Mályi Lilla Tanügyigazgatási szakértő

Az előadások a következő témára: "Mályi Lilla Tanügyigazgatási szakértő"— Előadás másolata:

1 Mályi Lilla Tanügyigazgatási szakértő
Alkalmazottak teljesítményértékelése. Az óvónő és a dajka együttműködése, megváltozott szerepek az óvodában Köszöntő. Sajnos a dokumentumok nem nyilvánosak, ezért csak betekintésre adhatom át. Ám szeretném, ha kedvet kapnátok a programhoz. Amennyire élményt jelent a gyermekeknek, annyira élvezik a pedagógusok is, ha kellő ismerettel felkészülhetnek rá. Az ÉLMÉNY szó hangsúlyos!! Természetesen ezek az ismeretek nagyon fontosak pályázatírás esetén is, melyhez szívesen nyújtok segítséget. Mivel a bevezetés is folyamat részletesebb technikai ismereteket később nyújthatunk, ha bebizonyosodott róla hogy működik. Mályi Lilla Tanügyigazgatási szakértő

2 A szervezet eredményességének kritériumai
Termelékenység Hatékonyság Minőség Növekedés Munkamorál Kohézió Rugalmasság/ alkalmazkodóképesség Tervezés és célkitűzés Inf.menedzsment, kommunikáció Készenlét Erőforrásokhoz való hozzáférés Külső támogatottság Stabilitás Az emberi erőforrások értéke Képzési és fejlesztési hangsúly Ellenőrzés

3 TARTSUK SZEM ELŐTT! Az intézmény életében minden mindennel összefügg. Ezért a teljesítményértékelést sem lehet önmagában kezelni. Az érdekeltség és a teljesítményértékelés egységet kell, hogy alkosson Nyíltság a rendszer működtetésében, titoktartás a személyre szóló értékelésben Mindenki számára a pozitív elvekre való támaszkodás lehet csak a beállítódás alapja Előfeltétele a kölcsönösség és a bizalom Az értékelés lényeges eleme a minősítő beszélgetés

4 Koherencia a dokumentumokban:
Helyi nevelési program Szervezeti és működési szabályzat Minőségirányítási Program Munkaköri leírás-feladatellátási terv

5 Mérés fogalma: Nagy József:
Olyan tevékenység, melynek eredményeként a vizsgált jelenség számszerűen jellemezhetővé, más hasonló jelenséggel objektíve összehasonlíthatóvá válik.

6 Értékelt céljai: Szervezeten belüli helyének és helyzetének tisztázása
Kommunikáció a vezetőkkel Információ szerzés:helyzetéről, elvárásokról, lehetőségekről Önbecsülésének és sikerigényének kielégítése Belső konfliktusok rendezése

7 Értékelő céljai: Saját normák elfogadtatása Teljesítmény javítása
Tájékozódás személyközi kapcsolatairól Saját pozíció javítása Belső konfliktusok rendezése

8 Teljesítmény értékelés fogalma:
„A teljesítményértékelés kommunikációs csatorna a munkatársak és a szervezet között, segítve annak tisztázását, hogy mit várnak el egymástól.” Cseh Györgyi

9 Teljesítmény értékelés célja:
A munkavállalók teljesítményének megerősítésével, javításával, a szükséges képességek és készségek, tudás és tapasztalat fejlesztésével az egyén és a szervezet céljai összhangjának megteremtése

10 Minősítés: Minden olyan esetben, amikor jogszabály a munka értékelése tekintetében, illetőleg valamely jogkövetkezmény - ideértve a munkaügyi jogvita kezdeményezésének lehetőségét is - alkalmazásakor minősítést említ, azon a közoktatási intézményekben foglalkoztatottaknál a teljesítményértékelést, illetőleg annak eredményét kell érteni.

11 Minősítés: A közoktatási intézményekben tehát mielőbb érdemes átdolgozni a fentieknek megfelelően a teljesítményértékelési rendszereket, ugyanis amíg ez nem történik meg, addig a Kjt. szerinti minősítési rendszert kell alkalmazni. Intézményvezetőre sem vonatkozik, a munkáltatója nem közoktatási intézmény!!!

12 Minősítés: Kjt. vhr. 8. § A Kt. 40. §-ának (11) bekezdésében szabályozott minőségirányítási programban a teljesítményértékelési szempontok mellett meg kell állapítani az egyes szempontok értékelésekor adható maximális pontszámokat is az alábbiak szerint: a) kiemelkedő minősítés három pont, b) megfelelő minősítés kettő pont, c) kevéssé megfelelő minősítés egy pont, d) nem megfelelő minősítés nulla pont.

13 Minősítés: A teljesítményértékelés eredményét a maximális pontszámnak a ténylegesen adott pontszámokhoz viszonyított aránya alapján a következők szerint kell meghatározni: a) nyolcvantól száz százalékig kiválóan alkalmas, b) hatvantól hetvenkilenc százalékig alkalmas, c) harminctól ötvenkilenc százalékig kevéssé alkalmas, d) harminc százalék alatt alkalmatlan minősítést kap a közalkalmazott. Ettől eltérően a közalkalmazott alkalmatlan minősítést kap, ha legalább egy minősítési szempont értékelése nem megfelelő.

14 Minősítés: (mikor?) KJT 40§ 1 bek.
Magasabb vezető és vezető megbízást követő 2. év elteltével, lejárta előtt 3 hónappal. Várakozási idő csökkentése előtt Garantáltnál magasabb illetmény megállapítása előtt Kérésére (soron kívül is) Címadományozás előtt Munkáltatói mérlegelés alapján (soron kívül is)

15 Célok részletesen: Egyéni erőfeszítés ösztönzése
A munkatársak erős és gyenge pontjainak megismerése A munkavégzéshez szükséges források feltárása A munkatárs szervezeti egységen belüli helyének feltárása Információ a kollégák adottságairól a munkaerő- tervezés számára A munkaköri leírások és a munkacélok rendszeres áttekintése és felülvizsgálata

16 Teljesítmény értékelés:
Mérőrendszer: mit, mikor, mennyit megfigyelni Indikátorok, mércék

17 Indikátorok: „A sablonos dicséret inkább lebecsülés, mint elismerés.” Illetve a tényekkel nem lehet vitázni!!!!! Tehát számokban kifejezhető mutatókra van szükség!!!!! (Minden esetben nem lehetséges!) Db, %, tól-ig, A sok és kevés nem indikátor!!!!!!!

18 Több személy egyidejű értékelése
Rangsorolás egyszerű rangsorolás (preferencia sorrend meghatározása) páros összehasonlítás

19 360 fokos ellenőrzés: Mindenkit sokan értékelnek, ilyenek Önmagunk
Közvetlen felettes, az ő főnöke Beosztottaink Munkatársaink Szülők és partnerek Mindenki maga készítse el és vitassák meg!

20 Kompetenciák: Önértékelés-értékelés képessége Önbizalom Bizalom
Realitás érzék Szakmai tudatosság Közösség elfogadása-ismerete

21 Kulturális gátak: Önbizalom hiány Felelősségvállalás
Konfliktuskezelés szintje Gyakorlat hiánya Alul motiváltság „van” és „kell” közötti szakadék

22 Lépések a megvalósításhoz:
1.Cél meghatározás 2.Munkacsoport felállítása 3. Szempontok meghatározása 4.Szempontfokozatok felállítása 5.Folyamat meghatározás 6.Felkészítés az értékelésre 7.Dokumentumok összeállítása 8.Értékelés kereteinek meghatározása(ki,kit,mikor…) 9.Elfogadtatás 10.Karbantartás

23 Az értékelő beszélgetés célja
A teljesítmény minősítése Az értékelő indokai az adott értékelésről A munkafeladatok problémái Elvárások, gondok megvitatása Továbbképzési, fejlesztési igény megfogalmazása

24 Az interjú során kerülendő
Kész ítéletek a megbeszélés előtt A megbeszélés előkészítetlensége Az olyan ütemezés, ami miatt az értékelt nem tud felkészülni Túl rövid idő a beszélgetésre

25 Buktatók: Szimpátia-ellenszenv jelenléte
Kontraszt hiba: közvetlen előtte értékelthez képest „hozzám hasonló” miatt eltúlzott értékelés Első benyomás csapdája Én-mérce csapdája Formálissá válás: látszat megfelelés valódi érték helyett

26 Buktatók: HA Elfogultak Etikátlanul viselkednek
Követelmények irreálissá válnak Beszélgetések nem őszinték Nem megfelelő az indoklás Nem tartják karban a munkaköri leírást-feladattervet Hamis információk alapján értékelnek Az értékelést fegyelmező eszköznek használják Csak a közelmúltról szól Mérőeszközöket gyakran váltogatják Megsértik az emberi méltóságot.

27 Az értékelő interjún alkalmazható stílusok
Közlő- meggyőző: a vezető ismeri az értékelt erőségeit, gyengeségeit. Cél az értékelt meggyőzése, hogy milyen irányban változtasson a viselkedésén. Közlő, figyelő: az önállóbb, de még fejlesztésre szoruló alkalmazottak értékelésére. A vezető a közlésen túl nyitott az értékelt véleményének befogadására. Problémamegoldó: a felmerülő problémák, ötletek és elégedetlenséget okozó tényezők feltárásával igyekszik elérni a beosztott fejlődési szükségleteinek felkeltését. Konkrét fejlesztési akciók és megoldási javaslatok megbeszélése következik.

28 A sikeres értékelő rendszer feltételei:
Célok tisztázottsága A vezetés elkötelezettsége Nyitottság és részvétel lehetősége Az értékelési kritériumok elfogadása Tréning Minimális adminisztráció Nyomon követés Kultúra és rugalmasság

29 Az egyéni értékelés szempontjai:

30 Tulajdonságok A munkakör ismerete Szakmai ismertek Ambíció
Szociális képességek Megbízhatóság Hűség Tisztesség Kreativitás Vezetői készség

31 Viselkedés Feladatok elvégzése Utasítások betartása Problémák jelzése
Berend. Karbantartása Feljegyzések vezetése Szabályok követése Kevés hiányzás Javaslatok kialakítása Nemdohányzás

32 Eredmények Gyermekek fejlettségi szintje Csoport szokásrendszere
Fluktuáció Balestek Elégedett szülők Elégedett partnerek

33 Értékelési szempontok A:
Személyes tulajdonságok (precizitás, empátia, humor-érzék, stb.) Nevelőmunka eredményessége, hatékonysága Felzárkóztatás, tehetségfejlesztés Munkafegyelem – adminisztráció Fejlesztés – innováció Kötelező órán kívüli munkavégzés Szakmai munka Kapcsolatok, együttműködés

34 Értékelési szempontok B:
Szakmai tudás Munkaköri elvárások Hatékony szervezés Kreativitás rugalmasság Bizalom, megbízhatóság Csoportmunka Döntéshozatal Hibakezelés

35 Szerepváltás a dajkai munkában
Csak az óvodapedagógusi munka szerepváltásának kontextusában értelmezhető. A dajka-képzésben a pedagógiai, nevelési, pszichológiai, egészségtani, munkahelyi alapismeretekre, gyakorlati tapasztalatok jelentek meg. Ez éltal tudatosabb, ered,ényesebb munkavégzés.

36 Szerepváltás a dajkai munkában
A napi rutin mellett egyre több időt tölthetnek a gyermekek és az óvónők körében. Munkájukat a gyermekek napirendjéhez igazítva, az óvónő irányítása mellett végzik.

37 Szerepváltás a dajkai munkában
A nevelés eredményességéhez a dajka munkája is hozzájárul. Nem beszélhetünk külön-külön az óvónő, a dajka munkájáról, hiszen a pedagógiai munka közvetlen, szakképzett segítőiről van szó. A két munkakör összehangolása elengedhetetlen.

38 Szerepváltás a dajkai munkában
Mindezek megismertetése az óvodapedagógus kötelessége és feladata. A dajkák nevelőpartneri rangra léptek.

39 Szerepváltás a dajkai munkában
Természetesen konkrétan körül kell határolni, mely feladatokban számíthatunk segítségükre, mely feladatok teljesítése marad az óvodapedagógus munka-, hatás-, és jogkörei kötelessége.

40 Szerepváltás a dajkai munkában
Továbbá fontos egyértelművé tenni a dajka számára, mely pedagógiai kérdésekben bír véleményezési, és mely pedagógiai kérdésekben bír döntési jogkörrel.

41 Szerepváltás a dajkai munkában
Az óvónők folyamatos továbbképzése mellett a dajkák folyamatos továbbképzése elengedhetetlen ahhoz, hogy közvetlen, aktív pedagógiai környezet résztvevői lehessenek.

42 Szerepkörök: Kompetens vagy segítő szerepek esetei.
Saját személyiségük munkaeszközzé válik. Szociális kapcsolatok hangsúlya. Óvoda specialitásaihoz igazodás. (integráció, inklúzió, ..) Óvónői tudás átvétele. Szakmai kapcsolatok az intézményben.

43 Új dajkai kompetenciák
Nevelésért vállalt felelősség Döntésképesség Emocionális érzékenység Elfogadó, befogadó, segítő beállítódás Intellektuális kézségek

44 Új dajkai kompetenciák területei
Szakmai felkészültség pedagógiai jellegű tevékenység segítése Munkafegyelem Adminisztráció Szervezeti kultúra fejlesztése

45 Szempontok a teljesítményértékelésben
Szakképzettség Továbbképzéseken való részvétel Titoktartási kötelezettségkompetenciák ismerete, betartása Külső megjelenés-ápoltság Minta adó viselkedés és beszédkultúra Önálló munkavégzés képessége

46 Szempontok a teljesítményértékelésben
Távolságtartó, tapintatos kapcsolat a szülőkkel Információ továbbítás a gyermekekről Szakszerűség

47 Szempontok a teljesítményértékelésben
Az intézményi vagyon védelme, ápolása, óvása Munkaidő betartásaVezetői utasítások betartásaHatáridők betartása Adminisztráció pontossága Munkaköri leírás alapján terület tisztasága Munkaköri leírás alapján terület rendje Tűz és munkavédelem Balesetvédelem előírásainak alkalmazása

48 Szempontok a teljesítményértékelésben
Önként vállalt feladatok mennyisége és minősége az intézményben Egyéb, alkalmi feladatokban való részvétel mennyisége és minősége az intézményben Segítőkézség Korrekt munkakapcsolat egyéb dolgozókkal Alkalmazotti közösség normáinak betartása Intézmény pozitív képviselete Belső kommunikáció-konfliktuskezelés minősége Részvétel az intézményi hagyományápolásban Ötletek, innováció a szakmai munka fejlesztésében

49 „Csak a középszerűek nyújtják mindig a legjobb formáikat
„Csak a középszerűek nyújtják mindig a legjobb formáikat.” Giroudoux Nem vagyok olyan fiatal, hogy mindent tudjak. Semmilyen szél sem kedvező annak, aki nem tudja, milyen kikötőbe tart.

50 Kompetenciák a szervezeti kultúrában:
„Egy megbeszélés csak akkor lehet eredményes, ha már a kezdés előtt tudod mit akarsz elérni. Elnézést, hogy nem hangzik túl demokratikusnak.” Nelson Rockefeller Lia-Csin: Sokat kell olvasnod ahhoz, hogy megtudd, milyen keveset tudsz.

51 „Az ember csak úgy számíthat mások becsülésére, ha van önbecsülése, és csak akkor hisznek benne, ha ő is hisz magában.” /Fallaci/ A sablonos dícséret inkább lebecsülés, mint elismerés.

52 Ha azt tesszük, amit mindig is tettünk, azt fogjuk kapni, amit mindig is kaptunk. Az önbizalom egyszerűen az a nyugodt, magabiztos érzés, ami orra bukás előtt eltölti az embert.

53 A team azért jó, mert a felelősséget mindig át lehet hárítani.
A csapatmunka hatékonysága, fordítottan arányos a benne résztvevők számával. A vita - a tudás cseréje

54 "Az emberek ritkán érnek el sikert abban, amit nem élvezettel csinálnak." ( Johann Wolfgang Von GOETHE) "Ne várj, a legjobb alkalom soha nem fog elérkezni. Kezdj hozzá ott, ahol éppen most vagy, és használj bármilyen eszközt, ami csak a kezedbe kerül, hiszen a legjobb szerszámokat útközben úgyis meg fogod találni." (Napoleon HILL)

55 Nem az a kérdés, hogy mások tudják-e kik vagyunk
Nem az a kérdés, hogy mások tudják-e kik vagyunk. Az az igazi kérdés, hogy mi magunk tudjuk-e?

56 Irodalom: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment (Közgazdasági és Jogi Kiadó Bp. 1997) Nemeskéri Gyula: Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana, Ergofit Kiadó Bp. 2001 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Bp 2003 Bakacsi Gyula: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK- KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Bp 2003

57 Köszönöm a figyelmet! Mályi Lilla közoktatási szakértő