Toldi Teréz HSI tanácsadó Szolnok, Október 29.

Az előadások a következő témára: "Toldi Teréz HSI tanácsadó Szolnok, Október 29."— Előadás másolata:

1 Toldi Teréz HSI tanácsadó Szolnok, 2009. Október 29.
A mérhető szervezeti kultúra – segítség a vezetőknek a változások humán tényezőinek kézbentartásában Toldi Teréz HSI tanácsadó Szolnok, Október 29.

2 A szervezeti kultúra megközelítések dilemmái
Kultúra – megfoghatatlan, felsővezetői szinteken sokszor értelmezhetetlen ügy Nehéz bizonyítani, hogy miért érdemes kultúrával foglalkozni (beszédes számok hiányoznak) Van-e „jó” kultúra - alkalmazható-e benchmark? Kultúra és klíma fogalma sokszor keveredik Hogyan foglalkozzunk a kultúrával, mivel változtatható a kultúra? – ahány tanácsadó, annyi jótanács

3 Kultúra és klíma kapcsolata
A figyelem sokszor csak a klímára irányul KLÍMA Hogyan érzékelik a munkatársak a szervezet hatását Percepciók (érzékelhetők) „Ahogyan a dolgok történnek nálunk” „Az eljárások és folyamatok az én csoportomban tisztázottak” KULTÚRA Azon viselkedések együttese, amit a munkatársaktól elvárnak annak érdekében, hogy „beilleszkedjen” és „túléljen” a szervezetben Kognitív (hiedelmek, értékek és feltételezések) „Amilyen hozzáállást elvárnak az emberektől” Mennyire várják el az emberektől, hogy kövessék az előírt eljárásokat és folyamatokat?” Rövid táv Hosszú táv

4 Szervezeti kultúra ...melyek azok a viselkedések, amelyeket a tagoktól elvárnak ahhoz, hogy úgy érezzék, „beilleszkedtek és megfelelnek az elvárásoknak.” Ezek a normák és elvárások szoros kapcsolatban vannak a szervezet tagjai által közösen osztott nézetekkel, hiedelmekkel. A kultúra a szervezet tagjai által elfogadott, közös, természetesnek tekintett feltételezések, értékek, normák, érzések, attitüdök összessége, amit egy csoport a történelme folyamán megtanult és megőrzött.

5 Miért pont ezeket az eszközöket választottuk
A Human Synergistics International világelső olyan mérőeszközök kifejlesztésében, amelyek statisztikailag magas szintű érvényességgel és megbízhatósággal rendelkeznek, és alkalmasak egyének, csoportok, valamint szervezetek eredményességének a mérésére. Sok év kutatómunka a háttérben – kifinomult és kipróbált felmérő eszközök ( a kérdőívek) Van jól alkalmazható benchmark a konstruktív kultúrájú cégekről - szektor/ ágazat specifikus összehasonlító adatok is lekérhetők Benchmark Útmutatót ad a hogyan továbbra/fejlesztésre Egy keretrendszerben segíti az egyéni és szervezeti fejlesztést

6 A Human Synergistics International (HSI) modelljéről…
A circumplex: Ugyanazon fogalomrendszerben vizsgálja az egyén, a vezető, a csoport, és a teljes szervezetben megjelenő viselkedési mintákat

7 Az eszköz: OCI – Szervezeti kultúra leltár
120 kijelentés (1-től 5-ig terjedő értékelési skála) 12 stílus 3 klaszter: konstruktív passzív-védekező agresszív-védekező Circumplex alapú ábrázolás OCI Ideal: ideális kultúra meghatározása - milyen viselkedéseket kellene elvárni és ösztönözni a szervezetekben ahhoz, hogy azok maximális hatékonysággal működhessenek

8 Elégedettség vs. biztonsági szükségletek
Magasabb rendű szükségletek Elégedettség Alacsonyabb rendű szükségletek Biztonság

9 Feladat orientált Ember orientált
Feladat vs. ember orientáció Feladat orientált Ember orientált

10 Konstruktív kultúra A munkatársak úgy alakítják a többiekkel való kapcsolatukat és foglalkoznak feladataikkal, hogy azzal magasabb motivációs szükségleteiket elégítik ki. Teljesítmény Önmegvalósítás Bevonás-támogatás Együttműködés

11 Passzív/defenzív kultúra
A munkatársak úgy alakítják a többiekkel való kapcsolatukat, hogy azzal semmiképp sem veszélyeztetik saját biztonságukat Megfelelés Alkalmazkodás Függés Elkerülés

12 Agresszív/defenzív kultúra
A munkatársak erőszakosan közelítik meg feladataikat annak érdekében, hogy saját státuszukat és biztonságukat megőrizzék. Ellenállás Hatalom Versengés Perfekcionizmus

13 Szervezeti kultúra jellemzők a stílusok arányának tükrében
Hangsúly az emberi értékeken Rugalmas Kitűnő ügyfél központúság Innováció Lojalitás, elégedettség Csoportközi kooperáció Csoporton belüli jó kooperáció Piac alakító Titokzatos Büntető Reaktív Kritikus Ötleteket ellenez Arrogáns Kötözködő Hierarchikus Passzív, nem reagál Piac alakítja Formális Meghatalmazások Bürokratikus Konzervatív Inaktív Félénk

14 Hogyan készül egy Circumplex
A Circumplex alapú ábrázolás lehetővé teszi, hogy a Szervezet adatait további 921 szervezeti alegység 5685 dolgozójának válaszaihoz hasonlítsuk. . A Circumplex közepén húzódó vastagított vonal az ötvenedik százalékpont helyét ábrázolja. A középpont és a vastagított vonal közötti eredményeket alacsonynak, az e fölé esőket magasaknak tekintjük.

15 A circumplex értelmezése
Klaszterek nagysága és aránya Biztonság, vagy magasabb rendű szükségletek Ember, vagy feladatorientált Egyes stílusok: magas-közepes-alacsony Elsődleges, másodlagos stílus Csokornyakkendő(k)

16 Gyakorlat: jellemezzék ezeket a szervezeteket
Szempontok: döntések hatékonysága, ügyfélkapcsolat, légkör

17 Mit tudhatunk meg a felmérésekkel?
Szervezeti kultúra kérdőív IDEÁLIS Szervezeti hatékonyság kérdőív Szervezeti kultúra kérdőív VALÓS Szervezeti hatékonyság kérdőív

18 Részletes benchmark – szervezeti tényezőkre

19 A „számszerüsített légkör”

20 Okozó faktorok „tornasorban”

21 A klímaelemek hatása egy adott szervezetben
Büntetések alkalmazása - magas (Top 15%) Büntetések alkalmazása – alacsony (Bottom 15%) Példa

22 A klímaelemek hatása egy adott szervezetben
Szerep konfliktus - magas (Top 15%) Szerep konfliktus - alacsony (Bottom 15%) Példa

23 Kultúra okozók jelentése - példa
Empowerment és Alkalmazotti bevonódás Ebben a kérdéscsoportban azt vizsgáljuk, hogy a jelenlegi szervezeti strukturális elemek (felépítés, koordináció és folyamatok szintjén egyaránt) mennyire ösztönzik vagy gátolják a tagok befolyását, személyes hatékonyság érzését és bevonódását a szervezet munkájába. Az itt kapott magas értékek azt jelentik, hogy: Empowerment A munkatársak rendelkeznek a kellő hatáskörrel Alkalmazotti bevonódás figyelembe veszik a munkatársak javaslatait, a dolgozók aktívan tesznek a szervezet hatékonyságának javítása érdekében

24 Eredmények megjelenítése
Empowerment – Alkalmazotti bevonódás

25 Alkalmazotti bevonódás korrelációja a kultúrával
++ ++ ++ -- ++ - -- -- --

26 Az értékelési rendszerek
Igazságos értékelés Az értékelési rendszerek mennyire igazságos és ösztönző formában követik és erősítik meg a munkatársak teljesítményét; Mennyire valós teljesítménymutatókon alapulnak

27 A HR rendszerek pl. TÉR korrelációja a kultúrával
++ ++ ++ -- ++ -- -- --

28 Mi lesz a konstruktív kultúra eredménye?
Szolgáltatás orientált szervezet - hangsúly van az ügyfeleken! Magas minőséggel dolgoznak A munkatársak büszkék a cégre Gyors piaci alkalmazkodást tesz lehetővé Munkatársak értik, hogy mit vár el tőlük a szervezet Munkahelyüket ajánlják másnak is A munkatársak a vállalat hatékonyságának növelésére törekednek A munkatársak összhangba tudják hozni a szervezet céljait a saját egyéniségükkel

29 Szép-szép… de…Mi a haszna egy ilyen felmérésnek?
Azonosítjuk az ideális kultúra kialakításához, a szervezet eredményes működéséhez szükséges fejlesztési területeket, feladatokat A kultúrafejlesztésben szerepet vállaló menedzsment tagok körében egységes értelmezés alakul ki a beavatkozási pontokról és lehetőségekről Az eredmények értékelése nemzetközi adatokkal összevetve, szervezetre összesítve és alcsoportonkénti megosztásban készül. Változások támogatása: Értelmezzük a jelenleg működő kultúra hatását egyéni, csoportos és szervezeti szinten Faktorokat azonosítunk, amelyek az egyes alcsoportok és az egész szervezet kultúráját meghatározzák és meghatározásra kerülnek azok a „váltók”, (stratégiai HR rendszerek) amelyekkel a kultúra tervezett irányba változtatható - a küldetés és a stratégia elemeinek megfelelően A feldolgozási folyamat bevonáson alapul, ezért erősíti a szervezeti kohéziót, ezáltal a vezetés támogatottságát a kultúraváltási folyamat során

30 Szervezeti kultúra és pénzügyi eredményesség
Kotter és Heskett kutatása alapján 1992-ben publikált eredmények 11 év kutatómunka: több, mint 200 különböző méretű szervezetek bevonásával Komoly statisztikai korrelációt mutatott ki a szervezeti kultúra és a pénzügyi eredmények között Konstruktív kultúra Defenzív kultúra Bevétel 682% 166% Részvény árfolyam 901% 74% Nettó bevétel 756% 1%

31 Beavatkozás és visszamérés: Pénzügyi eredmények és kultúra (Lion Nathan- Ausztrália)
Ügyfél kapcsolatok July 99 Jan 00 July 00 Jan 01 Feb 02 Munkaerő fluktuáció Termelékenység Jan 99

32 Magyar szervezeti kultúra felmérés -eddigi eredmények

33 Jelenlegi összesített eredmények: Jelenlegi kultúra
16 szervezet N = 5.195

34 Eddigi összesített eredmények: Ideális kultúra
10 szervezet N = 900

35 Eddigi összesített eredmények: Összehasonlítás
Ideális kultúra Jelenlegi kultúra

36 Eddigi összesített eredmények: Összehasonlítás
Ideális vezetői hatás Jelenlegi vezetői hatás

37 Köszönöm a figyelmüket!
Toldi Teréz Human Synergistics International által akkreditált tanácsadó Szakmai háttér: