői ösztönzési csomag elemei: alapbér - az ösztönzési csomagon belüli aránya általában alacsonyabb mint a többi alkalmazottnál (bár abszolút mértékben persze magas) rövid távú ösztönzők - a vállalati teljesítményhez igazodnak, időtávjuk általában egy év. hosszú távú ösztönzők - részvényopció, részvény-tulajdon diszkont áron, részvényjuttatás, készpénz juttatások Simon Róbert Balázs

102 A felsővezetői ösztönzés sajátosságai 2.
A felsővezetők ösztönzésében a rövid és a hosszú távú célok megvalósítása is szerepel. Rövidtávú ösztönzők: vállalati teljesítményhez kapcsolt bonuszok. Alapja: profit, megtérülési mutatók, hozzáadott érték, piaci részesedés, kibocsátás. Néhány példa hosszú távú ösztönzőkre:: Halasztott prémium: a halasztási időszak alatt a prémium egy részét nem veszik fel, hanem vállalati részvénybe fektetik, amelyet akkor vehet át a vezető, ha még X év után is a vállalat alkalmazottja marad. Részvényopció: az opciós jog x év után kerül átruházásra, teljesítmény-feltételektől függően (az opció elveszhet). Teljesítményalapú részvényprogram: az x év után átruházott részvények száma attól függ, hogy a részvénytulajdonosi hozam hogyan teljesít más (kiválasztott) cégekhez képest. Simon Róbert Balázs

103 A vállalat gazdasági helyzetének és javadalmazási politikájának összefüggése
„SZTÁR” Gazdasági helyzet: jó jelen helyzet és kedvező jövő perspektívák Javadalmazási politika: magas szintű közvetlen javadalmazás teljesítménynek megfelelő béren kívüli juttatások Ösztönző hatás: jó lehetőség hosszú távú eredményekhez kapcsolva Simon Róbert Balázs

104 A vállalat gazdasági helyzetének és javadalmazási politikájának összefüggése
„FEJŐSTEHÉN” Gazdasági helyzet: jó jelen helyzet, gyenge jövőbeni kilátások Javadalmazási politika: magas szintű közvetlen javadalmazás rövid távon versenyképes csomag Ösztönző hatás: óvatos, a siker függvényében Simon Róbert Balázs

105 A vállalat gazdasági helyzetének és javadalmazási politikájának összefüggése
„CSIPKERÓZSIKA” Gazdasági helyzet: gyenge jelen helyzet, jó kilátások Javadalmazási politika: nagy kockázattal magas szintű közvetlen javadalmazás óvatos, minimálisra csökkentett béren kívüli juttatás Ösztönző hatás: hosszú távú eredményekhez kapcsolódó jó lehetőségek Simon Róbert Balázs

106 A vállalat gazdasági helyzetének és javadalmazási politikájának összefüggése
„FENEKETLEN DÉZSA” Gazdasági helyzet: gyenge jelen helyzet, rossz kilátások Javadalmazási politika: minimális közvetlen javadalmazás megszüntetett béren kívüli juttatások, költségcsökkentési célból Ösztönző hatás: nincs ösztönző hatás Simon Róbert Balázs

107 Munkakör-értékelés fogalma és célja
A munkakör-értékelés olyan értékelési folyamat, amely segítségével megállapítható, hogy egy-egy munkakörnek mekkora a relatív súlya vagy fontossága az adott szervezeten belül. A munkakör-értékelés alkalmazásának legfontosabb célja az, hogy kiküszöböljük a szervezetben uralkodó esetleges káoszt a javadalmazások tekintetében. Ennek érdekében a munkakör-értékelés: racionális alapot szolgáltat a jogos és igazságos ösztönzési és javadalmazási rendszerek kidolgozásához és működtetéséhez, segíti a szervezet menedzsmentjét, hogy megfelelő módon rendezze a munkakörök közötti relatív fontossági viszonyokat, jó alapot biztosít a belső ellentmondásoktól mentes munkaköri és bérbesorolási döntésekhez, hozzájárul a fejlődés alapú karrier-, és életpálya alapú munkakörcsaládok kidolgozásához. Simon Róbert Balázs

108 Munkakör-értékelési módszerek
A munkakör-értékelési módszerek két csoportját különböztetjük meg, a szintetikust és az analitikust. Az előbbi a munkakör egészére helyezi a hangsúlyt, míg az utóbbi csupán a munkakör lényeges tényezőit próbálja megragadni. Ezenkívül használhatjuk még a piaci értékén alapuló módszert (a piaci bérszintekkel határozza meg a munkakör relatív súlyát), a kompetenciaalapú módszert (a munkakörhöz szükséges emberi tulajdonságokat és kompetenciákat vizsgálja), valamint a tanácsadócégek védjegyzett módszereit (leginkább az analitikus módszerek átdolgozott formái ezek, a legismertebbek a Hay Group, KPMG, Mercer, PA consulting, REFA, SHL, Towers Perrin, illetve a Watson Wyatt). Simon Róbert Balázs

109 Munkakör-értékelési módszerek – Szintetikus módszerek
1. Rangsorolási módszer Komplett munkaköröket hasonlíthatunk össze más munkakörökkel, ezért nincsenek is előre meghatározott szempontok, egy az egyben viszonyítjuk őket egymáshoz. Főként kis szervezetekben ajánlatos alkalmazni, ahol a kevés számú munkakör gyors és egyszerű értékelésre ad lehetőséget. Előnye, hogy kis erőfeszítéssel alkalmazható, viszont felületesebb, pontatlanabb. 2. Páros összehasonlítás A rangsorolási módszer finomított változata: a munkaköröket párosával hasonlítják össze, az erősebb 2 pontot kap, a gyengébbik 0-át, az egyforma súlyúak pedig 1-gyet. A pontok alapján történik a rangsorolás. Legfeljebb munkakör esetén érdemes alkalmazni, ennél több már bonyolulttá és lassúvá teszi az értékelést. Éppen ezért egy egyre bővülő cégnek érdemes folyamatosan odafigyelnie az értékelésre, idővel ugyanis mindenképpen át kell állnia egy másik módszerre. 3. Munkaköri osztályozás Egy előre meghatározott séma alapján történik az értékelés, ahol a munkaköröket a szükséges kompetenciák és döntési, felelősségi hatáskörök szerint különböző szervezeti szintekhez rendelik. Ilyen módszer pl. a közszolgálati, közalkalmazotti dolgozók besorolási rendszere. Simon Róbert Balázs

110 Munkakör-értékelési módszerek – Analitikus módszerek
1. Tényező-összehasonlító módszer (1.) Az első munkakör-értékelési módszerek egyike, alkalmazásakor a munkaköröket elemeikre bontják, majd azokat az értékelés alapjául szolgáló skálával vetik össze. A skálán elért eredményeket összeadják, így végül megkapják a munkakörök súlyát. Többnyire bemeneti (más néven erőforrás oldali), kimeneti (teljesítményfaktor) és átalakítási tényezőket definiálnak, de bizonyos munkakörök esetén előfordul, hogy a munkakörnyezet tényezőit is figyelembe veszik. Simon Róbert Balázs

111 Munkakör-értékelési módszerek – Analitikus módszerek
Tényező – összehasonlító módszer (2.) A bemeneti vagy erőforrás oldali tényezők: – képzettség, tudás – gyakorlat – szakmai tapasztalat – emberi kapcsolatok – vezetői készség Kimeneti vagy teljesítménytényezők: – felelősségvállalás – döntési hatáskör – felelősség az erőforrásokért – felelősség az eredményekért Átalakítási tényezők: – mentális erőfeszítés – kreativitás – kezdeményezőkészség – problémamegoldás – döntési hajlandóság – koncentrációs készség Munkakörnyezeti tényezők: – fizikai körülmények – fizikai erőkifejtés – környezeti veszélyek Simon Róbert Balázs

112 Munkakör-értékelési módszerek – Analitikus módszerek
2. Pontozásos módszer (1.) Legismertebb fajtája a Hay guide Chart módszer, amelyet akkor érdemes alkalmazni, amikor a munkakörök száma, sokszínűsége olyan mértékű, hogy a szintetikus eljárásokkal már nem lehet eredményesen értékelni őket. Ma már majdnem 9000 vállalat használja világszerte, beleértve a magyarországi cégek többségét, amelyek a ‘90-es évek elején leltek rá e módszerre. A módszer kétféle értékelési eljárást kombinál: egyrészt meghatározza a munkakör profilját, másrészt kikalkulálja a profilhoz tartozó értékeket. Előbbi azt vizsgálja, hogy mennyire közel, illetve távol helyezkedik el a munkakör a szervezet fő tevékenységétől, a másik azt, hogy milyen mértékű az eltérés az egyes munkakörök között. Mivel az értékeket 3 dimenzió mentén és 8 altényező alapján határozzák meg, még egy nagyvállalat esetén is jól megragadhatók különbségek, a beosztottaktól egészen a felsővezetőkig. Simon Róbert Balázs

113 Munkakör-értékesítési módszerek – Analitikus módszerek
Pontozásos módszer (2.) Napjainkban már számos pontozásos eljárás létezik, a legnépszerűbb azonban az IPE pozícióértékelő módszere, amit a kifejlesztője után CRG-módszernek is neveznek. Ezzel általában négy értékelő táblát (tudás, befolyás, kommunikáció, innováció) töltenek ki, amiket fizikai munkakörök esetén kiegészíthet egy munkakörnyezetet értékelő tábla is. A módszer előnye, hogy értékelő táblázatai széles körben alkalmazhatók, és a szintetikus és a tényező módszerekkel szemben jóval finomabb összehasonlításokra ad lehetőséget. Arról nem is beszélve, hogy a legtöbb ilyen módszer jövedelemszint adatbázisokkal egészül ki. Hátrányaként azonban felróható, hogy alkalmazása meglehetősen idő- és költségigényes. Simon Róbert Balázs

114 Munkakör-értékelési módszerek – Analitikus módszerek
3. Döntési fa módszer Az analitikus módszerek egy sajátos fajtája, amely az egyes elágazási döntési pontokhoz igen/nem válaszokat rendel. A választól függően mindig újabb és újabb eldöntendő kérdés következik, amely ugyanezen a módon vezet tovább a következő kérdésre. Továbbfejlesztett verziói a kérdőíves eljárások, amelyek egy-egy döntési pontnál felkínálják az előzőekben leírt analitikus módszerek egy-egy tényezőjével összefüggő összes lehetséges változatot. Simon Róbert Balázs

115 Munkaköri-értékesítési módszerek – Munkaköri piaci érték módszer
Munkaköri piaci érték módszer Ennél a módszernél a munkakör piaci értéke alapján történik az értékelés. Először egy rangsort kell felállítanunk az adott munkakörökről, hogy tisztában legyünk a szervezetben elfoglalt helyükkel. Ezt követően bérpiaci adatok gyűjtünk, amik alapján újragondolhatjuk az előzőleg kialakított rangsort, ha a piaci változások kellően indokolják a módosítást. Végül pedig rangsoroljuk azokat a munkaköröket, amelyekhez egyedülállóságuk folytán nem találtunk külső béradatokat. A módszer ugyan meglehetősen pontosan adja meg egy munkakör értékét a versenyszférában, szervezeten belüli súlyát illetően azonban téves következtetések levonásához vezethet. Egy szervezet belső struktúrája annyira egyedi, hogy lehetetlen munkaköreit kizárólag külső adatokból értékelni, miközben teljesen kiszolgáltatjuk magunkat versenytársaink fizetési döntéseinek. Létjogosultsága inkább csak az USA-ban van, ahol a bérpiaci alapokon nyugvó módszert meglehetősen régóta, nagy adatbázisok segítségével alkalmazzák, így az eredmények sokkal megbízhatóbbak. Simon Róbert Balázs

116 Munkakör-értékelési módszerek – Képesség és kompetencia módszer
Képesség és kompetencia módszer A képesség és kompetencia módszer a munkakör ellátásához szükséges kompetenciák alapján értékel, ami lehet végzettség, gyakorlat, illetve szakmai tapasztalat. Az egyes munkaköröket különböző kompetenciaszintek alapján sorolja be, amivel egyúttal jelzi az alkalmazottaknak, hogy folyamatos tanulással és kemény munkával egyre feljebb törhetnek a ranglétrán, ami végül a fizetésükben is megmutatkozik. Leginkább kis- és középvállalkozásoknál fordul elő alkalmazása, ahol általában amúgy is meghatározóbb a gyakorlati tudás. Simon Róbert Balázs

117 Mi a teljesítményértékelés?
Teljesítményértékelésnek nevezünk bármely olyan eljárást, amely tartalmazza az alábbi lépéseket: munkakövetelmények meghatározása, az alkalmazotti munkatárs aktuális, a megállapított követelményekhez viszonyított teljesítményének értékelése, visszajelzés a munkatárs felé a teljesítménybéli hiányosságok kiküszöbölésére, illetve az elvártnál magasabb színvonalú teljesítmény fenntartására való motiválás céljából. Simon Róbert Balázs

118 „Az emberek nem változnak túl sokat
„Az emberek nem változnak túl sokat. Nem érdemes időt vesztegetni arra, hogy pótoljuk, ami hiányzik, próbáljuk inkább kihozni belőlük azt, ami bennük van! Az is épp elég nehéz.” (Marcus Buckingham) Mindannyian eredményesebben és hatékonyabban működő szervezetet szeretnénk létrehozni. Ehhez elengedhetetlenül szükséges, hogy munkatársaink is mind eredményesebben és hatékonyabban dolgozzanak. Szükséges a hatékonyság fokozásához, hogy a vállalat és az egyén stratégiai célkitűzései egy irányba hassanak. A teljesítményértékelés (TÉR) különösen fontos egy vállalat életében, hiszen ez kapcsolja össze a szervezet és az egyének céljait. Fontos kérdés, hogy hogyan tudjuk munkatársaink munkáját mérni, és megfelelő motivációs eszközöket alkalmazni, hogy a teljesítményük javuljon. Simon Róbert Balázs

119 Mit foglal magába a teljesítményértékelési rendszer?
A teljesítményértékelési rendszer magába foglalja: a teljesítmény értékelésére vonatkozó szervezeti stratégiát, az értékelési irányelveket, eljárásokat, tevékenységeket valamint tevékenységeket támogató forrásokat egyaránt. Simon Róbert Balázs

120 Teljesítményértékelés
Egy szervezet teljesítőképességét az alkalmazottak teljesítményének összessége adja, így a hatékony működés biztosításához elengedhetetlen az egyes munkatársak teljesítményének mérése. A teljesítményértékelés során a szervezet folyamatos visszajelzést kap illetve ad a dolgozók munkájáról, hogy a vállalat minden eleme tisztában legyen tevékenységének eredményességével, és ha szükséges még kellő időben és kellő módon javíthasson rajta. Így a teljesítményértékelés szoros kapcsolatban áll a különböző HR-rendszerekkel, bele szólva a javadalmazás, a képzés vagy éppen az utódlás kérdésköreibe, meghatározva azok követendő irányát. Simon Róbert Balázs

121 Teljesítményértékelés 2.
A teljesítményértékelés tevékenysége számos szállal kapcsolódik más EEM tevékenységekhez: Képzési igények felmérése. A munkatevékenységek elvégzéséhez eltérő szakértelmű, képzettségű és gyakorlatú alkalmazottakra van szükség, hiszen csak az tudja magas fokon, tehát mind mennyiségileg, mind minőségileg teljesíteni a munkavégzési követelményeket, aki fel van vértezve a feladatok teljesítéséhez szükséges elméleti és gyakorlati ismeretekkel. Motivációs rendszer. Ahhoz, hogy az alkalmazottak érdekeltek legyenek a feladatuk minél magasabb fokú teljesítésében és hogy ne tartsák vissza a bennük rejlő plusz erőforrásokat, szükség van ösztönző elemek beépítésére az EE tevékenységek közé, figyelemmel kísérve a dolgozók teljesítmény reakcióit a különböző motivációs eszközökre nézve. Simon Róbert Balázs

122 Teljesítményértékelés 3.
Emberi erőforrások fejlesztése. Ahhoz, hogy az elvégzendő feladatok és az alkalmazottak bevethető képességei jól illeszkedjenek egymáshoz, a kompetencia magas fokának eléréséhez ugyanis szükség van a feladatok és a technológia fejlesztése mellett a humán erőforrások fejlesztésére is, vagyis a folyamatos képzésre, feltéve ha nem alkalmazott cserével akarjuk ezt a problémát megoldani. Információszolgáltatás. A teljesítmény adatok és azok időbeni és alkalmazottak közti összehasonlítása fontos alapját jelenthetik a munkaerő-tervezéssel foglalkozók számára, hiszen ebből kiindulva tudják felmérni a szakértők, hogy vannak-e még tartalékai az adott munkavállalónak, vagy ellenkezőleg, a túl sok feladat ellátása miatt nem képes a megfelelő teljesítményre. Simon Róbert Balázs

123 Teljesítményértékelés 4.
Előléptetési célok, utódlási tervek. Az alkalmazottak teljesítménye egy adott munkakörben fontos alapja lehet a dolgozó előléptetésének, illetve a magasabb pozícióba helyezés első lépéseként az utód kijelölésének. Ennek azonban az a nagy veszélye, hogy nem feltétlenül igaz az az állítás, hogy ha valaki magas szinten képes ellátni feladatát, akkor ezt a teljesítményt meg tudja ismételni az előléptetett pozícióban is. Munkaköri leírások. Az alkalmazottak teljesítménye függ feladatuk meghatározásától és mennyiségétől. Az esetlegesen ezzel kapcsolatos hibákra először a dolgozó csökkenő, vagy nem elégséges teljesítménye figyelmeztet, és a munkakörök módosítása után is a változtatás sikerességét is az alkalmazotti teljesítmény javulásával lehet leginkább lemérni. Simon Róbert Balázs

124 Teljesítményértékelés 5.
Vállalati kultúra. A teljesítmények szisztematikus mérése és azok megfelelő alkalmazása a motiváció és előléptetés terén, létrehozhat egy teljesítményelvű szervezeti értékrendet, amely így a szervezeti kultúra alapját is jelentheti egyben. Kommunikációs csatorna. A teljesítmények értékelése, illetve az azzal kapcsolatos problémák, vagy kiemelkedő eredmények jó alapot biztosítanak a főnök.beosztott viszony konkretizálására. Az értékelő beszélgetések során ugyanis a felettes át tudja adni azokat az elvárási komponenseket, amelyek alapján megítéli a beosztottja munkáját, és az alkalmazottnak is megvan a lehetősége arra, hogy visszajelezzen, elmondja a véleményét vagy magyarázatot adjon teljesítményére. Mindkét fél számára jó viszonyítási alapot jelentenek ezek a megbeszélések, és jelentős kihatásuk lehet az alkalmazottak motiváltságára is. Simon Róbert Balázs

125 Teljesítményértékelés 6.
Személyzet auditálás (értékelés). Az alkalmazotti teljesítmények szisztematikus mérése lehetőséget teremt arra, hogy a dolgozói létszám felülvizsgálatát is meglehessen kezdeni. Ez az auditálás választ adhat azokra a kérdésekre, hogy kiket bocsássunk el, kiket léptessünk elő, vagy hogy pl. hány alkalmazott felvételével lehet hatékonyabbá tenni a termelést. Simon Róbert Balázs

126 Az alkalmazotti típusok
A SZTÁR alkalmazott a vállalat húzóembere, akit minél fontosabb kulcspozícióba kell helyezni annak érdekében, hogy képességeit kamatoztatni tudja a vállalat. A HASZNAVEHETETLEN alkalmazott tipikusan a „rossz ember a rossz helyen” típusú alkalmazott, akitől sajnos meg kell, hogy váljon a cég. A PROBLÉMÁS munkavállaló esetén a felsővezetők legfőbb feladata, hogy megtalálja azt a problémát, mely miatt a dolgozó nem tud, vagy akar megfelelően teljesíteni. Az IGÁSLÓ alkalmazott erején felül teljesít, melyre hosszútávon nem lehet számítani, így fel kell készülni a teljesítmény visszaesésére, és az akkor megteendő feladatok elvégzésére, mint például áthelyezés, képzés, vagy elbocsátás. Simon Róbert Balázs

127 A teljesítményértékelés által elérhető célok
A vállalati felsővezetők teljesítményértékelési tevékenységgel elérhető szervezeti céljait két részre lehet bontani: ÉRTÉKELÉSI CÉLOK és FEJLESZTÉSI CÉLOK Értékelési célok: Ellenszolgáltatás elosztás: A teljesítmények és azok külső standardjaihoz, vagy egymáshoz való hasonlításuk lehetővé teszik a bérek és anyagi jellegű juttatások differenciálását és a motivációt az alkalmazottak között. Belső munkaerőmozgással kapcsolatos döntéseket, pl. előléptetéseket, visszaminősítéseket, áthelyezéseket és véglegesítéseket lehet szakmailag megindokolni a teljesítmény múltbéli információi alapján. Külső munkaerővel kapcsolatos toborzási, kiválasztási, elhelyezési és beillesztési programjainak értékelését lehet utólagosan megtenni, értékelési adatállományok alapján. Simon Róbert Balázs

128 Teljesítményértékelés által elérhető célok 2.
Fejlesztési célok: Elsőrendű fejlesztési célként lehet definiálni a teljesítmény visszajelzést, vagy másként a feedback tevékenységet, annak érdekében, hogy az alkalmazott tisztában legyen azzal, hogy miben kell még javulnia ahhoz, hogy megfeleljen a teljesítménye a vezetői elvárásoknak. Fontos cél lehet a fentieken kívül a szervezeti jövőre vonatkozó iránymutatások kimunkálása, melynek alapja a teljesítményértékelési dokumentumok kielemzése lehet. A teljesítményértékelések összehasonlítása és statisztikai elemzése alapvető a későbbiekben megvalósítható előléptetési potenciál megítélése szempontjából. Simon Róbert Balázs

129 A teljesítményértékelés stratégiai kérdései
Mit értékeljünk? Az értékelés kritériumai 3 a munkakörhöz kapcsolódó kifejezéshez kötődnek: a./ A munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságok, mint pl. kommunikációs képesség, számítógépes tudás, nyelvismeret, problémamegoldó képesség stb. b./ A munkakörhöz kapcsolódó magatartások, mint pl. pontosság, koncentráció, kedvesség és figyelem az ügyfelekkel szemben stb. c./ A munkakörhöz kapcsolódó eredmények, mint pl. a hatékonyság növekedés, a kockázatcsökkentés, a profitnövekedés és az átfutási idő csökkenése. Simon Róbert Balázs

130 A teljesítményértékelés stratégiai kérdései 2.
Az előbb felsoroltak mellett gyakran többszörös kritériumokkal kell az értékelést elvégezni, hogy még árnyaltabb képet kapjunk a teljesítményről. Ekkor a leggyakrabban használt tényezők: a./ A munka minősége, melyet lehet mérni pl. selejtarány, az elvesztett vagy éppen ellenkezőleg, az elégedett ügyfelek számával is. b./ A munka mennyisége, melyet természetszerűleg az elkészült produktumok számával, vagy a munkával töltött idővel szokták leginkább jellemezni. c./ A munkaköri tudás, mely az elméleti ismeretek megléte (pl. diploma) és a gyakorlattal szerzett egységek összessége. d./ A munkafeladat lezajlásakor, a személyes jelenlét is lényeges összetevő lehet. Simon Róbert Balázs

131 A teljesítményértékelés stratégiai kérdései 3.
e./ A pontos előre „borítékolható” és kiszámítható tevékenység, vagyis a feladat végrehajtásának megbízhatósága is fontos paraméter. f./ Az egyéni feladatmegoldás mellett lényeges eleme lehet a teljesítménynek a másik alkalmazottal vagy részleggel létrehozott együttműködés. g./ Némely esetben olyan gyorsan kell megragadni és kihasználni a kínálkozó lehetőségeket, hogy nem szabad felsőbb utasításra várni, hanem az egyéni kezdeményezés hozhat sikert. Simon Róbert Balázs

132 Ki értékeljen? Az értékelő személye nagyon változatos lehet, bármely módszer alkalmazása esetén. Az értékelő személye a következő lehet: Az alkalmazott maga is készíthet ún. önértékelést, amelynek célja, hogy megismerjük, mit érez az alkalmazott a saját tevékenységéről, mennyire elfogult , mennyire szubjektív, vagy ellenkezőleg, mennyire önkritikus magával szemben. A leggyakoribb, hogy az értékelt felettese készíti az értékelést, hiszen ő bízza meg a feladatokkal, ő lát rá a tevékenységére, ő ellenőrzi azt. A kulcspozíciókat ellátókat, ill. a középvezetőket gyakorta az egyik felsővezető szokta értékelni. Ez az értékelés annyival több mint egy átlagos értékelés, hogy a posztot betöltő előmenetelét, teljesítményének ingadozását jobban figyelembe veszi, a kulcspozíció jellegéből következően. Simon Róbert Balázs

133 Ki értékeljen? 2. Az értékelő személye a következő lehet:
Érdekes lehet az amikor a beosztott értékeli a felettesét, hiszen ő teljesen más pozícióból lát rá főnöke munkájára. Fontos lehet a kitöltő anonimitásának garantálása, hiszen a beosztott tarthat felettese „válaszlépésétől”. Az értékelt munkatársa abból a szempontból értékelhet, hogy milyen az alkalmazottal a közös munka, annak arányos megosztása, és hogy milyen mértékben fogadja el a csoport az értékeltet. Gyakran készítik el ezt az értékelést új dolgozó beilleszkedésekor. Gyakran a személyzeti vezető az egész teljesítményértékelő rendszer és hozzá futnak be az alkalmazottakkal kapcsolatos információk, ezért fontos lehet az ő véleménye is. (Ritkán alkalmazzák ezt a formát.) Simon Róbert Balázs

134 Mikor értékeljünk? Az értékelés időpontjáról, ill. időszakáról a felsővezetők döntése alapján az emberi erőforrás osztályok menedzserei gondoskodnak. Néhány szabály, amit érdemes betartani: Egy új dolgozó próbaideje alatt, illetve új munkakörbe való beilleszkedés esetén gyakrabban kell alkalmazni, hogy a felmerülő problémákat azonnal kezelni lehessen. Fontos a teljesítményértékeléssel kapcsolatban a rendszeresség, és az állandóság, vagyis az alkalmazott legyen tisztában azzal, hogy cselekedetei nem felejtődnek el. Az is nagyon lényeges, hogy ez az állandóság, ne tegye mechanikussá az értékelést, vagyis fenn kell tartani az értékelő és az értékelt aktivitását is az értékeléssel kapcsolatban. Az értékelés abból a célból készül, hogy azt megismertessük az értékelttel azért, hogy reflektálni tudjanak és lássák, hogy miben kell változtatniuk a jövőbeni szervezeti magatartásukon. Simon Róbert Balázs

135 Hibák a teljesítményértékelésnél
A teljesítményértékelés az egyik legtöbb vitára okot adó, legtöbb kockázattal járó humánerőforrás-menedzsment rendszer, mert: jelentősen hat a teljesítményre, az önértékelésre és a vezető-munkatárs kapcsolatára, ugyanakkor sok személyészlelési torzítás és mérésmódszertani hiba is szerepet játszhat az értékelésben, amely komoly további következményekkel járhat. Simon Róbert Balázs

136 Melyek a tipikus hibák a teljesítményértékelésnél?
A felső vezetés és a HR szakemberek nem gondolnak bele a teljesítményértékelés céljaiba, átvesznek másoktól módszereket és nem mérik le előre a lehetséges reakciókat, következményeket. A tisztán átlátható és előre kommunikált követelményrendszer hiánya: világos követelményrendszer hiányában az eredmények objektív értékelése helyett csupán a teljesítmény szubjektív becslésére van mód. Irreleváns vagy szubjektív követelmények: a munkaköri feladatok teljesítéséhez nem feltétlenül szükséges követelmények elvárása, ugyanakkor nagyon fontosak elhagyása, elhanyagolása. A követelményeket a munka eredményének elemzése útján kellene megállapítani, mert csak így biztosítható, hogy ténylegesen a feladatra vonatkozzanak. Simon Róbert Balázs

137 Melyek a tipikus hibák a teljesítményértékelésnél? 2.
Irreális szintű követelmények: az elfogadható, erőfeszítéssel teljesíthető, de egyben kihívást jelentő követelmények rendelkeznek a legnagyobb motiváló potenciállal. Vannak olyan vezetők, akik irreális, elérhetetlen, túlzottan magas célokat állítanak munkatársaik elé, ezért senki sem felel meg az elvárásaiknak. A munkatársak kudarckerülők lesznek, állandóan feszültek, ami miatt tényleg alacsonyabban fognak teljesíteni. Gyenge teljesítménymérő módszerek: az objektivitás és az összehasonlítás megköveteli, hogy a követelmények telesítése ill. a követelmények teljesítése felé haladás megállapítható vagy mérhető legyen. (A mérhető követelmények lehetnek mennyiségiek és minőségiek egyaránt.) Simon Róbert Balázs

138 Melyek a tipikus hibák a teljesítményértékelésnél? 3.
Az időzítésből fakadó torzítások: az értékelés általában közvetlenül a feladatok elvégzése után a legpontosabb és leghatásosabb. Az idő múlásával egyre esetlegesebbé válik, illetve felmerül a veszély, hogy az értékelő csak az értékelést megelőző legutolsó időszakra emlékszik vissza, és csak azt veszi figyelembe. Így nem a teljes időszakra tekint vissza. Tanácsos ezért gyakrabban és tudatosabban odafigyelni a beosztottak teljesítményére és feljegyzéseket készíteni. Értékelési hibák vezetőknél: előítéletes beállítódásból fakadó torzítások (nemek, származás és egyéb társ. csoportok közötti különbségek alapján történő feltételezések) a halo-, vagy holdudvareffektus, amikor a vezető a beosztott feladatkörének egyetlen látványosan megoldott vagy meg nem oldott elemére alapozva kedvezően / kedvezőtlenebbül minősíti a beosztott munkájának egészét. Simon Róbert Balázs

139 Kompetencia-alapú teljesítményértékelési rendszer - példa
Egy középvezetői munkakörben az alábbi kompetenciát tartotta fontosnak az egyik vállalat: „1. szint: nem kezdeményezett, javító ötleteit soha nem közölte a felettesével. Problémamegoldásokba nem volt bevonható, azokat elhárította. Mások újító kezdeményezéseit nem támogatta, lebeszélte róla vagy egyenesen tiltotta.” „2. szint: Időnként jelezte az őt érintő problémákat és javító ötleteket is mondott az elmúlt évben, de azt támadó, számon kérő stílusban tette. Munkatársai ötleteit nem használta fel és nem is továbbította a központ és vezetői felé.” „3. szint: Problémákra érzékeny a saját környezetében. A megoldások keresésébe bevonható volt, de önmagától ritkán kezdeményez(ett). Biztatásra, mások indítványa esetén megfogalmazott javító ötleteket. Óvatosságból kerülte a kellemetlen témákat. Azokat a munkatársi kezdeményezéseket támogatta amelyek más vezetőknek is tetszettek.” Simon Róbert Balázs

140 Kompetencia-alapú teljesítményértékelési rendszer – példa 2.
„4. szint: Problémákra érzékeny a saját környezetében. A megoldások keresésébe bevonható volt. Javító javaslatokat önmagától is megfogalmazott. Örömmel továbbította és támogatta munkatársai újító kezdeményezéseit. Követte az újdonságra adott vevői reakciókat.” (Elkötelezett, aktív, de nem mindig végiggondolt.) „5.szint: Probléma-érzékeny a rendszerek szintjén is. A megoldások keresését az elmúlt évben legalább X alkalommal kezdeményezte. Javaslatai a jelenségek mögötti okok kezelésére is vonatkoztak és újítóak voltak. A megvalósíthatónak tűnő kezdeményezéseket támogatta és a központ, a vezetés felé továbbította. Követte az újdonságra adott vevői reakciókat. (Szembenézést felvállalóan aktív, pozitív és támogató.) Simon Róbert Balázs

141 A kompetencia alapú teljesítményértékelési rendszer előnye
A kompetencia alapú teljesítményértékelési rendszer előnye, hogy: szorosan kapcsolható a személyzet kiválasztásához is, mert minden munkakörre meghatározható a minimálisan szükséges kompetencia szint. nem benyomásokon, hanem meghatározható viselkedéseken és mérhető eredményeken alapul, az egyén fejlődése előtt is kirajzolja a megteendő utat, ezzel a fejlődési célok kitűzésének és a karriertervezésnek is eszköze lehet. Simon Róbert Balázs

142 Teljesítményértékelési technikák
Milyen módszerekkel, technikákkal értékeljük a teljesítményt? osztályozó skálák esszé (szöveges értékelés) munkanorma kritikus esetek módszere magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála magatartás-megfigyelő skála MbO rangsorolás kényszerített szétosztás Simon Róbert Balázs

143 Teljesítményértékelési technikák
Osztályozó skálák - az egyik legrégebbi és legnépszerűbb értékelési módszer, - alkalmazásakor először a teljesítmény-információtípusok fontosnak ítélt elemeit (munka mennyisége, minősége, szakmai ismeret és jártasság, állóképesség, kezdeményezés, motiváció, pontosság, felelősségérzet) választják ki, majd azokat tömören definiálják, - ezután következik a különböző teljesítményszinteket megjelenítő skálák kiválasztása. - a skálafokozatok száma 3-tól 9-ig terjedhet, lehet páros vagy páratlan számú. Legnépszerűbb az osztályzatok 5 fokozatának alkalmazása. A fokozatok definiálása a csupán a számokat (1-5-ig) illetve az egyszavas (gyenge, megfelelő, jó, kiváló) jellemzésen át a kettő kombinációjáig terjedhet (pl. 5-kiváló, 4-jó, 3-megfelelő stb…) Simon Róbert Balázs

144 Teljesítményértékelési technikák
Osztályozó skálák E módszer negatívuma főleg a kritériumok azonos értelmezhetőségének nehézségéből, bizonytalanságából fakad. (Pl.: ki mit ért ítélőképesség vagy szorgalom alatt?) Ezért a megfigyelés és az ítéletalkotás egyaránt elfogult lehet. Miért népszerűek mégis az osztályozó skálák? mert sem a kifejlesztésük sem az alkalmazásuk nem túl időigényes, gyors számszerű összesíthetőségük miatt könnyen alkalmazhatók az értékeltek összehasonlítására, rangsorolására így a jutalmazási célok támogatására. Az összpontszámok alapján az értékeltek rangsora úgy alakul ki, hogy az a teljesítmény-szintjeik közötti különbséget is kifejezi. Simon Róbert Balázs

145 Teljesítményértékelési technikák
Esszé (szöveges értékelés) A módszer azt kívánja az értékelőtől, hogy fogalmazza meg írásban az értékeltek erős és gyenge pontjait. Teljes mértékben az értékelőre bízzák mind a területek, mind a szempontok kiválasztását. Problémája, hogy kevés lehetőséget ad az alkalmazottak összehasonlítására, ezért csak fejlesztési célra használható. A strukturált esszé (szöveges értékelés) választásakor a szervezet előírja, hogy milyen kritériumokat véleményezzen az értékelő, annak módja kötetlen szöveges verzió. Ez a technika a fejlesztési célokat jól támogatja, de jutalmazási célra alig használható. Simon Róbert Balázs

146 Teljesítményértékelési technikák
Munkanorma A termelőmunkát végzők munkájának megítéléséhez sokáig a ténylegesen elkészült munkadarabok, vagy azok előállítására felhasznált idő és az ezeket meghatározó normák összevetését tartották az ideális megoldásnak. A mai modern szervezetek közül már kevés használja a munkanormát, mint teljesítményértékelési technikát, illetve több esetben a norma csak a teljesítmény-értékelés eleme Simon Róbert Balázs

147 Teljesítményértékelési technikák
Kritikus esetek módszere A módszer használatakor az értékelő a megfigyelési időszak alatt gyűjti és lejegyzi az értékeltek munkamagatartásának kiemelkedően jó, illetve nagyon rossz, tehát kritikus eseteit. A módszer előnye, hogy amikor az értékelő visszajelzéseit az értékelési megbeszélések során – kevésbé vádolható elfogultsággal, mint a szubjektív értékelés esetén. Másik előnye, hogy munkakör-specifikus és sok konkrét magatartásmintát használ. Hátrányai, hogy időigényes a lejegyzés és, hogy összehasonlításra nehezen használható, hiszen nem számszerűsíthető. Önállóan ma már ritkán használják. Újraéledését a magatartás illetve kompetencia alapú közelítések divatjának köszönheti. Simon Róbert Balázs

148 Teljesítményértékelési technikák
Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (MJS) Viszonylag új módszer, ami azzal csökkenti a hagyományos osztályozó skálák problémáit, hogy a kritikus esetek módszerével kombinálja azokat. Úgy, hogy az új osztályozó skála fokozatait az értékelt munkakörének magatartáselemeivel definiálja. A módszer általában 6-10 egyénileg meghatározott teljesítmény-elemeket alkalmaz, melyekhez 5-6 magatartásjellemzőt rendel, amihez pontszám is kapcsolható. A technika előnye, hogy precízebb mint a tradicionális skála. Kifejlesztése idő- és költségigényes, de segítségével könnyen áttekinthető módon képezhető az összegző értékelés, és a pontszámhatárokhoz rendelhetők a minősítési kategóriák. Emellett egyértelműen azonosíthatók az egyéni képzés-tervezés alapjául szolgáló magatartásbeli hiányosságok. Simon Róbert Balázs

149 Teljesítményértékelési technikák
Magatartás-megfigyelő skála (MMS) Ez a skála is épít a kritikus esetek technikára. Úgy, hogy leírja azokat a magatartásokat, amelyek a munkakör legfontosabb elemeit képezik. A két módszer (MJS-MMS) közötti fő különbség, hogy az MMS-nél az értékelt magatartásformáinak azonosítása helyett az értékelőnek azt kell megjelölnie, hogy milyen gyakran figyelhette meg az adott magatartáselemet a vizsgálati időszakban, esetleg hogy milyen mértékben volt az megfigyelhető. E módszer használatának fő korlátja magas idő- és költségigénye. Simon Róbert Balázs

150 Teljesítményértékelési technikák
MbO (Management by Objectives) – célközpontos vezetés A 70-es években jelent meg az igény, hogy az értékelő és az értékelt figyelmét a múlt helyett inkább a jövőbeni teljesítményelvárás felé kellene fordítani. Ezt biztosítja az MbO, melynek magyar megnevezése: Megegyezéses Eredménycélokkal történő Vezetés (MEV). Sikerének egyik jellemzője a szervezeti és az egyéni célok összekötésének ígérete, másik pedig az értékelt aktív részvétele a teljesítményelvárások megfogalmazásában. A közös célkitűzés az értékeltnek lehetővé teszi az önellenőrzést, önértékelést is. Simon Róbert Balázs

151 Teljesítményértékelési technikák
MbO (Management by Objectives) – célközpontos vezetés A módszer segítségével a vezető és beosztottja együtt tervez, szervez , kontrollál, kommunikál és vitázik. A módszer során a közvetlen vezető és beosztottja közösen határozzák meg előre azokat a célokat, amit a következő időszakban el kell érnie. A technika ösztönzi, illetve elvárja, hogy a célokat mennyiségi, mérhető formában határozzák meg. A módszer nehézsége, hogy hogy bizonyos készségeket (pl.célmegfogalmazás)igényel és előfeltétele a vezető és a beosztott közötti bizalom. Simon Róbert Balázs

152 Teljesítményértékelési technikák
MbO (Management by Objectives) – célközpontos vezetés Milyen a jó célkitűzés? Kihívó, de elérhető, a teljesítőjétől képességei, készségei, és erőfeszítése teljes latba vetését várja. Jelentőségteljes, fontos, és a teljesítő számára elfogadható, ezért erősen törekszik elérésére. A jó célkitűzés rövid, tömör, egy mondatból áll. A megfogalmazás arra utal, hogy, mit és mikorra kell elvégezni, és nem foglalkozik azzal, hogy hogyan és miért. A jól megfogalmazott célkitűzés 4 eleme tehát: 1. Egyedi, mérhető eredmény 2. Cselekvő ige 3. Dátum és a 4. Költség – erőfeszítés, erőforrások, pénz, vagy ezek kombinációjában kifejezve. Simon Róbert Balázs

153 Teljesitményértékelési technikák
Az eddig bemutatott technikák és módszerek csak egy-egy alkalmazott egyéni teljesítményének megítéléséhez használhatóak. Léteznek olyan megoldások is, melyek több személy egyidejű, egymással való összehasonlítására és nem előre meghatározott kritériumokra építenek. Ezek: a rangsorolás és a kényszerített szétosztás. Simon Róbert Balázs

154 Teljesítményértékelési technikák
Rangsorolás A módszer használatakor az értékelőt arra kérik, hogy állítsa sorba beosztottait a legjobbtól a legrosszabbig. Ha az értékelendők száma meghaladja a húszat, ez igen nehéz feladat. Megkönnyítése és a megbízhatóbb eredmények elérése érdekében alkalmazható a páros összehasonlítás, illetve a válogató sorbaállítás módszere. Utóbbinál az értékelő először a legjobbat, illetve a rangsor másik végére a leggyengébb beosztottat választja ki, majd a következő legjobbat, illetve leggyengébbet, és így közelít a közép felé. Simon Róbert Balázs

155 Teljesítményértékelési technikák
Kényszerített szétosztás Az értékelőt arra kérik, hogy a beosztottait előre meghatározott arány – általában a normál eloszlás, vagy más elv szerinti pl. 10% - 20% - 40% - 20 % - 10% - szerint ossza szét különböző teljesítménykategóriákba. Simon Róbert Balázs

156 Milyen legyen az értékelőlap?
Olyan, amit a vállalat / intézmény magáénak érez. Az értékelés módját tekintve több teljesítményértékelési technika áll rendelkezésre (az előző diákon bemutattam). Általában elvárt kompetenciákat határozunk meg egy-egy munkakör betöltésének feltételeként. Ezeket a kompetenciákat értékelhetjük az értékelés során. Az értékelőlapok általában az önértékelés / elmúlt időszak értékelése résszel kezdődnek. Ez nem előírás, de fontos, hogy az értékelés során lehetősége legyen mindenkinek, hogy saját magát és a munkáját értékelje. Simon Róbert Balázs

157 Mire legyünk kíváncsiak az önértékelő résznél?
Milyen mértékben sikerült az előző időszak céljait teljesítenie? Mely területen érezte magát elsősorban sikeresnek, illetve sikertelennek? Milyen fő nehézségekkel és problémákkal kellett megküzdenie munkája során? Milyen új képesség, készség, tudás elsajátítására volt szükség? Volt-e a munkakörében változás? Simon Róbert Balázs

158 Általános és szakmai követelmények értékelése
Az értékelőlap második, a hogyant vizsgáló részében az értékelők az általános és szakmai követelmények, és azokban a munkakörökben ahol ez lehetséges a vezetői követelményeknek való megfelelést értékelik. Az értékelés alapja, hogy az értékelő (vezető) valóban tisztában legyen a munkatárs képességeivel és szakmai munkájával. Nagyon fontos, hogy minden értékelő tisztában legyen egy-egy kompetencia jelentésével és a cégen belül mindenki ugyanazt értse pl. kreativitáson vagy innováción. Az is az előkészítés feladata, hogy mindenki ismerje, és jól használja az adott kifejezéseket. A kompetenciákat lehet pontozni, táblázatban értékelni, szövegesen minősíteni, kinek melyik módszer a szimpatikusabb és attól is függ, hogy mi az értékelés célja. Simon Róbert Balázs

159 Jövőbeli célok, elképzelések
Az értékelőlap nagyon fontos része a jövőbeli célok, elképzelések megfogalmazása. Az értékelőlapok a múlttal való szembenézés után a jövőt célozzák meg. Nem érdemes sokáig rágódni azon, ami történt. A konzekvenciák levonása után teljes erővel a jövőre kell koncentrálni. A jövőbeli célokat közösen kell az értékelőnek és az értékeltnek megfogalmazni. A jól megfogalmazott teljesítménycélt feladatokra lehet bontani. A feladatok teljesítését pedig a jövő évi értékelésnél számon lehet kérni. A jól megfogalmazott teljesítménycélból jó feladat lehet, amit még jobban lehet majd értékelni a következő értékelésnél. Simon Róbert Balázs

160 Milyen egy jól megfogalmazott teljesítménycél?
Kihívó, de nem teljesíthetetlen! A könnyű cél nem eredményez fejlődést, a túl nehéz cél pedig kudarchoz vezethet. Fontos, hogy olyan célokat tűzzünk ki, amelyek megvalósításáért és kivitelezéséért az értékelt felel és erőfeszítéseket kell tennie a megvalósulásukért. Nem érdemes túl sok célt megfogalmazni és mérhető célok megfogalmazása a legésszerűbb, hiszen azokat lehet a legkönnyebben számon kérni. Világos, érthető, határidőhöz kötött és írásban rögzített legyen. Ez a jövőre nézve segítség, hiszen a célok teljesítését fogjuk értékelni. Természetesen lehetnek csoportosan elérendő célok pl. egy osztályon belül is, ebben az esetben az értékelő kitűzheti ugyanazt az elérendő célt a munkacsoport valamennyi tagja számára. Simon Róbert Balázs

161 Képzési, fejlesztési célok
Az értékelőlap kiemelten fontos része: a jövőbeli fejlesztési, képzési elképzelések megfogalmazása. Az egyik legjobb motivációs eszköz maga a képzés, a különböző képzéseken való részvétel lehetősége. A gyakorlat azt mutatja, hogy nagyon sokan vállalják szívesen az iskolarendszerű vagy azon kívüli képzéseket. A munkavállalók tudják, hogy ahhoz, hogy a munkahelyüket megtarthassák, hogy a „karrier létrán” feljebb léphessenek, vagy béremelésben részesüljenek a legbiztosabb út a képzéseken való részvétel. A képzési igények megfogalmazásával láthatóvá válik, hogy mennyire karrier-centrikus, ambiciózus az értékelt. Az értékelőnek tisztában kell lenni a szervezeti célok megvalósításához valóban szükséges oktatási, képzési igényekkel. Az értékelés egyik feladata az is, hogy a különböző igényeket összhangba hozza. Simon Róbert Balázs

162 Az összefoglaló értékelés
Ebben a pontba az értékelt elmúlt időszakban nyújtott teljesítményét lehet átfogóan jellemezni a megfelelő értékelési kategória kiválasztásával. A megfelelő fokozat kiválasztásánál törekedni kell az értékelő és az értékelt közötti egyetértés elérésére. Ez a rész egy rövid, összefoglaló értékelés, összegzés. Mint az iskolában, a munkavállalók szeretik látni a végső osztályzatot. Példa. Az összteljesítményt százalékosan is lehet értékelni: 50% alatti teljesítmény Fejlesztendő 50-74% közötti teljesítmény Megfelelő 75-89% közötti teljesítmény Jó 90-100% közötti teljesítmény Kiemelkedő Simon Róbert Balázs

163 Az értékelő beszélgetés lebonyolítása
Az értékelő beszélgetésnek a teljesítménykövetelmények teljesülésének számbavétele mellett fejlesztő jellegűnek kell lennie. A múlt eseményeinek megbeszélése, a teljesítmény értékelése csak a beszélgetés egy részének legyen a témája, emellett már célszerű áttekinteni a jövő követelményeit is. Az értékelő beszélgetés időpontját érdemes előre egyeztetni, hogy mindenki fel tudjon készülni az értékelésre. Fontos, hogy hagyjunk időt és ne vágjunk azonnal a dolgok közepébe. A vezető néhány perces kötetlen beszélgetést kezdeményezhet, ami segít a feszültség oldásában, bizalmas hangulat kialakításában, oldva az értékelés esetleges gátlásait. Célszerű, ha az értékelő elmondja a beszélgetés célját és összefoglalja az értékelés menetét, fő mozzanatait. Figyelmét az értékeltre összpontosítsa. Biztosítson zavartalan körülményeket a beszélgetéshez. Simon Róbert Balázs

164 Az értékelő beszélgetés lebonyolítása 2.
Az értékelő beszélgetés tartalmi része az elmúlt teljesítményértékelési periódus eredményeinek értékelésével kezdődik, amelynek keretében az értékelt ismertetheti az önértékelést. Hagyjuk először az értékeltet beszélni. Az értékelőnek célszerű a pozitív elemekkel indítani és csak utána kerüljenek szóba a tevékenység negatív oldalai. A vezetőnek tényekkel kell alátámasztani értékítéleteit, különösen azon megállapításainál, amelyeknél az értékelt munkáját, magatartását javítandónak ítéli meg. Kerülni kell az értékelt személyiségének a bírálatát, csak a munkában nyújtott teljesítményét és magatartását kell értékelni. Az értékelő soha ne ítélkezzen! Az értékelő győződjön meg róla, hogy a másik fél pontosan érti-e a mondanivalóját. Használjon nyitott (kifejtendő) kérdéseket. Az első és utolsó mondata mindig legyen pozitív értékelés. Figyeljen mind a saját, mind az értékelt testbeszédére. Legyen türelmes, ne siettesse, ne szakítsa félbe az értékeltet. Simon Róbert Balázs

165 Az értékelő beszélgetés lebonyolítása 3.
Ha az értékelő és az értékelt között véleménykülönbségek vannak, meg kell beszélni. A végleges értékelésnél figyelembe kell venni az értékelt saját értékelését és az értékelő beszélgetésen elhangzottakat. Ha az értékelt nem ért egyet a vezető értékelésével, azt írásban rögzíteni kell, megfogalmazva, hogy mivel nem ért egyet, és mivel indokolja véleményét. Az értékelő beszélgetést célszerű úgy irányítani, hogy pozitív hangvételű legyen. A vezető összegezze az eredményeket és tapasztalatokat, foglalja össze az esetleges új célkitűzéseket, feladatokat és a megvalósításhoz szükséges eszközöket. Végezetül meg kell köszönni az értékeltnek, hogy felkészült a beszélgetésre és aktívan részt vett benne. Simon Róbert Balázs

166 Mikor sikeres az értékelés?
A teljesítményértékelésnek akkor van ösztönző ereje, ha az eredményt, vagy éppen az eredménytelenséget van mihez mérni. Ehhez egy kivételesen pontos feladatrendszert kell kialakítani, amelynek köszönhetően minden alkalmazott megkaphatja az adott időszakra vonatkozó személyre szabott tervet, hogy miből áll a munkája és mit kell elérnie. Az alkalmazottak nagy száma mindenképpen megköveteli az eredmények átláthatóságát és összehasonlíthatóságát, ezek nélkül szinte értelmetlen lenne elvégezni az értékelést. A menedzsment ugyanis ezek alapján tud olyan ösztönzési rendszert kialakítani, amely valóban a nyújtott teljesítménytől függ, és így mindenki által elfogadhatóvá és irányadóvá válik. Bármely teljesítményértékelési módszert használjuk is, a legfontosabb feladat azon hibák elkerülése, amely e folyamatot akár olyan mértékben is torzíthatják, hogy nem a valós képet adják az alkalmazottak munkájáról. Simon Róbert Balázs