Stratégiai tervezés civil szervezetek számára

Az előadások a következő témára: "Stratégiai tervezés civil szervezetek számára"— Előadás másolata:

1 Stratégiai tervezés civil szervezetek számára
Kárpátok Alapítvány – Magyarország | Életfa Környezetvédő Szövetség | INNTEK Nonprofit Kft. Stratégiai tervezés civil szervezetek számára Heves megyei civil szervezetek komplex szervezetfejlesztése A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósul meg. Az Európai Unió és a Magyar Állam által nyújtott támogatás összege: Ft

2 Mi is az a stratégia, és stratégiai tervezés?
módszerét az üzleti szektorból vette át a nonprofit szektor Hosszú távon gondolkozik, a kiszámítható és hosszú távú kiegyensúlyozott működés és világos jövőkép, külső kommunikáció alapja. A tervezési folyamat fáradságot és energiát igényel és közös munkán alapszik A készítői nem tartják feleslegesnek a leírtakat, alapdokumentumként kezelik. Segít, hogy meghatározzuk főbb céljainkat, megvizsgáljuk kapacitásunkat, felmérjük az igényeket, hogy cél szerint tudjunk válogatni az ajánlatokból, hogy költség hatékonyan, az igények kielégítésével érjük el céljainkat.

3 Miért érdemes stratégiát készíteni?
egy jó terv segít az álmokat, terveket valóságba, keretekbe önteni formát ad a szervezetnek (működésének, programjainak) segít eldönteni, hogy a munkát hol kell kezdeni ahhoz, hogy a célokat elérjük Olyan terv, amely a cél elérése felé ad útmutatás, amelyet a szervezet szab meg – bevonva a munkatársakat - a célok elérése érdekében.

4 A stratégiai tervezés A stratégiai tervezés egy formalizált, tudatos tervezési folyamat, mely meghatározza egy szervezet 2-3 éves szervezeti céljait, szakmai és működési irányait, prioritásait és ehhez rendeli hozzá a tevékenységeket, figyelembe véve a belső erőforrásokat, illetve a külső környezet befolyásoló tényezőit. A tervezés, egy közös szervezeti gondolkodás, munkafolyamat. A stratégiai csapat létszámát, résztvevőit meghatározza a szervezet nagysága, struktúrája, kultúrája (min. 5 fős legyen, és lehetőleg a szervezet minden szintjéről vegyenek részt a munkában).

5 Fontos a vezetői elköteleződés, hozzáállás a stratégiai tervező folyamat mellett!
Sok szervezet külső – objektív és tapasztalt– szakembert kér fel a folyamat levezetésére. A stratégiai tervezés általában minimum 6 tervező napot igényel.

6 Mi az a stratégiai terv ? A stratégiai terv egy írott dokumentum, mely a szervezet hosszú távú (2-3 évre szóló) irányvonalát határozza meg. A terv egy folyamat eredménye, a következő alapkérdések tisztázásra kerülnek: Miért létezik a szervezet ? Mit csinál ? Merre kell haladnia ? Hogy fog odajutni ?

7 Hogy néz ki egy stratégiai terv ?
Tartalmazza: a szervezet jövőképét, küldetését és értékrendjét egy helyzetfelmérést a környezetről, az eddigi tapasztalatokról egy szervezetfelmérést (erősségeinek, gyengeségeinek értékelését, a szervezet létezésében érdekeltek felmérését, stb.) néhány évre előre megfogalmazott célokat, feladatokat, azok időbeni lebontását, megvalósíthatóságát a munka értékelésének módszerét

8 Társadalmi jövőkép megfogalmazása hová tartunk, mit szeretnénk elérni?
A stratégiai tervezés első lépése ennek a letisztázása. Szervezeteknek lehet hasonló, sőt egyforma a jövőképük, pl.: „Azt akarjuk, hogy a gyerekek ne éhezzenek ebben az országban” Egy jövőkép megfogalmazására jellemző, hogy: hosszú távú jövőbe mutat nagyon rövid, tömör bárki számára érthető statikus állapotot ír le több szervezet is egyetérthet vele.

9 Példa Víziónk A Kárpátok Alapítvány –Magyarország a Kárpátok Régióban működő non-profit szervezetek partnere (civil szervezetek és helyi önkormányzatok), annak érdekében, hogy az együttműködés egy fenntartható platformját alakítsa ki, a társadalmi szegregáció visszaszorítása, a szegénység kirekesztettségének csökkentése érdekében; és hisszük, hogy az erős civil társadalomnak releváns feladata javítani a Kárpátok régióban élő emberek életminőségén. Szervezeti víziónk A KA-M az elkövetkezendő 5 évben egy nemzeti és regionális szinten is meghatározó, vezető, ismert, fenntartható, független non-profit civil szervezet, amely felelősségteljes és átlátható, s a helyi közösségek, civil szervezetek és önkormányzatok szükségleteire reagál.

10 A küldetés A küldetés különbözteti meg az adott szervezetet a többi hasonló jövőképpel dolgozó szervezettől. A küldetésmondat jelzi, hogy melyik utat választotta az adott nonprofit szervezet a jövő felé. (Miért vagyunk? Miért dolgozunk?) Célja: alapkérdések tisztázása, segítség a belső és külső kommunikációban, az érdekeltek figyelmének fókuszálása Ezt világosan, a munkatársak egyetértésével érdemes meghatározni, hisz ez segíti az egyetértést, a közös munkát.

11 A küldetés jellemzői a következő kérdésekre ad választ: kik vagyunk, kiért/miért dolgozunk (esetleg: hogyan dolgozunk és mely földrajzi területen fejtjük ki tevékenységünk) a szervezet átfogó célját magyarázzák meg, összegzik a szervezet értékrendjét sugallják rövidek (2-3 mondatosak) és dinamikusak csak egy szervezetre jellemzők a környezetre reagálva születnek újraértékelődnek és időről időre (akár évente, kétévente) módosulhatnak a célközönségre teszik a hangsúlyt a kimenetre koncentrálnak és nem az operatív működésre vagy tevékenységre

12 Egy módszer mit (milyen alaptevékenységet)?
miért (milyen társadalmi cél, jövőkép érdekében)? kinek (milyen célcsoportnak)? hogyan (milyen projekteken, szolgáltatásokon keresztül, milyen módszerekkel)? hol (milyen földrajzi hatókörben) tevékenykedik szervezetünk? Először kiscsoportokban, párokban érdemes megfogalmazni az öt kérdésre a válaszokat, majd közös egyeztetés után a legpontosabban megfogalmazott elemekből összerakni a szervezeti küldetést, amely 1, 2 tartalmilag és nyelvtanilag pontosan megfogalmazott mondat. Fontos, hogy egy kívülálló számára is értelmes mondat szülessen! Érdemes tesztelni a környezetünkben, hogy mit értenek belőle, mit gondolnak a küldetés alapján a szervezetünkről. „Az XY szervezet célja, hogy valamiért, valamit, valahogyan, valakiknek, valahol tevékenykedjen.”

13 Példa Küldetésünk A Kárpátok Alapítvány – Magyarország küldetése a Kárpátok régióban élő emberek életminőségének javítása, a régió társadalmi, gazdasági, etnikai, kulturális és környezeti értékeinek megőrzése és a régió fenntartható fejlődésének elősegítése.

14 Csak akkor léphetünk tovább, ha ez megvan….
A tervezést nem szabad folytatni, a megvalósításba nem szabad belekezdeni addig, míg a küldetés megfogalmazásához szükséges alapkérdéseket nem tisztázta a nonprofit szervezet, míg nem egyértelmű mindenki számára a küldetés.

15 Az értékek és a szervezeti kultúra
a jövőkép kifejezi a szervezet központi értékét A szervezeti kultúrából kiindulva mindazon alapértékek, amelyeket a szervezetben dolgozók közösen vallanak. Fontos, hogy a kimondott értékek egybeessenek a gyakorolt értékekkel. A szervezeti értékeket nyíltan kell megfogalmazni, de hasznuk csak akkor van, ha az érintettek tiszteletben tartják azokat és aszerint viselkednek, dolgoznak nap mint nap. Szervezeti érték lehet például a másság tisztelete, a hatékonyság, a részvételi elven történő döntéshozás stb. Csak azok a szervezetek tudják hosszútávon életben tartani ezeket az értékeket, akik időben tisztázzák őket és ezekre építik mindennapi működésük és szabályaik.

16 Személyes értékek A szervezeti és a személyes értékek általában egybe kell, hogy essenek. A személyes értékekre példa lehet a nyitottság, a tolerancia, az őszinteség, stb. A munkatársak, segítők, támogatók kiválasztása és beillesztése során fontos, hogy azonosulni tudjanak a szervezet alapértékeivel; és személyes alapértékeiket be tudják abba csatolni.

17 Egy módszer Érdemes egy listát készíteni, amelyhez mindenki hozzáteheti a számára fontos alapértékeket. Ezután a legtöbbször megjelenő, illetve a legtöbb szavazatot kapó 4-6 alapértéket kiválasztjuk, és közösen határozzuk meg azokat. Érdemes párokban egy-egy alap meghatározást készíteni és azokkal dolgozni közösen, nagycsoportban véglegesíteni. Fontos tudni, hogy sok esetben másként definiálunk egy alapértéket, ha azt szervezetként valljuk, mintha saját, személyes alapértékünkről beszélünk.

18 Példa Személyes és szakmai alapértékeink: Szervezeti alapértékeink:
A Kárpátok Régió kulturális, etnikai és természeti sokszínűségének, mint a régió elsődleges erőforrásának elismerése Hiszünk, hogy a közösségek leghatékonyabb fejlődése az önsegítés alapelvén működik Hisszük, hogy az emberi erőforrás a régió legnagyobb erőssége Hisszük, hogy az erős civil társadalomban gazdaságilag és szociálisan egészséges közösségek vesznek részt Függetlenség Pártatlanság Elkötelezettség Hitelesség Szakmaiság Átláthatóság

19 Helyzetelemzés Ez egyfajta alapállapot felmérés, mely segít a valós, elérhető célok megfogalmazásában, segítségével körültekintőbben és proaktívabban tudunk tervezni. Alkalmazható módszerek: Érdekeltek vizsgálata SWOT/GYELV elemzés Portfolió analízis amelyek segíthetnek abban, hogy a szervezet számára releváns és meghatározó információkat rendszerbe öntsük, hogy minél könnyebben beépíthetők legyenek a stratégiai tervbe.

20 Kit érdekel ? Az érdekeltek elemzése
Kit érdekel, hogy fennmarad-e, változik-e a szervezetünk, kik az érdekeltek az ügyben ? Érdemes végiggondolni kik és mely intézmények azok, akiket érint a szervezet működése, kiket érdekel annak jelene és jövője. Ők különböző pozitív vagy negatív indíttatásból kifolyólag befolyásol(hat)ják a szervezet életét. Az érdekeltek hátterét, motivációját vizsgálva kiderül, hogy mennyire építhet rájuk, velük a szervezet, ill. mennyire kell kritikájukat, ellenszenvüket figyelembe venni, kivédeni. Érdekeltek lehetnek pl. a szervezet munkáját élvező támogatottak, ügyfelek, a bizottsági tagok, az önkormányzat, a versengő szolgáltatók, a többi nonprofit szervezet, a szervezet támogatói, munkatársai, stb.. A lista természetesen minden szervezetnél más, de fontos, hogy mindenki végiggondolja, hogy kik és milyen módon érdekeltek.

21 SWOT analízis Erősségek - Gyengeségek - a szervezet belső pontjainak elemzése (kvalitatív, kvantitatív) a szakmai és a működtetés területén egyaránt. Lehetőségek – Veszélyek - a szervezet külső környezetének analízise, politikai/jogi, társadalmi, gazdasági, infrastrukturális/technikai tényezőket vizsgálva. Meg kell vizsgálni, hogyan építhetünk a pozitívumokra, a negatívumokra, és mit kezdünk negatívnak tűnő gyengeségekkel és veszélyekkel rövid és hosszútávon. Erősségek Gyengeségek Lehetőségek Veszélyek

22 A Portfolió analízis A belső és külső környezet értékelésére alapozva szigorúan felül kell vizsgálni azokat a programokat, amiket most végez a szervezet. A Portfolió analízisnek nevezett módszer segíti a jelenlegi tevékenységek megadott szempontból történő mérlegelését. A fő szempont az, hogy hogyan viszonyul a program a szervezet küldetéséhez és mennyire veszi figyelembe a környezeti adottságokat

23 Módszer Csillagként futó programok :
azok az erős programok, amelyek jelentősen hozzájárulnak ahhoz, hogy a szervezet megvalósítsa küldetését, a csillagokban meg van annak a lehetősége, hogy még magasabbra emelkedjenek, fejlődjenek. Ezek a programok dinamikusak, népszerűek, gyakran kreatívak. Kérdőjeles programok: ezekben meg van a potenciál, hogy csillagokká váljanak, de ezt még nem bizonyították. A fejőstehén programok: megbízhatóak, jól finanszírozottak, nagyon hasznosak és kockázatmentes a működtetésük. Alvó kutyának nevezhető programok: kevés eredménnyel működnek, de sok anyagi, emberi befektetéssel tudnak csak létezni.

24 Hol a hangsúly ? Valószínű, hogy nem tud a szervezet minden felmerülő aspektussal foglalkozni, ezért fontos, hogy képes legyen megállapítani a hangsúlyokat. Nemcsak képtelenség lenne pl. minden felmerülő új programötletet megvalósítani, hanem veszélyes is, hisz ez szétforgácsolhatja a szerveztet. A régi jó programokról is nehéz lemondani, de sajnos sok civil szervezet működésére igaz, hogy "kevesebb több lenne". Ugyanígy nem lehet minden felmerülő nehézséggel, veszéllyel, gyengeséggel foglalkozni, mert az elszívhatja az erőforrásokat. Meg kell találni azokat a legfontosabb pontokat, amelyek megoldása vagy kidomborítása minőségi változást hozhat a szervezet életében.

25 Ami ekkor fontos! Döntéseinket jelentősen megkönnyíti, ha:
folyamatosan azok érdekeit tartjuk szem előtt, akikért/amiért a szervezet létezik, az ő igényeik kell hogy döntéseinket irányítsák úgy, hogy a szervezet erőforrásaival, lehetőségeivel vetjük össze ezeket. Fontos, hogy a szervezetben mindenki tisztában legyen azzal, hogy időről időre hol vannak a hangsúlyok.

26 Válaszok… A táblázat kitöltése után a érdemes csoportosan megvitatni néhány olyan kérdést, amelyek segíthetnek eldönteni a következő lépéseket, pl.: Tényleg csillaggá válhatnak-e azok a programok, amelyek most a kérdőjeles kockába kerültek? Nem kellene-e teljesen elhagyni az alvó kutyának titulált programokat és helyette a többi programra koncentrálni? Van elegendő csillag programunk? Látható-e egy olyan tendencia, hogy a programok egy adott minta szerint váltják a helyüket bizonyos idő eltelte után, vagy helyzetük éveken át változatlan, stabilan egy kockában állnak? Mi tanulható abból, ahogyan a szervezet a csillag vagy kérdőjeles programokat működteti? És mi a tanulsága a másik két kategóriába került programok működésének? Kifejezik-e a programok a szervezet erősségeit és lehetőségeit?

27 Egy példa Erősségeink/ Our strenghts Gyengeségeink/ Our weeknesses
Területi szakértelmünk és jelenlétünk, komoly és releváns szakmai múlt és tapasztalat, ismertség Alacsony lobbi kapacitás A külső igényekre és szükségletekre való gyors reagálás képessége Szűkös kapcsolati haló bizonyos területeken Az egyetlen nonprofit civil szervezet Mo-n, amely a hiányterületeken, illetve gyors reagálást igénylő esetek kezelésében jó gyakorlattal (adományi és operatív programok) rendelkezik kevéssé diverzifikált támogatási forrásaink (gazdasági szektor, magánadományozók) Elhivatott munkatársak és kuratóriumi tagok Intézményi keretek hiánya (SZMSZ, PR, Forrásszervezési, stb. stratégiák) A hátrányos helyzetű térségek közösségeivel való közvetlen kapcsolat Szűkös a rendelkezésre álló szakértői kör Nemzetközi tapasztalati és kapcsolati tőke Kevés saját tőke

28 Lehetőségekeink/ Our opportunities
Veszélyeink/ Our threats A vidéki térségben való elhelyezkedés révén nagyobb forráslehívási képesség A továbbosztásra szánt források megszerzésére erős versenytársak (központibb elhelyezkedés, nagyobb ismertség és elismertség, kiterjedt kapcsolatrendszer, erős lobbi kapacitás, erős pénzügyi háttér) Forrásteremtésre is felhasználható szolgáltatások kialakítása (képzési programok) Csekély adományozási hajlandóság a régióban, csekély számú potenciális adományozó a régióban: cég és magánszemély Szektorok közötti együttműködés A szerteágazó programokból fakadó túlterheltség, alacsonyabb eredményesség Gyakornoki és önkéntes programok Fluktuáció (szervezeti és partnerkapcsolati) A versenytársakkal együttműködések, partnerségek kialakítása

29 Stratégiai kérdések A korábban leírt elemzések során kérdések sora merül fel a szervezetek számára. Olyan kérdések ezek, amelyek megválaszolása a szervezet hosszabb távú cselekvési irányát határozzák meg. A felmerülő kérdésekről általában egy nagyobb kérdéskör részeként, a szervezet egészének fejlődését figyelembe véve érdemes döntést hozni.

30 A döntések hosszú távra szólnak ugyan, de előre tisztázni kell, hogy mely szakaszokban lehet az egyes területeken változtatni úgy, hogy az irányvonal ne változzék meg, de ne is merevedjen le a szervezet. A nonprofit szervezetekre jellemző a rugalmasság, és meg kell adni a módot arra, hogy ez az erősség beépüljön a stratégiai tervbe is.

31 Stratégiai kérdések A stratégiai kérdések olyan eldöntendő kérdések, amelyek a jövőképre, a szervezet erőforrásainak és környezetének elemzésére épülnek. A stratégiai kérdésekre adott válaszok befolyásolják a stratégiai tervezés irányát, segítenek a stratégiai prioritások és a célok megfogalmazásában. A stratégiai kérdések vonatkozhatnak: a szervezeti struktúrára és formára emberi erőforrásokra a szolgáltatásokra, tevékenységekre a forrásteremtésre, adományszervezésre a szervezet PR munkájára és az arculatára infrastruktúrájára marketing munkájára pénzügyi vezetésére

32 A stratégiai kérdésekre adott válaszok kijelölik a stratégiai irányokat (pl. területileg terjeszkedni fogunk), majd ezek mentén jelöljük ki a konkrétabb stratégiai célokat (pl. két éven belül még három irodát nyitunk a megyében) Célszerű, ha prioritásokat állítunk fel az egyes célok között, hogy nem várt fordulat, kapacitáscsökkenés esetén könnyen el tudjuk dönteni, hogy a meglévő erőforrásokat hogyan osszuk meg a tervezett programok között.

33 Egy módszer Érdemes lehetőséget adni mindenkinek, hogy megfogalmazza és feltegye az általa stratégiainak vélt kérdéseket, majd közösen megbeszélni, hogy melyek valóban szervezetet érintő, meghatározó kérdések és melyek csak részkérdések. Strukturáljuk azokat, majd egyenként meg kell hozni az igenlő, vagy a nemleges szervezeti válaszokat. Fontos, hogy minden feltett stratégiai kérdésünkre legyenek érveink (mindenkinek adjunk lehetőséget érvelni pro és kontra!) amelyek mellette illetve ellene szólnak, így biztosan átgondoltan, megfontoltan, tudatosan hozzuk meg a döntésünket. A kérdésekre adott válaszok segítségével tudunk további célokat és prioritásokat meghatározni. Hosszú, időigényes lépése ez a folyamatnak, de fontos szakmai, szervezeti kérdések tisztázódhatnak ilyenkor.

34 Stratégiai célok A szervezet küldetését meghatározva, értékelve a szervezetet és környezetét, felvetődnek a stratégiai kérdések, melyek megválaszolása vagy csupán eldöntése a stratégiai célok megfogalmazásához vezet. Nincs jó vagy rossz stratégiai cél, hisz ami megfelel az egyik szervezetnek, a másiknak teljesen idegen lehet, még akkor is ha küldetésük hasonlít is egymásra. A stratégiai célok egyediek minden szervezetre, hisz az adott szervezet ismeretén, a lehetséges alternatívák és a környezet értékelését szem előtt tartva jelölik ki a cselekvési útvonalat. A stratégiai célok ideális esetben: világos irányt mutatnak reálisak a kimenetre koncentrálnak.

35 Példa: Stratégiai célok (KA-M)
A szegénység és a szociális szegregáció csökkentése, a szegények és kisebbségek kirekesztettségének visszaszorítása a régió emberi erőforrásaink (személyek és közösségek) fejlesztése által: Csökkenteni az EU források egyenlőtlen elosztását: megerősíteni a Kárpátok régióban lévő hátrányos helyzetű térségek releváns szereplőit (civil szervezetek, önkormányzatok és közösségek) fejlesztő programok és projektek biztosítása révén Magyarországon befolyásolni az adakozási hajlandóságot (és jó példát mutatni)

36 Stratégiai célok (KA-M)
Csökkenteni a migrációt a figyelem felkeltésével, a jogalkotók befolyásolásával, párbeszédet kezdeményezni és tapasztalatcserét a legjobb gyakorlatok meghonosításával Visszaszorítani a vidéki térségek és közösségek leszakadását, kirekesztettségét a helyi fejlesztési kezdeményezések támogatásával; bátorítani és segíteni a helyi közösségeket, a helyi problémák kezelésében és megoldásában programok és projektek segítségével. Visszaszorítani a rasszista és etnikai konfliktusokat a szegény és kirekesztett emberek helyzetének megerősítésével – kiemelt tekintettel a cigányságra és támogatni a kulturális örökség és multi-kultúra „hasznosítását”. Együttműködések elősegítése az érintett releváns szereplők között, a 3 szektor között, kiemelni az filantrópia, az együttműködés és a közösségi és társadalmi felelősségvállalás fontosságát programokon, projekteken, műhelyeken keresztül.

37 Feladatok A stratégiai célok meghatározása után elég könnyű a feladatok megfogalmazása. (Sajnos néhány szervezet itt kezdi a tervezést, az előző lépéseket kihagyva és így projektről projektre vándorol, mely zavarhoz, sőt a szervezet megszűnéséhez is vezethet.) A feladatok úgy kell, hogy kapcsolódjanak a stratégiai célokhoz, mint a célok a küldetéshez, a küldetés a jövőképhez. ( Egy részletes éves feladattervben szokták leírni a feladatokat. ) A jól megfogalmazott feladatok jellemzői: Konkrétak reálisak határidősek helytállóak mérhetők

38 Érdemes törekedni ezekre a jellemzőkre a tervezéskor, mert a későbbi munkafolyamatot könnyíti meg az ilyen típusú tervezés. Várható azonban, hogy azokon a helyeken, ahol nincsenek hozzászokva a munkatársak a világos célokhoz és pontosan meghatározott feladatokhoz, idegenkedni fognak ettől, hisz félnek: a változástól a számonkérhetőségtől a felelősségrevonástól attól, hogy az ő eddigi munkájukra a jövőben esetleg nem lesz szükség a határidőcsúszástól a régi szép idők hangulatának elvesztésétől az intézményesülés, a jobb menedzsment érdekében a felismeréstől, hogy egyes programokat csak azért működtet a szervezet, hogy pénzhez jusson általuk, pedig nem illenek bele az összképbe

39 FIGYELNI - SEGÍTENI !!! Tiszteletben kell tartani munkatársaink félelmeit, és segíteni kell, hogy megértsék, hogy a világos terv által tisztábban fogják ők is látni, hogy mit csinál, merre tart a szervezet, mi a dolguk, mit várnak el tőlük és örömmel fogják látni azt is, hogy munkájukkal mit tesznek hozzá a teljes képhez. A sikerélmény viszi előre a szervezeteket és rövid távon is nyújtani kell módot a sikerre, hogy a hosszú távú célt elérjük.

40 Értékelés Itt derül ki, hogy a szervezet az eltervezett módon végzi-e feladatát és programjain keresztül mit ér el, az eredmények a küldetéssel szoros kapcsolatban állnak-e. Legolcsóbban házon belül, közösen lehet az értékelést elvégezni, de az objektivitás miatt gyakran külső semleges szakértőt kérnek fel erre a munkára.

41 Pénzügyi tervek Egy terv csak álom lehet, ha a megvalósításához szükséges erőforrások nem teremethetők elő. Erőforrások pl. az emberi erőforrások, a vagyon, a kapcsolati tőke stb. Itt most csak erőforrással és az ahhoz kapcsolódó pénzügyi tervekkel foglalkozunk, mert tapasztalatból tudjuk, hogy a nonprofit szerzeteknek leggyakrabban pénzügyi tervekkel van gondja. (Az itt használt módszerekre azonban bármely más erőforrás tervezésénél alkalmazhatók.)

42 Egy pénzügyi terv két fő egységből áll:
költségvetés arra, hogy mennyibe fog kerülni a terv megvalósítása kivitelezési terv arra, hogy hogyan fogja a szervezet előteremteni a költségvetés tételeit A költségvetés összeállításában segít a tapasztalat, a józan ész és az is, ha többen ellenőrzik a terveket, hogy biztosak lehessünk abban, hogy nem maradt ki semmi költség és a bevételi oldal is reális.

43 Egy módszer Stratégiai célok – prioritások –feladatok – felelősök – határidők – költségek (költségek forrása) Eredmények (ezek mérése) Táblázatos, vagy naptár formában

44 A tervezés folyamata A stratégiai tervezés végeredménye egy többoldalas írott dokumentum, a stratégiai terv, de gyakran a dokumentumhoz vezető út, maga a tervezési folyamat is olyan hasznos a szervezet számára, mint az elkészült terv. A tervezés jó alkalmat ad a részvételi elven működő döntéshozás gyakorlására, sok előre nem látott erősségét hozhatja ki a szervezetnek és elősegítheti a magas munkamorált is.

45 A tervezés megtervezése
Amennyiben az a döntés születik, hogy a szervezetnek szüksége van stratégiai tervre, külön figyelmet kell fordítani a következőkre: fontos, hogy a szervezet egésze belássa a tervezés szükségességét fel kell mérni a tervezéshez szükséges idő összességét és az egyénekre háruló részét értékelni kell azt az energiát és időt, amit az emberek befektetnek a tervezésbe (és a felhasznált időt annyira lecsökkenteni, amennyire csak lehet) előre el kell dönteni, hogy ki felelős a tervezési folyamat lebonyolításáért és ki vagy mely testület hagyhatja jóvá a tervet

46 végig kell gondolni, hogy kinek a részvételére van szükség az egyes tervezési fázisokban (pl. az ügyfeleket nem biztos, hogy érdemes bevonni a pénzügyi terv elkészítésében, míg más fázisokban nélkülözhetetlen a részvételük) a tervezés elején egyértelművé kell tenni hogy a terv mely részei bizalmasak és melyek oszthatók meg a nagyközönséggel a tervezést megfelelően kell időzíteni úgy, hogy más nagyobb eseményekkel ne ütközzön olyan technikákat kell alkalmazni, hogy az érintettek számára igazi kihívás legyen a tervezés érdemes előre kitalálni, hogy a tervezés során hogyan értékelje a szervezet a munkát

47 Példa: terv-feladat (KA-M)
1. Stratégiai cél: A szegénység és a szociális szegregáció csökkentése, a szegények és kisebbségek kirekesztettségének visszaszorítása a régió emberi erőforrásaink (személyek és közösségek) fejlesztése által: Csökkenteni az EU források egyenlőtlen elosztását: megerősíteni a Kárpátok régióban lévő hátrányos helyzetű térségek releváns szereplőit (civil szervezetek, önkormányzatok és közösségek) fejlesztő programok és projektek biztosítása révén 2. Feladat: 30 Heves megyei civil szervezet EU-s forráslehívó kapacitásának növelése egy konkrét, komplex fejlesztő képzés által. (TÁMOP ) – konkrét forrás keresése, és megszerzése. 3. Felelős: igazgató 4. Határidő: november 5. Költségek: Ft 6. Költség lehetséges forrása: TAMOP as pályázati felhívás.

48 Példa: terv-feladat (KA-M) 2
1. Stratégiai cél: A szegénység és a szociális szegregáció csökkentése, a szegények és kisebbségek kirekesztettségének visszaszorítása a régió emberi erőforrásaink (személyek és közösségek) fejlesztése által: Csökkenteni az EU források egyenlőtlen elosztását: Magyarországon befolyásolni az adakozási hajlandóságot (és jó példát mutatni) 2. Feladat: A Kárpátok régióban figyelemfelhívó kampány megtervezése és lebonyolítása, amely a filantrópiát, a társadalmi szolidaritást és az adományozást népszerűsíti. 3. Felelős: kommunikációs koordinátor – bevont külső pr szakértő 4. Határidő: december 5. Költségek: Ft 6. Költség lehetséges forrása: C.S. Mott Alapítvány pályázata

49 Ajánlott segédanyagok, felhasznált irodalom
Török Marianna: Stratégiai tervezés civil szervezetek számára (1997.) CTF Alapítvány –

50 Bata Boglárka Köszönöm a figyelmüket! SZERVEZETFEJLESZTÉS
Heves megyei civil szervezetek komplex szervezetfejlesztése Bata Boglárka Ügyvezető igazgató Cím: 3300 Eger, Mekcsey u. 1. Tel: WEB: Karpatokalapitvany.hu A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósul meg. Az Európai Unió és a Magyar Állam által nyújtott támogatás összege: Ft