A controlling gyakorlata

Az előadások a következő témára: "A controlling gyakorlata"— Előadás másolata:

1 A controlling gyakorlata
MCE Konferencia 2007 A controlling gyakorlata Lukács Gyula, controlling vezető Hídépítő ZRt. Magyar Controlling Egyesület Szeged, 2007 november 15-16

2 Az előadás célja és tartalma
A controlling szemléletről A controlling mai szerepéről A controlling holnapi szerepéről Szakmai diskurzus

3 a gondolkodás tartománya és iránya.
Filozófiai megközelítés (1) A szemlélet, a gondolkodás tartománya és iránya. (Maurice Merleau-Ponty)

4 egyenrangú alapelemei a fogalom és a fogalom alá rendelt szemlélet.
Filozófiai megközelítés (2) Minden tudás egyenrangú alapelemei a fogalom és a fogalom alá rendelt szemlélet. (Immanuel Kant) E tézis alól Kant szerint nem tehetünk kivételt. Tehát a matematikai tudás sem alapulhat tisztán a fogalmak elemzésén, egy matematikai tétel megértésekor valamiféle szemléleti képességnek is közreműködnie kell. Ellenkező esetben csak üres fogalmakkal játszanánk, és egy numerikus kifejezésekből álló állítás tartalmat-lanná válna számunkra. Kant filozófiájában a szemlélet lényegileg különbözik a gondolkodástól. A gondolatok szemlélet nélkül üresek.

5 Szakmai megközelítés Szemlélet? Jelen előadásban a szemlélet szót úgy használom, mint az a mód és az a felfogás, ahogyan az ember a dolgok egészéről, azok összefüggéséről és értelméről vélekedik. Tehát a gondolkodást, a tudatos viselkedést legalapvetőbben befolyásoló tényezőként értelmezem.

6 Value, Profit & Performance
A szemlélet tulajdonságai (1) Mi a controlling szemlélet? Valamely személy legalapvetőbb nézete az őt körülvevő dolgokról, személyekről eseményekről, általában véleményalkotás közben ehhez viszonyít Meghatározza: a cselekedeteket a beszédet a gondolkodást Nehéz megváltoztatni Value, Profit & Performance

7 A szemlélet tulajdonságai (2)
Tervezés rövid- és hosszútávon egyaránt TERV A tevékenységek tény adatai regisztrálhatóak legyenek TÉNY Folyamatos eltérés figyelés legyen Folyamatos vezetői információellátás ELTÉRÉS JELENTÉS VÁRHATÓ Folyamatos korrigálási lehetőség legyen Az elemzésekhez szüksé- ges költség és egyéb felhasználási idősor adatok (felhasználások, eltérések, eltérés változások, fajlagosok, stb.) a különböző vezetői és operatív szinteken a szakem-bereknek biztosított legyen ELEMZÉS BENCH- MARK A hasonló funkciójú termelési tevékenységekhez kapcsolódó  műveletek, figyelése és összehasonlíthatósága biztosított legyen

8 A controller szerepe (by IGC)
A controller vezetői számviteli és pénzügyi szolgáltatást nyújt a cégvezetők számára, amely képessé teszi őket arra, hogy megtervezzék és ellenőrizzék vállalatuk működését a közösen megállapodott célok szerint. A controller felelős az üzleti eredmények, pénzügyek, a folyamatok és a stratégiai átláthatóságért és ezzel hozzájárul a nyereségesség növeléséhez. A controller összehangolja, koordinálja a részcélokat és részterveket. A controller úgy kezeli a controlling folyamatot, hogy minden döntéshozó a közösen megállapított céloknak megfelelően tevékenykedjen. A controller biztosítja, hogy minden vezető hozzájusson az összes, számára szükséges információhoz. A controller létrehozója, és működtetője a controlling rendszernek. A controller az összes vállalati döntéshozó belső tanácsadója, aki a célok elérése érdekében betölti a navigátor szerepét.

9 Több szempontot lássunk és kezeljünk egyidőben!
A szemlélet kiterjesztése Több szempontot lássunk és kezeljünk egyidőben! A mérnöki, orvosi, tanári, védelmi, közszolgáltatói, stb szakmában is szükséges a controllingszemlélet!

10 Controlling szemlélet Controlling előtti együttműködés
Információ Menedzsment Szakterület Elvárás Döntés

11 Controlling szemlélet
A controlling helye és szerepe Controlling Menedzsment Controller

12 Controlling szemlélet
A controlling kezdeti működése A controllig információkat nyer a szakterülettől A döntést a menedzsment hozza meg, a controlling információk alapján Controlling Információ Szakterület Menedzsment Controlling Döntés

13 Controlling szemlélet
A controlling mai működése A szakterület visszakapja az információkat és a döntéseit ez alapján hozza meg Információ Controlling Controlling Menedzsment Controlling Szakterület Döntés Döntés

14 Controlling szemlélet
A controlling jövőbeni működése A szakterület folyamatosan átveszi a controlling szerepét A controlling, mint funkció egyre jobban nyújtózik a szakterület irányába Információ Controlling Menedzsment Controlling Szakterület Döntés Döntés

15 A controlling fejlődési útja
Szakmai evolúció A controlling fejlődési útja Szemléletváltás Suttogó controlling Központi controlling rendszer Szakterületi controlling rendszer Szakterületi önszabályzó rendszer Senki nem foglalkozik tudatosan tervezéssel és nyomonkövetéssel. A vezetés add-hoc jellegű információkhoz jut közvetlenül a szakterülettől. A vezetés rákényszeríti a controllingot a szakterületre. Információt a controllingon keresztül kap. A döntést a vezetés nyomására hozza meg a szakterület. A szakterület közvetlenül foglalkozik tervezéssel és nyomon követéssel. Az információk minden szinten rendelkezésre áll, ezért a döntéseket A szakterület közvetlenül foglalkozik tervezéssel és nyomon követéssel. Az információk minden szinten rendelkezésre állnak, ezért a „pénzt érő” döntéseket is elsősorban a szakterületeken hozzák meg.

16 A controlling elfogadottságának evolúciója
Szakmai evolúció A controlling elfogadottságának evolúciója Szemléletváltás Púpnak tekintik A vezetés már azonosul és ebből tájékozódik A szakterület kérdez és konzultál A szakterület elvégzi a Controlling funkcióját

17 A controlling elfogadottságának evolúciója
Szakmai evolúció A controlling elfogadottságának evolúciója Szemléletváltás Púpnak tekintik A vezetés már azonosul és ebből tájékozódik A szakterület kérdez és konzultál A szakterület elvégzi a Controlling funkcióját

18 A menedzselés evolúciója
Szakmai evolúció A menedzselés evolúciója Szemléletváltás Csak az első számú vezető menedzsel A „művezető” is menedzsel A cég egésze menedzsel A szakterület is menedzsel

19 Controlling szemlélet
Következmények A szakterületek irányába történő elmozdulásának több következménye is van: A központi controlling (mint termelési főfolyamat controlling) szerepe csökken, majd megszűnik. A controller szerepe átértékelődik: Egyrészről eltolódik a stratégiai controlling irányába Másrészről a controller rendszerszervező, alkalmazásgazda vagy folyamatgazda lesz.

20 Menedzsment- és Controlling trendek
Innovatív controlling Menedzsment- és Controlling trendek Kent Thorén & Terrence Brown (2004): DEVELOPMENT OF MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS IN FASTGROWING SMALL FIRMS (NCSB 2004 Conference 13th Nordic Conference on Small Business Research) Richard M. S. Wilson (2000): Some Thoughts on Marketing Controllership Ulrika Malmerfors, Tina Näslund, Åsa Seger (2007): CONTROLLERROLLEN Thom, Norbert; Ritz, Adrian: Public Management: Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor Thom, Norbert; Ritz, Adrian; Steiner Reto: Effektive Schulführung. Chancen und Gefahren des Public Managements im Bildungswesen, 2. Auflage, Verlag Paul Haupt Bern/Stuttgart/Wien 2006 R. Ciarniene; A. Sakalas; M. Vienazindiene (2006): Strategic Thinking in New Public Management Innovation is a key factor to determine productivity growth. Understanding the sources and patterns of innovative activity in the economy is fundamental to develop better policies. This is the main aim of INNO-Metrics. INNO-Metrics is currently composed of two instruments, the European Innovation Scoreboard (EIS) and the Innobarometer.

21 Miért szükséges a szemlélet kiterjesztése?
A folyamat magától is alakul, de…. A felelősség és funkció decentralizáláshoz Szükségszerűség a fenntartható fejlődéshez és a versenyképesség megőrzéséhez. A lokális és globális együttműködéshez A hatékony szakmai kommunikációhoz

22 A szakterület jelenlegi szemlélete
Controlling szemlélet A szakterület jelenlegi szemlélete Nekünk az a fontos, hogy haladjon az építkezés és ne legyen fennakadás, ezért a biztonság kedvéért beállítunk még egy toronydarut. A betegnek meg kell gyógyulnia ezért a röntgen mellé CT-t és MR-t is kérek. Az új autópálya szakaszt mielőbb át kell adni, még a választási ciklus vége előtt, ezért meg kell fizetnünk a gyorsítás miatti claimet.

23 Hatékonyságnövelés. Hol és mikor lehet megtakarítani?
A költség ugyanis akkor keletkezik, amikor a tervezőmérnök megtervez egy bonyolult tetőszerkezetet, amikor a kivitelező mérnök megszervezi a projekt lebonyolítását, megrendel egy anyagot, vagy amikor az orvos dönt egy-egy diagnosztikai módszer mellett

24 Controlling szemlélet
Ami jó és gyors nem lehet olcsó… A mai szakterületeknél a döntési mechanizmusban még nem elsődleges szempont a gazdaságosság. idő minőség gazdaságosság

25 Controlling szemlélet Az egyensúly háromszöge
A cél az, hogy egyensúlyban legyen három tényező Dinamikus Az egyensúly háromszöge gazdaságosság Viszonylagos minőség 3 4 5 6 7 8 2 1 Murphy Model Tool Development Murphy Model Calibration Project Identification Project Definition Project Delivery Definition Final Murphy Model Analysis Build & Confirm Recommended Portfolio Transfer Selected Projects to PM Process Project “Murphy” Remediation idő

26 Controlling szemlélet
Hogyan lehet ezt megvalósítani? (1) Erős kezű vezetéssel egyre szigorúbb terv előírásokkal A tervekbe az előírásokba egyre inkább beiktatjuk a piac diktálta feltételeket. Központosítással A folyamatokat egyre pontosabban leszabályozzuk A controllingot egyre jobban központosítjuk a szakterületi feladatokat is a központból látják el Szigorúbb belső ellenőrzéssel A folyamatok betartását ellenőrizzük A tervek be nem tartását számonkérjük MEGSZORÍTÁS

27 Controlling szemlélet
Hogyan lehet ezt megvalósítani? (2) A gondolkodást a döntéseinket legalapvetőbben befolyásoló tényezőre kell hatással lenni a szemléletre. REFORM

28 Módszerek Szemlélet Szervezet Magatartás Mi lehet a megoldás?
Parancsszó vs. Meggyőzés Új folyamatok, utasítások Megfelelő szoftver Megfelelő információ a megfelelő helyre Közös nyelv-megteremtése Oktatás Valódi érdekeltség megteremtése Marad a központi controlling, de változik a funkciója Felelősségek-Hatáskörök megfelelő elhelyezése Transzparencia felvállalása Igényteremtés-a co.marketinje Megértés-megérteni akarás Hitelesség Megbízhatóság Következetesség Érdekegyeztető mag. Innovatív magatartás Egységben, rendszerben való gondolkodás Egyéni érdek-közös érdek A felelősség vállalása Add hoc-ból a terv végrehajtás irányába történő elmozdulás

29 Kinek a cégénél jelentkezik hasonlóan vagy másképpen a problémafelvetésem?
Tudatosan foglalkozzunk evvel a problémával vagy hagyjuk az önszerveződő mechanizmusokra? Mit hoz és mit visz ennek megvalósulása a controllerektől? Ha tudatosan, akkor mi legyen a terjedelme (scope of project) és konkrét tartalma a kutató munkának?

30 Szemléletformáló projekt
Forgatókönyv „A” Áttekintés, koncepcióalkotás 1 Vizsgáztatások, bizonyítványok Szakmai diskurzus, majd konszenzus 8 2 7 Elkészülnek és folynak az anyagok és tanfolyamok Projekt célok és ütemterv definiálása 3 Döntőbizottság 6 Munkacsoportok elkezdik a munkát 4 Munkacsoportok és feladatok definiálása 5 Költségvetés-készítés

31 Köszönöm a figyelmet!