IV. Csoportműködés feltételei

Az előadások a következő témára: "IV. Csoportműködés feltételei"— Előadás másolata:

1 IV. Csoportműködés feltételei
Világos célok Megfelelő szervezés Megbízható kommunikáció Maximális részvétel Erős összetartás-érdekeltség Elfogadott normák Jó munkalégkör Hasonlóan az ápolási folyamathoz a célok pontos meghatározása, azokhoz való folyamatos visszacsatolás, egyeztetés esetleg módosítás folyamatos a csapat életében is. A célok határozzák meg tetteinket és ne a tetteink a céljainkat! A csapat minden tagja pontosan ismeri a célt, hatékonyabban tud együtt dolgozni. Feladatok szétosztása, delegálása biztosítja a jó együttműködést. Felelősségérzetet fokozza. Segíti a későbbi tárgyalásokat, döntés előkészítést, majd a döntést. Informális csatornák, verbális és nonverbális kommunikáció A maximum nyújtása egyfajta elkötelezettség a feladat mellett, mely gerjeszti a maximumot, növelve ezáltal a csapat teljesítménylét!- ”Jobban kattognak a fogaskerekek” Az összetartás alapja a közös értékképviselet, azonosulás a célokkal, egymás iránti tisztelet. A normák ld. Kifejtve később Alapja a gördülékeny munkának, melyben helye van néhol a humornak, komolyságnak, „cinkelésnek”, piszkálódásnak, egymás segítésének, az odafigyelésnek…

2 Normák a csoportban Normák keletkezése, eredete
Funkciója a csoport életében Konformitás, kialakulásának okai Norma típusok: Teljesítménnyel kapcsolatos norma Munkahelyi magatartással kapcsolatos norma Normatív szokások – íratlan követelmények A csoportnorma valamilyen íratlan szabály, a csoport közösségi állásfoglalásait, ítéleteit és konkrét tevékenységeit szabályozóelv, amelyet a csoport vagy spontán módon alakított ki, vagy pedig közösségi állásfoglalás útján tett magáévá, fogadott el. A csoportnorma követelmény a csoport minden egyes tagjával szemben. A csoportnormához való igazodás megtagadása az egyén elszigetelődését, esetleg a csoport ellenszenvének kivívását, bizonyos esetekben pedig a csoportból való kitaszítását vonhatja maga után. Konformitás: ha valaki a csoport vélt vagy valódi nyomásának hatására megváltoztatja a véleményét vagy viselkedését. Fajtái: Behódolás: ha valaki jutalom reményében, vagy büntetéstől félve, másképp viselkedik, mint ahogy egyébként tenné. Azonosulás: azért viselkedik másképpen, mint egyébként tenné, mert szeretne hasonló lenni valakihez Internalizáció: a befolyásoló személyt megbízhatónak és hozzáértőnek ítéljük és ezért nézeteit, véleményét, értékeit szilárdan beépítjük saját viselkedési mintáinkba, értékrendszrünkbe. Teljesítménnyel kapcsolatos norma: azt fejezi ki, hogy a csoport, mint egész milyen átlagos és maximális munkateljesítményt vár el a tagoktól Normatív szokások: a csoportnak az új dolgozóval szembeni magatartása A csoporton belüli hangnem, stílus A csoport nem munka jellegű társas tevékenységei A csoporttagok külső megnyilvánulásai

3 V. A csoport jellemzői Összetétel, méret Szerepek Közös cél Kohézió
Status különbségek Törekedni kell, hogy a méret a működés szempontjából tökéletes legyen, ne hátráltassa azt. Az ideális méret a csapat fajtájától, feladatától függ. A normákat kialakítás után tartani kell, különben a csoport szétesik, „sérves „ lesz. Viselkedési és teljesítési normák szükségesek. Az egyes szerepek adják meg a csoport vázát, melyek utat adnak a kapcsolatok, utak rendszerének. A kohézió mindazokat magába foglalja, ami miatt a tagoknak érdemes a csapathoz tartozni. Fontos, hogy a csapat minden tagjának legyen saját, jól körülhatárolt területe, melyen belül önálló döntéseket hozhat.

4 A csoport összetétele, mérete
A csoport mérete 2 fő 3 fő 4-15 fő A csoport összetétele Tulajdonság portfólió Megfelelő értelmi képességek megfelelő szerepválasztás Önismeret Páratlan létszám – döntés. Két ember – polarizálódás- személyes kapcsolat gyengül – személyiség zsugorodása. Túl kicsi létszám: kevés ötlet – probbléma megoldásban nem jó. A team mérete és a környezete: Túl nagy vagy túl kicsi terem Az asztal alakja és elhelyezkedés az asztalnál. Szögletes – formaságok betartása kerek – partneribb. A győztes csapat: fontos az elnök és a palánta személye + többiek változatos tulajdonságokkal és szerepekkel rendelkezzenek. Megfelelő értelmi képességek ( Apolló sy.) A személyiségjegyek olyan megoszlása, ami több szerep betöltését teszi lehetővé. Megfelelő szerepválasztás. Hiányzó egyensúly – segít az önismeret.

5 A csoportméret hatása a csoport-magatartásra és a teljesítményre
kicsi nagy Kommunikáció kevesebb több Kapcsolatok intenzitása növekszik csökken Probléma megoldó ismeret, készség Kohézió nagyobb kisebb Elégedettség Hiányzás Fluktuáció Társas lógás Hatékonyság nem egyértelmű

6 Szerepek a csoportban A szerep meghatározása Szerepészlelés
Szerep elvárás Szerep azonosság Szerep konfliktus Személy-szerep Szerepek közötti Szerepen belüli Feladatorientált szerepek Kapcsolatorientált szerepek Önmagunkra irányuló szerepek A szerepek a csoport tagjainak egymás viselkedésére vonatkozó elvárásai. A szerep – abban különbözik a normától, hogy személyhez, egy adott pozíció betöltőjéhez kapcsolódik. Szerepészlelés: miként fogjuk fel a tőlünk elvárt szerepeket, és e szerint viselkedünk-e. Szerepelvárás: mit vár a csoport többi tagja, mi magunk mit várunk ( befolyásolhatja korábbi tapasztalat, film élmény) A csoporton belül többfajta szerepet töltünk be. Feladatorientált szerepek: elősegítik és koordinálják a döntést és a feladat végrehajtást. :-célok kijelölése, kezdeményezés, információ gyűjtés, koordináció, értékelés Kapcsolatorientált szerepek: elősegítik a csoport fentmaradását, fejlődését, az összetartozás élményének megőrzését: - bátorítás, békéltetés, unszolás, normázás, követés, szemlélődés. Önmagunkra irányuló szerepek: az egyéni célok hangsúlyozása a csoport rovására: -blokkolás, elismerés hajszolása, dominancia, visszahúzódás.

7 Feladatorientált szerepek
Ezek képessé teszik a csapatot a feladat teljesítésére Ötletfelvető: ”Mi lenne ha” Információ gyűjtő: ötletek, vélemények gyűjtése Információforrás: Információgyűjtő kérésére, vagy magától információt szolgáltat, tények adatok számok… Probléma tisztázó: Segíti a lényegre összpontosítást Összegző: Koordinátori szerep Konszenzus tesztelő: Ellenőrzi, hogy a feltárt javaslatok elfogadhatók-e.

8 Szociális (kapcsolatorientált) szerepek
Jó emberi kapcsolatok kialakítása, fenntartása céljából Összhang teremtő: felmerülő ellentétek elsimítása Horgász: arra terelje a figyelmet aki bár csendes, de nagyon jó az ötlete. Támogató: pozitív visszacsatolás útján elősegíti az egyes csoporttagok hozzájárulását a feladat elvégzéséhez. Kompromisszum teremtő: kohézió, összefésülés, a csapat összetartása a feladata Normákat, standardokat figyelő: Ha szükséges, emlékezteti a csoporttagokat saját normáikra

9 Önmagunkra irányuló (önös) szerepek
Agresszív: szarkasztikus hangon kritizál, hozzáállása negatív Akadályozó: folyamatos ellenkezésével, ellenérvelésével gátolja az előrehaladást. Elismerést kereső Uralkodó: Megkísérli hatalma alá vonni a csoport összes tagját olyan mértékben, ami ütközésbe kerül a “formális” vezetéssel. Kerülgető: Döntésképtelen, hallgatásával kétségeket és bizonytalanságot idéz elő a csoportban, passzív ellenállás jellemzi

10 Szerepek a csoportban Gátló szerepek Akadékoskodó
Örökös vetélkedő, versengő „Hírharang” „Mindentudó” Gátló szerepek Akadékoskodó: aki túlzásba viszi a precizitást, véleménynyilvánítást Örökös vetélkedő, versengő: aki mindig jobb akar lenni a másiknál „Hírharang”: aki kéretlenül pletykál, információkat szerez „Mindentudó”: aki mindenről okoskodik és okosabb akar lenni a többieknél

11 Szerepek a csoportban Előmozdító szerepek Kezdeményező
Véleménynyilvánító Kérdező Informáló Szabályalkotó Általánosító Engedelmeskedő Előmozdító szerepek Kezdeményező: aki újításokat vezet be, mindig az újdonság érdekli Véleménynyilvánító: aki nem szereti a csendet, és vállalja, hogy bármilyen ügyben elsőként nyilvánítson véleményt Kérdező: aki mindig információra éhes Informáló: aki mindig választ törekszik adni a kérdezőnek Szabályalkotó: aki azzal mozdítja elő a csoportfolyamatot, hogy normákat deklarál Általánosító: aki összefoglalja, hogy a csoport ez idáig mire jutott Engedelmeskedő: aki türelmesen meghallgat másokat, és követi útmutatásaikat – fontos a szerepe, bár nem jó, ha túl sok engedelmeskedő van a csoportban

12 Kohézió Azon tényezők amelyek miatt érdemes a csoporthoz tartozni.
Biztonság Státusz Önbecsülés Valahova tartozás Támogatás, elfogadás Hiedelmek megerősítése Hatalom Célok megvalósítása A csoporthoz tartozás „költségei”: Feszültség Személyes „befektetés” Elutasítás Ellentétek Ellenkezés

13 Státus Csoportok, vagy csoporttagok közötti rangsor, relatív pozíció, amelyet mások tulajdonítanak nekünk. Befolyásolhatja: Szervezetben elfoglalt formális pozíció Iskolai végzettség, hozzáértés, szakértelem Díjak, elismerések Jövedelem nagysága Bizonyos foglalkozások Személyes tulajdonságok (kor, nem, jó megjelenés) Részben függhet tőlünk kemény munka, részben külső tényezőktől pl. befolyásos család.

14 Irányelvek a csoport összetételének meghatározásához
Szakmai ismeret és tapasztalat Hatáskör és kompetencia A csoportmunkára való alkalmasság, „csapattagtípusság” (Belbin) Létszámkorlát Felkérés, önkéntesség, elkötelezettség Szakmai ismeret és tapasztalat: A csoport szakmai összetételét a várható szakmai feladatok jellegének megfelelően kell kialakítani. Célszerű figyelembe venni a tagok munkakörét, azt, hogy milyen rálátással vannak a problémára, és annak kezelésére. Hatáskör és kompetencia Célszerű olyan vezető, és kompetens munkatársakat bevonni, akik a kidolgozott javaslatot saját hatáskörükben jogosultak bevezetni. A csoportmunkára való alkalmasság: Célszerű olyan személyeket választani, akik feltétel nélkül elfogadják és betartják a csoportmunkára jellemző szabályokat. Nehézség, hogy a hierarchikus szerveződésű egészségügyi rendszerekben a dolgozók nincsenek hozzászokva a hierarchián túlmutató közös munkához. Létszámkorlát: Min. 4, max. 10, de ideálisan 5-6 fő. A résztvevők kiválasztásakor biztosítani kell a reprezentativitást.

15 VI. Csapatfejlődés lépései
Kialakulás Viharok Stabilizálódás Teljesítés Feloszlás A team fejlődésének lépései olyanok, mint egy gyermek fejlődése. Különböző életkorokban mást-mást várunk el tőle. Egy-egy team megalakulásakor még nem tekinthető csapatnak, a szerepek betöltésén túl ki kell alakulnia a csoporton belüli kommunikációnak, normarendszernek, munkamegosztásnak. Ehhez a folyamathoz hosszabb-rövidebb időre van szükség, amelyben a csoport különböző fejlődési fokozatokon halad át

16 1.Kialakulás- Forming Tagok elkezdik felmérni helyzetüket
Kapcsolatok kiépítése Korlátok Udvarias érintkezés Tagok formális és informális szerveződései Gyakori csend, csoportbeli helyzet Felfedezik az egyes viselkedésformákat Elfogadható és elfogadhatatlan megnyilvánulások Kezdetleges konszenzus alakul ki Tagok keresik helyüket, Kezdeti próbálkozások Orientációs szakasz: A csoport tagjaira a visszafogottság, a bizalmatlanság, egymás megfigyelésének igénye a jellemző. A csoport bizonytalan és manipulálható. A résztvevők valódi érzéseiket eltitkolják, a rokon- és ellenszenvviszonyok lassan alakulnak. A tagok a vezetőtől várnak irányítást és támogatást és rajta keresztül kapcsolódnak egymáshoz is. Kialakulás

17 2. Viharok- Storming Saját hely kialakítása
A tagok már jobban érzik magukat Csoportbefolyás gyakorlása Konfliktusveszély Korábbi megállapodás megkérdőjelezése Ellenségeskedés, bár már a tagok jobban érzik magukat, talán kialakul helyek vannak. Szerepkonfliktus, szerepzavar Gyakran megpróbálják befolyásolni a csoport normáit, szerepeit, fejlődését. Polarizáció és belharc: Elsősorban a negatív érzelmek törnek felszínre. Egymás után nyilatkoznak meg a szervezet tagjai és állnak egyik vagy másik oldalra. Két pólus figyelhető meg a csoportszerkezetben. Bírálják a vezetőt, a fennálló kereteket és körülményeket. Egység először - és gyakran - a formális vezető ellenében jön létre, ennek következtében csökken a csoporttagok közötti harc. Nincs igazad!

18 3. Stabilizálódás -Norming
Összetartás Egyetértés Egyre inkább segítik egymás munkáját Közös célok érzése Konszolidalizációs fázis Normalizálódás, értékek tisztázása, elfogadása Egyetértés alakul ki a szerepeket és a döntéshozást illetően Konszolidációs fázis: A csoport belső egyensúlyát keresi. A résztvevők aktivitása növekszik, fokozatosan kialakul a csoportközvélemény, a csoport meghatározza feladatait, céljait. Szokásokat és normákat alapoznak meg. A vezető feladata a munka koordinálása, egymás elfogadásának és a csoportnorma kialakulásának előmozdítása.

19 4. Teljesítés- Performing
Egyetértés a csoport céljaival, normáival Saját szerep kiteljesedése Munkaterv kialakítása Könnyű döntéshozatal Kevés emóció Teljesítmény Ha egy csoport eléri ezt a lépcsőt, itt már könnyebb a döntéshozatal, mert az emóció háttérbe szorul, inkább a teljesítés számít. Munkafázis: A csoport gyakorlatot szerez a problémák leküzdésében, az egyéni képességek, erőforrások célszerű felhasználásában. Kialakul a csoportidentitás, a „mi-tudat”. A tagok képesek érzékelni és megbecsülni egymás értékes, de különböző tulajdonságait. A kapcsolatok fesztelenek, a személyes ellentéteket gyorsan feloldják. A megújító, fejlesztő külső hatásokat nyílt rendszerként fogja a csoport és felerősítve, adaptálva beépíti saját működésébe.

20 5. Feloszlás- Adjourning
Több az emóció Sajnálkozás van bennük Időleges csoportok talán úgy érzik betöltötték küldetésüket Nem minden csoport megy végig minden lépésen, némely csapat sosem jut túl a viharokon. A team bármikor visszaeshet egy előző szintre, pl.: mindig új célt tűznek ki, vagy új felelősséget kap, vagy változás történik a vezetésben, új tag lép be, vagy esetleg elveszítenek egy régit. Gyakran a vezetés is hibás -esetleg az egész menedzsment- nem jutnak el a teljesítés szintjére.

21 A hatékonyan működő csoport jellemzői I.
A csoportcélok mindenki számára világosan megfogalmazottak és tisztázottak. A tagok nyitottak egymás felé. A közöttük lévő kétirányú kommunikáció biztosított. A részvétel és a vezetés elosztott a tagok között. A sikeres, hatékony csoportok vizsgálatával meghatározták azokat a jellemzőket, amelyek általában együtt járnak az eredményességgel, ezért a teamek eredményességének növelése érdekében érdemes ezeket a vonásokat erősíteni a csoportban: A csoportcélok mindenki számára világosan megfogalmazottak és tisztázottak. A tagok nyitottak egymás felé. A közöttük lévő kétirányú kommunikáció biztosított. A részvétel és a vezetés elosztott a tagok között. Mindenki lehet résztvevő, vezető és meghallgatott fél. A viszonylag kiegyenlített hatalmi viszonyok teszik lehetővé azt, hogy minden résztvevő erőforrásai (képességei, személyisége) teljesen kihasználttá váljanak. A csoportdöntési folyamat rugalmasan illeszkedik a helyzet megkövetelte szükségletekhez. A csoport a közös döntést igyekszik megvalósítani a gyakorlatban. Az egyéni befolyás mértékét nem a formálisan kapott hatalom, hanem az egyéni képességek, a gyakorlottság, a szakértelem és az információkhoz való hozzáférés lehetősége határozza meg. A csoport tagjai bátran felvállalják a véleménykülönbségekből adódó konfliktusokat. Magas a csoport kohéziója, elégedettek a csoporttagsággal, elfogadják és támogatják egymást, bizalommal fordulnak egymás felé. A csoport problémamegoldó képessége magas szintű. A csoporttagok együtt értékelik ki a csoport hatékonyságát és döntenek arról, hogyan javíthatnák saját működésüket.

22 A hatékonyan működő csoport jellemzői II.
A csoport a közös döntést igyekszik megvalósítani. Az egyéni befolyás mértéke. A csoport tagjai bátran felvállalják a véleménykülönbségekből adódó konfliktusokat. A csoportdöntési folyamat rugalmasan illeszkedik a helyzet megkövetelte szükségletekhez. A csoport a közös döntést igyekszik megvalósítani a gyakorlatban. Az egyéni befolyás mértékét nem a formálisan kapott hatalom, hanem az egyéni képességek, a gyakorlottság, a szakértelem és az információkhoz való hozzáférés lehetősége határozza meg. A csoport tagjai bátran felvállalják a véleménykülönbségekből adódó konfliktusokat.

23 A hatékonyan működő csoport jellemzői III.
Magas a csoport kohéziója, elégedettek a csoporttagsággal, elfogadják és támogatják egymást, bizalommal fordulnak egymás felé. A csoport problémamegoldó képessége magas szintű. A csoporttagok együtt értékelik ki a csoport hatékonyságát és döntenek arról, hogyan javíthatnák saját működésüket. Magas a csoport kohéziója, elégedettek a csoporttagsággal, elfogadják és támogatják egymást, bizalommal fordulnak egymás felé. A csoport problémamegoldó képessége magas szintű. A csoporttagok együtt értékelik ki a csoport hatékonyságát és döntenek arról, hogyan javíthatnák saját működésüket.

24 VII. Mitől lesz hatékony egy team?
Minden tag pontosan tudja mi a szerepe Minden tag érti feladatát Ismerik a munkájuk célját Pozitív konfliktus kezelés Támogatás Jó együttműködés másokkal Nem csak a saját feladatukat tudják, de a csapat feladatát is szem előtt tartják. Jó a kommunikáció más csoportokkal, illetve az együttműködés is. A konfliktusokat nem a „szőnyeg alá seprik” hanem csírájában megoldják és megpróbálnak belőle pozitívan kijönni, nyertesként. Jó a kommunikáció Ismerik a team működés pszichológiáját. Támogatottság

25 Miért jó a csoportmunka?
Amit külön-külön nem tudunk Jobban kihasználhatjuk tudásunkat Jobb döntéseket hozzunk Jobban értékelhetjük saját munkánkat Más hibáján át megláthatjuk a sajátunkat Más előhozhatja a rejtett értékeinket

26 A sikeres munkacsoport építésének lépései
Első lépés: az indulás minden egyes tag hivatalos fogadása az alakuló csoportba, a jövőkép felvázolása, a csoport világos célkitűzéseit a szervezet célkitűzéseire kell alapozni, a jövőképet minden adandó alkalommal erősítsük meg. Általában minden team végigmegy a fent vázolt fejlődési fázisokon. A fejlődés azonban nemcsak egyszerűen megtörténhet, hanem tudatos fejlesztéssel a folyamatot segíthetjük, irányíthatjuk, fejleszthetjük is. Hét lépésben foglaltuk össze azokat a javaslatokat, tanácsokat, amelyeket a sikeres munkacsoport kialakításához hasznosnak gondolunk:

27 A sikeres munkacsoport építésének lépései
Második lépés: megegyezés az alapokban a tagok megegyeznek a célkitűzésekben és a határidőkben, a teljesítményelvárásokban, mi történik abban az esetben, ha a dolgok nem a terv szerint alakulnak, a csoporttagok szerepeinek és felelősségi körének meghatározása, az azonnali feladatok meghatározása, világos, rövid távú célkitűzések, meghatározott időn belül elvégzendő munka kijelölése és az erőforrások meghatározása, megegyezés olyan belső folyamatokat illetően, mint a beszámolás, döntéshozatal és a problémamegoldás.

28 A sikeres munkacsoport építésének lépései
Harmadik lépés: a félelmek eloszlatása szakítsunk időt minden egyes csapattagra, hallgassuk meg kétségeit, magyarázzuk meg az egyéni részvétel, hozzáértés és szakértelem jelentőségét, gyűjtsünk javaslatokat a továbblépésre, tisztázzuk, hogy a hibák elkerülhetetlenek, ugyanakkor a felmerülő problémákat a lehető leggyorsabban fel kell ismerni annak érdekében, hogy a csoport minél hamarabb megoldhassa azokat.

29 A sikeres munkacsoport építésének lépései
Negyedik lépés: a részvétel ösztönzése tevékenységi elv kidolgozása a megoldásra váró feladatokra, bátorítsuk a tagokat arra, hogy építsenek ki kapcsolatokat, hogy további, a csoport számára hasznos információkkal szolgálhassanak, olyan rendszerek kiépítése, amelyekben minden tagnak jelentést kell készíteni vagy szóbeli észrevételeket kell tennie.

30 A sikeres munkacsoport építésének lépései
Ötödik lépés: a csapatszellem megteremtése magyarázzuk el a tagoknak, hogy csapatmunkát várunk tőlük, tegyenek javaslatokat ennek megvalósítása érdekében, teremtsünk kedvező lehetőségeket az ötletek megosztására, megvitatására, konfliktusos területek ütköztetésére.

31 A sikeres munkacsoport építésének lépései
Hatodik lépés: a hatékonyság ellenőrzése a csoport munkájának és hatékonyságának rendszeres ellenőrzése, esetleges hiányosságok megállapítása.

32 A sikeres munkacsoport építésének lépései
Hetedik lépés: rátermett csoportvezető választása, aki tisztában van a célkitűzésekkel, tudja, hogyan valósítsa meg azokat, tisztázza az egyes csoporttagok szerepét, a csoporttagokat bevonja a tervezésbe és a megvalósításba, információval és útmutatással szolgál, kezelni tudja a konfliktushelyzeteket és meg is oldja azokat, figyelemmel kíséri a fejlődést.

33 A csapat sikerességének belső összetevői
Amennyiben a feladatorientált és szociális szerepek összhangban vannak, illetve azok a viselkedésformák amelyek szükségesek a csoporthoz megvannak, akkor a hatékony csapat összeállt. Feladatorientált szerepek:: Ezek képessé teszik a csapatot a feladat teljesítésére Ötletfelvető: ”Mi lenne ha” Infó –gyűjtő: ötletek, vélemények gyűjtése Infó- forrás: Info-gyűjtő kérésére, vagy magától infót szolgáltat, tények adatok számok… Probléma tisztázó: Segíti a lényegre összpontosítást Összegző: Koordinátori szerep Konszenzus tesztelő:Ellenőrzi, hogy a feltárt javaslatok elfogadhatók-e. Szociális szerepek Jó emberi kapcsolatok kialakítása, fenntartása Összhang teremtő: felmerülő ellentétek elsimítása Horgász: Arra terelje a figyelmet aki bár csendes, de nagyon jó az ötlete. Támogató: Kompromisszum teremtő: Kohézió, Összefésülés

34 Brainstorming - ötletbörze
Az alkotó szellemi munkát végző csoportok hatékonyságát növelő módszer. Célmeghatározáskor, helyzetfeltárásnál vagy koncepcióalkotáskor, valamilyen megoldás keresésekor alkalmazzák. Célja, hogy minél több jó ötlet szülessen. A csoport tagjai személyiségüktől függetlenül hatékonyan részt vegyenek az együttműködésben.

35 A brainstorming kiindulópontja Osborn 1953.
Asszociáció révén is keletkezhet zseniális gondolat, nem csak logikai okfejtés vagy egyéni intuíció alapján. A legtöbb használható ötlet mások ötletei alapján indukálódik. Az asszociatív gondolkodás révén igen sok használható ötlet mások javaslatainak kombinációjából jön össze.

36 A brainstorming szabályai
A brainstorming - kérdés megfogalmazása A résztvevők kiválasztása – szakember, laikus, kreatív (provokatív) A brainstorming helyszíne – kellemes Az időpont meghatározása – délelőtt A résztvevőket meg kell hívni – időpont, téma

37 6. A brainstorming menete
Ne a formális vezető vezesse! Ismertesse, hogy miért ültek össze! Emelje ki, hogy mindenki részvétele fontos! Hangsúlyozza, hogy mind az egyetértés, mind az ellenvetés, kritika, csúfolódás megfogalmazása a továbbiakban tilos. Szabályellenes a nem verbális úton kifejezett kritika (kézlegyintés, fintor) is.

38 6. A brainstorming menete 2.
Olyan légkört kell teremteni, ahol a legvadabb ötletek is kimondásra kerülhetnek. A táblára valaki írja fel a kérdést! Fel kell hívni a figyelmet, hogy a javaslatnak néhány szóval felírhatónak kell lennie. A hozzászólási szándékot mindig jelezni kell. Minden javaslatot fel kell írni a táblára!

39 A brainstorming szabályai
Az ötletek összegyűjtése Az eredmények hasznosítása ötleteket az elkövetkezőkben feldolgozni, értelmezni kell a javaslatok csoportosíthatók ha bizonyos körülmények kizárják valamely ötletek hasznosítását, akkor ezt célszerű közölni a csoporttal az eredmény hasznosításáról mindenképpen tájékoztatni kell a résztvevőket

40 SWOT analízis célja S: strength (erősségek)
az intézményi önértékelés lehetséges módszere S: strength (erősségek) W: weaknesses (gyengeségek) O: opportunities (lehetőségek) T: threats (veszélyek)

41 SWOT analízis célja Partnerközpontú tervezés
segít a kritikus folyamatok, területek behatárolásában az intézmény külső és belső partnerei által észlelt minőség láthatóvá válik mit tekintenek a kollégák, partnerek jónak, erősségnek mit csinálunk jól (amely további jó működése rajtunk múlik)

42 SWOT analízis célja Mik azok, amik kevéssé jók, gyengék, v. rosszak
mi az amit nem jól, vagy nem eléggé jól csinálunk, ami akadályozza az eredményes munkát, amelyen csak mi tudunk változtatni, ha akarunk milyen kihasználható erőforrásokat látnak (lehetőség) az intézmény külső környezetében az egységen kívüli tényezőket kell összegyűjteni ami segíthetné a tevékenységünket, amit nem használunk ki eléggé

43 SWOT analízis célja melyek azok a külső veszélyeztető tényezők (veszélyek), ami negatívan befolyásolja az egység, intézmény életét kivülről fenyegető veszélyek működésünket hátráltató, gátoló, de tőlünk független tényezőket tartalmazza

44 SWOT analízis módszere
Brainstorming technikával azok a személyek vegyenek részt benne, akik az adott folyamatban ill. annak eredményében érintettek az elemzésben résztvevők egy 4 ablakra osztott táblázatot töltenek ki erősségek, gyengeségek- BELSŐ ELEMZÉS lehetőségek, veszélyek -KÜLSŐ ELEMZÉS a táblázatok összesítése után súlyozással kiválasztják az egyes mezőkben szereplő legfontosabb tényezőket

45 SWOT analízis módszere
Ezután az egyes mezők közötti kapcsolatok feltárása következik az erősségek milyen további lehetőségek kiaknázását segítik mely területen teszik lehetővé a veszélyek elhárítását a gyengeségek közül melyek azok, amelyek akadályozzák az egyes lehetőségek kiaknázását, ill. a tényleges veszélyek elhárítását A vizsgált területek rangsorolásánál célszerű figyelembe venni: (pl. hibák, nem várt események, költségesség—a bekövetkezés valószínűsége, gyakorisága, súlyossága, a probléma súlyosbodása beavatkozás nélkül) a betegeknek jelentős panaszt, fájdalmat okozó tényezőket olyan területeket, ami nem követeli meg a kliensek fokozottabb együttműködését

46 SWOT analízis módszere
A kulcscélok megfogalmazása a környezet-felmérést (SWOT- analízis) követően a célok lefordítása cselekvési tervre tartalmazza a szakmai tartalmakat időbeli ütemezését Benchmarking Az a folyamat, amellyel azonosítjuk, megmérjük és adaptáljuk a világ bármely szervezetének kiemelkedő gyakorlatát és folyamatait, annak érdekében, hogy segítsük saját szervezetünket a teljesítmény fejlesztésében—iránytű

47 VIII. Csapatvezetési stílusok
demokratikus konzultatív véletlenszerű autokratikus elfogadás szakértelem

48 Véletlenszerű döntés Nincs szükség számottevő szakértelemre
A döntésbe bevonandó emberek száma nem magas A döntés elfogadása kevés problémát okoz Gyakran pont az ilyen döntéseket szokták túlszervezni

49 Demokratikus döntés Nincs nagy súlya, azonban sok embert érint, ezért minél több embert be kell vonni Kevés szakértelem kell hozzá „többség uralma a kisebbség felett”

50 Konzultatív döntés A tagokat, vagy egy részüket bevonja a tárgyalásokba Fontos szerepet kapnak a döntés előkészítésben, segítenek konszenzusra jutni A döntést végül a vezető hozza meg Következményeik sok embert érintenek, ezért komoly szakértelmet igényel

51 Autokrata döntés Egyszemélyi döntés Nagy szakértelem Kevés beleszólás
DE! a hibás döntés sokba kerülhet!

52 IX. Döntés folyamata A vezetők legtipikusabb tevékenysége.
Cselekvési módozatok közötti választást jelent. A döntéshozatal a vezetés lényege. A döntési folyamat problémamegoldó gondolkodás. Determináló: alternatíváknak, változatoknak mi az értéke a vezető véleménye az esetleg bekövetkező lehetőség/változás hasznáról Formái: biztos döntés kockázatos döntés bizonytalan döntés

53 Döntési folyamat Döntés előkészítés Döntés Döntést követő szakasz
felismerni, hogy dönteni kell ( miben , mikor, hol ) probléma pontos meghatározása elegendő információ álljon rendelkezésre a döntéshozáshoz Döntés probléma összes megoldási lehetőségének kidolgozása a döntés mennyiben meghatározó az csapat céljait illetően az összes lehetséges megoldás várható hatásának feldolgozása legjobb megoldás kiválasztása  döntéshozás Döntést követő szakasz feladat végrehajtásának kiválasztása feladat egyértelmű meghatározása feladat határidejének meghatározása

54 Döntési folyamat A döntéssel a vezető meghatározza a célokat, kijelöli a feladatokat. Az utasítással elosztja a tennivalókat a munkakörök között. Az összehangolással gondoskodik a munka egységéről, tartalmi, térbeli, időbeli egyeztetéséről, az egész működés összhangjáról.

55 Döntési folyamat Döntéshozatal hibái : Döntéshozás etikája félelem
jogkörök bizonytalansága hatáskörök hiánya határidők hiánya döntés elkerülése segítő személy hiánya közös döntés Döntéshozás etikája mi a jó, rossz, helyes, helytelen

56 Ellenőrzés és értékelés
Valamely tevékenység felülvizsgálata abból a célból, hogy az előírásoknak megfelel-e. Az ellenőrzéssel mérik: A célkitűzések és utasítások helyességét A végrehajtó folyamatok és a szervezet működésének hatékonyságát. Értékelés A szervezet munkájának rendszeres és tárgyilagos elbírálása. Értékelésre kerülnek a szervezeti egységek és az ott dolgozó személyek. Az értékelés alapja a munkaterv és a követelményrendszer

57 X. Motiváló környezet megteremtése
A motiváció az egyén bensőjéből fakad A motiválatlan vezetők nem tudják a beosztottakat motiválni Motiváció cselekvésre ösztönöz, cselekvést vált ki Motívum = indítóok Külső: a munkakörnyezet és / vagy a beígért ellenszolgáltatás következtében alakul ki Az irányítás magába foglalja : - a koordinációt - az aktiválást, tehát a cselekvésre buzdítást, valamint a - beosztottak motíválását - a szervezeti szintű kommunikáció megteremtését

58 Motiváló légkör kialakítása
pozitív megerősítés dicséret jutalom legyen az adott teljesítményhez mért azonnal kövesse a cselekményt legyen váratlan és szabálytalanul váltakozó szerepmodellezés - támogató személy legyen tökéletesen megbízható támogató szerepét lelkesedéssel teljesítő támogatott személy belső értékeinek felismerése bátorítás

59 Motiváló stratégiák Legyenek világosak az elvárások, közöljük is azokat ! Becsületesség és következetesség Határozott döntéshozás Team - munka A személyzet és a szervezet igényeinek integrálása Hagyományos akadályok elmozdítása Kihívás biztosítása az alkalmazottak számára Beosztottak részvétele és hozzájárulása a döntéshez Beosztottak segítése, elismerése Jutalmazás Bizalmon és segítségen alapuló kapcsolat kialakítása Szerepmodell az alkalmazottak számára

60 XI. Konfliktus funkcionális : a csapat számára fontos
diszfunkcionális : a csapat számára nem fontos előnyös : a politikai hatalom és a gazdasági erőforrások kiegyensúlyozottabb elhelyezkedését eredményezi kártékony : kölcsönös célkitűzések felismerésének hiánya a mindennapi életünk része olyan szituáció, mely személyek, intézmények, csoportok véleménykülönbségéből vagy ellentétes nézőpontjából születik

61 Konfliktus 2. Perszonális Interperszonális Intézményen belüli
horizontális vertikális szerepkonfliktus szerepzavar Minél nagyobb az intézet, annál kevesebb az ellenőrzés  annál nagyobb a konfliktus veszélye Konfliktust eredményezhet az erőforrások hiánya is Interpersonális: másokkal kapcsolatos. Normák és értékek közötti, eszmékből, problémák eltérő megközelítéséből ered Horizontális:- azonos vagy közel azonos beosztású emberek között (képzettség, végzettség ) Vertikális vezető és beosztott között alakul ki Szerepkonfliktusa szervezeten belül a személynek többféle feladatot kell ellátnia, következménye : - produktivitás csökken - elégedetlenség - burn out szindróma Szerepzavar: egy szereppel kapcsolatos elvárások nem tisztázottak

62 Konfliktusok kezelése
elkerülni  gyávaság agresszivitás, szidalmazás, fenyegetés, kiabálás - kerülni kell ! kompromisszum = egyezkedés –alternatívák közelítése győztes - győztes eredmény győztes - vesztes eredmény vesztes - vesztes eredmény győztes-győztes: a felek feladatorientáltan ülnek le tárgyalni egymás érdekeinek figyelembevétele eredményre törekszenek mindkét fél számára a konfliktus kedvezően oldódott meg problémamegoldó - együttműködő stílus győztes-vesztes:- az egyik személy dominál a szituációban a másik fél behódol, amelyre való kényszer lehet fizikális, mentális, pozicionális formája a versengés Vesztes-vesztes: nincs győztes konfliktus megoldása egyik fél számára sem kielégítő elsimítás, elkerülés, visszavonulás

63 XII. Idővel való gazdálkodás
Az energia eredményes kiaknázása mely napszakban van a legnagyobb energiánk, munkavégzés közben szüneteket kell beiktatni, Tervezés jó időbeosztás érdekében tevékenységeinket meg kell tervezni és priorizálni. minden tevékenységre elegendő időt kell fordítani. Papírmunka eredményesebbé tétele a szükséges nyomtatványok célszerű kidolgozása, tárolása, a dokumentáció logikus vezetése. Mindennapos időpazarlások személyes rendszertelenség társalgás halogatás Időpazarlások (Mackenzie 20-féle) megszűntetése

64 Időpazarlás módjai 1. dolgok utolsó pillanatra hagyása
2. telefonhívások 3. rossz tervezés 4. túl sokat akarás 5. váratlan látogatók 6. feladatok másra ruházása helytelen módon 7. személyes rendszertelenség 8. önfegyelem hiánya 9. nem tud nemet mondani 10. halogatás

65 Időpazarlás 2. 11. értekezletek 12. papírmunka
13. feladatok befejezetlenül hagyása 14. nem megfelelő személyzet 15. társalgás 16. felelősség és a hatalom összekeveredése 17. rossz kommunikáció 18. nem megfelelő ellenőrzés és jelentések 19. hiányos információ 20. utazás

66 Az ápolás hatékony szervezése
Az ápolásvezetőtől elvárható, hogy eredményesen és hatékonyan vezesse, szervezze az ápolási munkát. Eredményesség: az ápolás minőségének javulása a betegek elégedettségének növekedése biztonságos ápolás minden téren. Hatékonyság: az idővel való gazdálkodás az erőforrások legjobb kihasználása célirányos feladatteljesítés.

67 Az egyéni ápolói munka megszervezése
Ha az ápoló elsajátítja és alkalmazza azokat a módszereket, melyek az egyéni munka szervezését, az idővel való gazdálkodást segítik, akkor csökkenni fog az időkorlátok miatti stressz érzése, tehát többet tud elvégezni rövidebb idő alatt – hatékonyabb lesz az egyéni munkavégzése.

68 Csoportos ápolás megszervezése
Erőforrások felmérése (feladat -létszám) csapat erőforrásai erőforrások minőségének elemzése csoport egyes tagjainak erőforrásai beteg milyen igényeit kell kielégíteni milyen az osztály területi beosztása milyen más erőforrások állnak még rendelkezésre (speciális ellátás, szállítás)

69 Csoportos ápolás megszervezése 2.
Feladatok átruházása -delegálás személyhez illő feladat megfelelő személynek megfelelő feladat milyen készség kell hozzá, kell speciális tudás ? világos utasítások adása szükség esetén ismétlés kontroll átadása ( hatalom átruházása ) a dolgozónak rendelkezésre állnak erőforrások, információk, segítség a feladat elvégzéséhez? ellenőrzés segítségnyújtás, ha szükséges

70 Csoportos ápolás megszervezése 3.
Felügyelet ( ellenőrzés ) tudni azt, hogy mi történik mit végeztek el van- e probléma hatékony kommunikáció : a felügyelet kulcseleme világos utasítások kölcsönös bizalom kialakítása

71 Csoportos ápolás megszervezése 4.
eredmények figyelemmel kísérése : feladatok megfelelő színvonalon való elvégzése szükség esetén jelentés az elvégzett feladatokról a vezető felelős a felügyelt személyek munkájáért folyamatos visszajelzés Vezetői munkalap készítése Különböző szakmákból álló csoport szervezése Család segítése az otthoni ápolás - feladatok feljegyzése - ellenőrzés - beszámoló készítése

72 Team-munka hiánya

73 Ismétlés! Milyen legyen a Team? Van-e mindenütt alkalmas Team-szerep?
A teamek mérete, nagysága? Hogyan tervezzünk teamet? csapat csoport Milyen legyen egy Team? Optimális tulajdonság-portfoliót valósítson meg a feladat függvényében. Van-e mindenütt alkalmas Team-szerep? Igen, a vállalatépítő. A Team-ek mérete, nagysága? Feladatfüggő, de csak akkor van értelme ezt vizsgálni, ha ténylegesen működik, nem csupán formalitás. Hogyan tervezzük a Team-et? Azokat a személyeket kell megtalálni, akik (az adott feladat megoldásához) saját típusuk jellegzetességeit fokozott mértékben mutatják. team

74 Csak szépen összefogva hat; Sok víz hajtja a malmokat
„Az embernek mert célja nagy Hát kell a másik ember, Csak szépen összefogva hat; Sok víz hajtja a malmokat Sok cseppből áll a tenger” Schiller