Tudásmenedzsment és Minőségmenedzsment

Az előadások a következő témára: "Tudásmenedzsment és Minőségmenedzsment"— Előadás másolata:

1 Tudásmenedzsment és Minőségmenedzsment
Könyvtári vezetői ismeretek. IV. A minőségirányítás kialakítása és értékelése, a minősített könyvtári cím elnyerésének módszerei „A mérés az első lépés az irányítás és a fejlesztés felé. Ha valamit nem tudunk megmérni, akkor nem tudjuk megérteni. Ha nem tudjuk megérteni, akkor nem tudjuk irányítani. Ha nem tudjuk irányítani, akkor nem tudjuk fejleszteni.” H. James Harrington Tudásmenedzsment és Minőségmenedzsment Tudásfolyamatok értékelése a könyvtárakban Bognárné dr. Lovász Katalin

2 Tartalom Elvárt előnyök és a mérhetőség Mérhető eredmények, folyamatok
A folyamatok és a tudás mérésének eszközei

3 Az információ- és tudásmenedzsment folyamatok elvárt előnyei
Nő a szolgáltatások színvonala. A szervezeti tudást hatékonyabban tudjuk kihasználni. Nő a munka hatékonysága. Csökken a problémák megoldásával eltöltött idő. A tudatos és szervezett tudásmegosztás lehetővé teszi a kreatív és innovatív ötletek kidolgozását és megvalósítását. Nő a könyvtárosok belső motiváltsága. Lehetővé válik az anyagi és humán erőforrások megtakarítása. Kimutathatóak mérőszámokkal?

4 Az információ- és tudásmenedzsment folyamatok elvárt előnyei
Elégedett olvasók száma A problémák megoldásával eltöltött idő csökken Több feladat elvégezhető azonos idő alatt A kreatív ötletek és programok száma nő Nő a könyvtárosok elégedettsége a munkahelyükkel Azonos pénzügyi keretekből jobb minőségű szolgáltatás biztosítása Kimutathatóak mérőszámokkal?

5 Mit is mérhetünk? Tudástőke Információ- és tudásátadás folyamatai
Tudásmenedzsment ciklus elemei A szervezet tudásmenedzsment állapotát (5 fokozatú skála)

6 Tudástőke mérése Boda György – lehetőség a tudásmenedzsmentbe fektetett összegek hatékonyságát bizonyítására –ROI vs. SROI Intézményi tudás típusai (ügyféltőke, szervezeti tőke, tudástőke, kapcsolati tőke) Immateriális (intangible) javak mérése Közvetlen tudáselem mérése – pénzben Mennyit fektettem bele – milyen hasznot hoz? Bizonytalan eredmények!!

7 A befektetések társadalmi hasznossága
ROA=Return on Assets= a teljes szervezet értékének vizsgálata

8 Scorecard módszerek A figyelem középpontjában: a tudáselemek és menedzselési lehetőségeik. Konkrét pénzügyi értékelésre ezek a módszerek nem törekednek. Legismertebb Scorecard módszerek: - Balanced Scorecard - Teljesítményprizma - Skandia Navigátor - Sveiby-féle immateriális vagyonfigyelő

9 Lényeg a nyomon követés!
Céljuk a pénzbeli értékelés helyett jóval inkább: a szellemi tőke változásának nyomon követése és strukturált formában történő bemutatása; ‰a nem tárgyiasult erőforrások hatékonyabb szervezeti felhasználása és menedzselése; ‰ a stratégia szempontjából kritikus tudástőke-elemek azonosítása; ‰a versenyképesség növelése és ‰ az értékteremtés ok-okozati logika mentén történő támogatása. Hollóné Kacsó Erzsébet: Szellemi tőke mérése.

10 Információ- és tudásátadási folyamatok mérése

11 Az információmegosztó technikák
Szóbeli formális kommunikáció (értekezlet, tárgyalás, videokonferencia/értekezlet) Szóbeli informális kommunikáció (beszélgetés, telefon, skype) Formális elektronikus írásbeli információ ( , kör ) Írásbeli informális kommunikáció ( , üzenet/fecni) Intranet, intézményi portál Belső blog Nyomtatott hivatalos feljegyzések, utasítások (jegyzőkönyvek, beszámolók, jelentések, szabályzatok, írásbeli utasítások)

12 A tudásmegosztás, tárolás eszközei
Folyamatok feltérképezése és dokumentálása Videó rögzítés (előadások Tudástérkép Wiki Dokumentum megosztó rendszerek használata Szakmai közösségek megbeszélései Esettanulmányok, jó gyakorlatok leírása Szóbeli beszámolók Írásbeli beszámolók Mentorálás Ötletbörze

13 Az információ és tudásátadási folyamatok mérése több irányból és eszközzel
Állapot felmérés – SWOT elemzés, folyamatok vizsgálata Benchmarking Hatékonyság mérése Akciók, intézkedések hatékonyságának mérése Információ- és tudásmenedzsment ciklus elemeinek vizsgálata Információ- és tudásaudit

14 Hogyan tudjuk ezeket mérni?

15 Tudásciklus elemeinek vizsgálata
Tudáscélok és igények meghatározása Tudás feltárása Tudás megszerzése, fejlesztése Tudás hasznosítása Tudás megosztása Tudás rögzítése, tárolása Tudás ellenőrzése, mérése Új tudás létrehozása Tudásciklus elemeinek vizsgálata

16 Információ- és tudásátadási folyamatok mérése

17 Állapotfelmérés kérdőívvel
Vizsgálandó területek összeállítása Vizsgálati és értékelési módszerek kiválasztása és kidolgozása Kérdőív összeállítása Felmérés végrehajtása A felmérés eredményeinek összegzése Fejlesztési javaslatok kidolgozása

18 Adatok elemzése és összehasonlítása

19 A tudás megszerzésére vonatkozó mérések – éves összehasonlítás, benchmarking
a munkatársak továbbképzésére fordított összeg abszolút értékben, az intézmény egyéb kiadásaihoz viszonyítva és összehasonlítva a versenytársak számadataival, a meghívott előadók által tartott tanfolyamokon vagy külső tanfolyamokon töltött napok száma, a házon belüli előadások száma, a házi tanfolyamokon töltött napok száma, magasabb végzettség és tudományos fokozat megszerzésére törekvő munkatársak száma, az alkalmazottak által látogatott szakmai rendezvények mennyisége, az adatbázisokban végrehajtott keresések száma,

20 Hogyan mérhetjük, hogy nőtt-e a szervezet és az egyének tudása?
Olvasók elégedettsége? Korábbi eredményekhez viszonyítunk? Kitűzött célokhoz való viszonyítás? Pl.: növeltük az ügyféltőkét; a munkatársak intellektuális összképessége tanfolyamok és továbbképzések segítségével a létszámcsökkenés ellenére szinten maradt. Az állomány csökkenése mellett növekedett a kölcsönzés/használat mutatója.

21 Mérések Input measure Output measures Outcome measures

22 A TUDÁS (átadás folyamatának) MÉRÉSÉNEK ESZKÖZEI
Balanced scorecard (Kaplan- Norton) Teljesítmény prizma (Neely-Adams- Kennerley) Intangible Assets Monitor (Sveiby)

23 Balanced Scorecard

24 Balanced scorecard Irányítási rendszer szervezeti stratégia konkretizálásának, ábrázolásának és nyomon követésének egy technikája. „kiegyensúlyozott stratégiai teljesítménymérési rendszer” „kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer” Az egyes tudástőke elemek azonosítására törekszik, de nem célozza meg azok pénzértékének meghatározását, hanem arra csak valamilyen naturális mutatószám alapján következtet.

25 Balanced Scorecard Pénzügyi teljesítmény Vevők Folyamatok
4 fő elem Nézőpontok Nézőpontok Stratégiai célok Mutatók és a hozzákapcsolódó elvárások, célértékek Akciók, kezdeményezések Pénzügyi teljesítmény Vevők Folyamatok Tanulás és fejlődés

26 Testre szabhatóság

27 Ügyfél dimenzió – ügyfelek elégedettsége, ügyfélkapcsolat
Pénzügyi eredményesség – jövedelmezőség, költséghatékonyság, saját bevételek, ROI, SROI Ügyfél dimenzió – ügyfelek elégedettsége, ügyfélkapcsolat Működési dimenzió (folyamatok) – határidők tartása, átfutási idők, rendszer rugalmasság Fejlődési dimenzió – munkatársak végzettsége, nyelvtudása, képzési és innovációs rendszerek, tudásátadás folyamatai Veresné Somosi Mariann és Hogya Orsolya nyomán

28 BSC kialakításának lépései
A stratégiai célok kialakítása Stratégiai mutatószámok kialakítása (3-5 db) A mutatószámokhoz célértékek meghatározása (minden stratégiai célhoz 2-3 mutatószám) Akciók kidolgozása A stratégiai akciók megvalósításához szükséges erőforrásigény megtervezése A mutatószámok és a valódi értékek összehasonlítása – további akciók (PDCA ciklus)

29 1. Lépés A stratégiai célok kialakítása
Mi a fontos a szervezet számára? Milyen célokat szeretne elérni? Források: Küldetésnyilatkozat, stratégiai tervek, éves beszámolók, tervek, vezetőkkel folyatatott beszélgetések.

30 A stratégiai célok kialakítása - PÉLDA
Felhasználó vagy ügyfél dimenzió – mennyire sikerül kielégíteni az ügyfeleink elvárásait? CÉL Magas színvonalú állomány építünk, mely kielégíti a felhasználók elvárásait.

31 2. Lépés Stratégiai mutatószámok kialakítása
A jó indikátor segít abban, hogy megtudjuk, milyen jó csináljuk a dolgunkat Ne csak általános indikátort alkalmazzunk A működést és az innovációt (fejlődést) is vegyük bele Többféle mérési módot alkalmazzunk

32 2. Lépés Stratégiai mutatószámok kialakítása - PÉLDA
CÉL – Ügyfél dimenzió Magas színvonalú állomány építünk, mely kielégíti a felhasználók elvárásait. Mérőszám: Az állomány forgási sebessége Az állomány kihasználtsága Az elmúlt 5 évben beszerzett könyvek használata

33 2. Lépés Stratégiai mutatószámok kialakítása - PÉLDA
CÉL – Belső folyamatok dimenzió A szervezet a leghatékonyabb és leginnovatívabb módon igyekszik működni Mérőszám: A belső kommunikáció hatékonysága A panaszkezelés hatékonysága

34 2. Lépés Stratégiai mutatószámok kialakítása - PÉLDA
CÉL –hatékonysági/pénzügyi dimenzió A szervezet a leghatékonyabb módon gazdálkodik az erőforrásaikkal. Mérőszám: A szponzorációban szerzett össze nagysága. a szervezet saját bevételének összege.

35 2. Lépés Stratégiai mutatószámok kialakítása - PÉLDA
CÉL –fejlődési dimenzió A szervezet magasan képzett munkatársakkal áll a felhasználók rendelkezésére. Mérőszám: Belső továbbképzések száma Nyelvvizsgával rendelkező munkatársak száma

36 Kodolányi Főiskola Könyvtára Feladat Csoportban dolgozzanak ki a saját nézőpontjukhoz célokat, és találjanak mindegyik célhoz legalább két mérőszámot.

37 3. Lépés - A mutatószámokhoz célértékek meghatározása
Célérték meghatározása kihívást jelentő, de elérhető célok Kétféle cél: teljes siker – fél siker Módszer meghatározása – adatgyűjtés – lehetőleg meglévő adatok, vagy az integrált rendszerből kinyerhető Rendszeres adatgyűjtés egy megadott időn belül

38 3. Lépés - A mutatószámokhoz célértékek meghatározása - PÉLDA
Mutatószám: Az elmúlt 2 évben beszerzett nyomtatott könyvek kölcsönzése. Célérték 1: A könyvek 70 % -t kikölcsönözték Célérték 2: A könyvek 50 %- t kikölcsönözték Módszer: adatok leválogatása az integrált rendszerből.

39 3. Lépés - A mutatószámokhoz célértékek meghatározása - PÉLDA
Mutatószám: A belső kommunikáció hatékonysága Célérték 1: A belső kommunikáció vizsgálatában a munkatársak 80 % 4-5-re értékelte az információ átadás hatékonyságát a szervezeten belül. Célérték 2: 1: A belső kommunikáció vizsgálatában a munkatársak 60 % 4-5-re értékelte az információ átadás hatékonyságát a szervezeten belül. Módszer: adatok leválogatása az éves felmérésből.

40 3. Lépés - A mutatószámokhoz célértékek meghatározása - PÉLDA
Mutatószám: A belső továbbképzése száma Célérték 1: A belső továbbképzések és az azokon résztvevő kollégák számát 20 %-al növeljük. Célérték 2: 1: A belső továbbképzések és az azokon résztvevő kollégák számát 10 %-al növeljük. Módszer: adatok leválogatása az év végi jelentésből.

41 Feladat Csoportban dolgozzanak ki a célértékeket mindegyik mérőszámhoz.

42 Vízió, stratégia Hatékonyság Folyamatok Tanulás, innováció Ügyfelek Az információ- és tudásmenedzsment folyamatok hatékonysága minden nézőpontban lényeges.

43 Intangible Assets Monitor – Immateriális Vagyon Monitor

44 Intangible Assets Monitor (Sveiby)
A szervezetek „láthatatlan tőké”-jének szisztematikus mérésére tesz kísérletet. A „láthatatlan tőke” mindhárom eleme megjelenik itt: 1) szervezeti tőke – belső struktúra 2) ügyféltőke – külső struktúra 3) emberi/ tudás tőke – kompetenciák Az elemek hatékonyságának, megújulásának és stabilitásának nyomon követéséhez különböző mutatószámokat ajánl. A vállalatok ezen mutatószámok közül kiválaszthatják saját cégük esetében legjobban alkalmazhatóakat. Hollóné Kacsó Erzsébet: Szellemi tőke mérése.

45 Skandia Navigator szerint

46

47 Karl-EriK Sveiby Intangible Assets Monitor

48 IAM mutatók

49 Teljesítményprizma (Performance Prism)

50 Teljesítményprizma

51 Teljesítmény prizma Második generációs teljesítménymenedzsment modell
Épít a BSC és az EFQM modellre Érintettek (stakeholderek) szempontjainak bekapcsolása stratégiaalkotásba Három dimenzió – 5 nézőpont

52 A Teljesítmény prizma oldalai
Érintettek elégedettsége: kik a működés által érintettek, és mik az igényeik és szükségleteik (elvárásaik)? ƒ Stratégiák: milyen stratégiákkal kell rendelkezni, ha a kulcsérintettek elvárásait ki akarjuk elégíteni csakúgy mint saját igényeinket? ƒ Folyamatok: milyen kritikus folyamatokra van szükség, ha végre akarjuk hajtani a stratégiákat? ƒ Képességek: milyen képességekre van szükségünk, hogy ezeket a folyamatokat működtetni és javítani tudjuk? ƒ Érintettek hozzájárulása: Milyen hozzájárulást várunk el az érintettektől, ha fenn akarjuk tartani, sőt fejleszteni akarjuk ezeket a képességeket?

53 EFQM modell

54

55 EFQM modell Munkatársi eredmények Vevői eredmények
Adottságok Eredmények Vezetés Dolgozók Stratégia Partnerkapcsolatok erőforrások Folyamatok, termékek szolgáltatások Munkatársi eredmények Vevői eredmények Társadalmi eredmények Kulcseredmények

56 EFQM modell - Adottságok
Vezetés Dolgozók Stratégia Partnerkapcsolatok , erőforrások Folyamatok, termékek szolgáltatások A vezetés elismeri a tudás mint értéket, motivációs intézkedések, tisztában van a tudásmenedzsment folyamatokkal. A munkatársak tisztában vannak az információ- és tudásmenedzsment előnyeivel; aktívan részt veszek a TM folyamtokban; bizalmi légkör A stratégia megfogalmazza az információ és tudás mint érték fejlesztését A partnereket is bevonják a tudásmenedzsment folyamatokba Az információ- és tudásmenedzsment folyamatok kiépítettek a szervezetben

57 EFQM modell - Eredmények
Munkatársaink aktívan használják az információ- és tudásmegosztó technikákat Kidolgoztuk a szervezet tudásmenedzsment stratégiáját A könyvtár támogatja az anyaszervezet tudásmenedzsment ciklusát Használóink elégedettek az általunk nyújtott tudásmenedzselési technikákkal Hatékonyan részt vesz az anyaszervezet tudásmenedzsment projektjeiben. Nőtt a tudás hozzáadott, személyre szabott szolgáltatások igénybe vétele. Munkatársi eredmények Vevői eredmények Társadalmi eredmények Kulcseredmények

58 Konklúzió A szellemi tőke elemek mérésére nem áll rendelkezésre egységes megoldás. A szellemi tőke jellegénél fogva olyannyira inhomogén, hogy egy egységes mérési rendszer létrehozása szinte lehetetlen feladatnak tűnik. Lehetőség van azonban a folyamatok vizsgálatára, a tőke elemek és a tudásátadási folyamatok azonosítására, így fejlesztésére is.

59 Ajánlott irodalom Andy Neely – Chris Adams – Mike Kennerly: Teljesítményprizma Az üzleti siker mérése és menedzselése . Alenia Kiadó, 2004. Veresné dr. Somosi Mariann, Hogya Orsolya: Teljesítménymenedzsment (2011) Sveiby, Karl Erik: Szervezet új gazdagsága: a menedzselt tudás. Bp.:KJK –KERSZÖV Kft, 2001.