Vállalati esettanulmányok MK1307L

Az előadások a következő témára: "Vállalati esettanulmányok MK1307L"— Előadás másolata:

1 Vállalati esettanulmányok MK1307L
Mérnök – közgazdász képzés

2 Jövőképalkotás „Megmondanád kérlek, hogy merre kell menjek? – kérdezte Alice a Macskától. Ez attól függ, hogy hova akarsz eljutni – válaszolta a Macska. Tulajdonképpen mindegy, hogy hová érkezem – mondta Alice. Akkor mindegy, merre indulsz – válaszolta a Macska.” (Carrol, L: Alice Csodaországban)

3 Tervezés - tudatosság A racionálisan cselekvő embert a gondolkodás tudatossága jellemzi. – megalkotja múltbeli tapasztalatainak mérlegét (mert elveszítjük azt, amire már nem emlékezünk!), – elemzi a folyamatosan változó környezetét (mert nem az a faj lesz a túlélő, amelyik a legerősebb, még csak nem is az, amelyik a legintelligensebb, hanem az, amelyik a legjobban tud alkalmazkodni a környezeti változásokhoz!), – a múltra, jelenre és a várható (előrejelzett) jövőre vonatkozó ismeretei alapján felépíti további cselekvéseinek előképét (mert a múltból, a jelenen keresztül vezet az út a jövőbe!), - a jövőre megfogalmazott célok elérése érdekében válogat a célokhoz vezető utak és útirányok között (mert valamit nem jól csinálni nem olyan nagy bűn, mint ha a jónál kevesebbel is beérjük!)(Galó, 2007.).

4 A tervezés kiemelt vezetési funkció!!
A tudatos emberi cselekvés eme gyakorlati vetületét tudományos terminológiával tervezésnek nevezethetjük. Az üzleti vállalkozásokat, illetve azok szervezeti kereteit a vállalatokat gazdasági rendszereknek tekintjük. Ebből következően a vállalatok szervezett rendszerek, amelyeknek természetes állapota a szervezetlenség. Egy elért szervezetségi szint fenntartása vagy növelése, netán az ellentétes irányba történő elmozdítás, csak energia befektetés árán valósítható meg. A vállalatok esetében ezt az energia bevitelt a vállalati irányítás koordinálja, amely egy kívánatos jövőbeni állapot elérése érdekében optimális szervezettségi szint kialakítását, illetve fenntartását hivatott biztosítani. Ennek vezérfonala a folyamatos tervezés. (Galó, 2007). A tervezés kiemelt vezetési funkció!!

5 Tervezés A tervezést olyan jövőalakításként kell értelmeznünk, amelyben meghatározó szerepe van az ember tudatos cselekvéseinek, a tudományos megalapozottságnak, amely leginkább a jövőbe vezető út, vagy utak kijelölésének racionalizálásában fejeződik ki. Menetközben az „út-alternatívák” közül azt kell kiválasztani, amelynek megtétele esetén a legnagyobb valószínűséggel várhatjuk az elérni kívánt állapot bekövetkezését. Az utak közüli választás ökonómiai értelemben döntést, döntések sorozatát jelenti. Ennek alapján a tervezést, a tervezés folyamatát is döntések sorozataként értelmezhetjük. Azzal is számoljunk, hogy cselekvéseink „előképei” csak bizonyos valószínűséggel realizálódnak.

6 Mi a cél? A vállalkozások tervezésének célja egy kedvező, kívánatos jövőbeli állapot, nagy valószínűségi szinten történő elérése. Ez rövid távon eredményes működést, hosszabb távon pedig gazdasági stabilitást tételez fel. Elérésüknek két oldalról történő közelítésével találkozhatunk: 1. a rendelkezésre álló – vagy megszerezhető – erőforrásokat úgy osztják fel a szóbajöhető tevékenységek között, hogy maximalizálják az elérhető eredményt, 2. a kívánatosnak tartott eredményt minimális eszközfelhasználás mellett realizálják.

7 Milyen terveket készíthetünk?
A tervek csoportosítását illetően számos felfogással találkozunk. A leggyakoribbak: A vállalkozás életciklusához kapcsolódóan: • alapító terv, • működtető, jövőt formáló terv, és krízisterv. A tervek időbeli kiterjedése alapján: • hosszú távú, • középtávú, • rövid távú, éves vagy annál rövidebb távú tervekről beszélünk. Térbeli kiterjedésük alapján: • vertikálisan: stratégiai, taktikai és operatív, • horizontálisan: ágazati, és funkcionális részterveket sorolhatunk fel.

8 Vállalkozások stratégiájának tervezése

9 A stratégiai tervezés és vezetés fogalma
A piacgazdaságban a cégek, vállalatok a túlélésért küzdenek. A stratégia ebben az ellenséges környezetben a szervezet hosszú távú viselkedésének megalapozásául szolgál. A stratégia: egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, viselkedésmódja, amely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására, megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésére álló erőforrásoknak a környezet változásaihoz illeszkedő megfelelő felosztását írja elő, és a fogyasztók igényeit kielégítő termékek piacra vitele útján segíti beteljesíteni a szervezet érdekeltjeinek elvárásait.

10 A stratégiai tervezés és vezetés fogalma
„A stratégiai tervezés feladata a célok kitűzése és a célokhoz vezető utak megkeresése, figyelembe véve a környezet és a cég adottságait.” „ A stratégiai tervezés átfogó elemzések végzése a jövő biztosítását és a környezettel való hosszú távú összhang megteremtését segítő alapvető változások megtervezése és bevezetése céljából.” (Chikán, 2008). „ A stratégiai tervezés olyan folyamat, amelynek során a vezetés általános, hosszú távú célokat és konkrét rövidebb távú teljesítmény célokat határoz meg, majd olyan akciókat dolgoz ki, amelyek segítségével a célok elérhetők.

11 A stratégiai tervezés és vezetés fogalma
A szervezeti viselkedést különböző irányból szemlélhetjük és ezek mindegyike hozzájárul a stratégia meghatározásához: A stratégia az adott szervezet hosszú távú jövőjével, hosszabb időszakon keresztül követett viselkedésmódjával van kapcsolatban. A stratégia homlokterében a versenyelőny létrehozása és fenntartása áll. A stratégia irányt ad a menedzsment tevékenységének. Azáltal, hogy a stratégia kijelöli a tevékenységek határait, biztosítja a szervezeti viselkedés állandóságát és célra irányultságát.

12 A stratégiai tervezés és vezetés fogalma
A stratégia segít a környezethez való illeszkedésben és alkalmazkodásban. A stratégia alapvető hatást gyakorol az erőforrások elosztására. Meghatározza, hogy a szervezetek a rendelkezésükre álló erőforrásokat hogyan és mire használják fel. 6. A stratégiában kifejezésre jutnak a szervezet és az azt alkotó egyének érdekei, vágyai, törekvései.

13 A stratégiai vezetési folyamat

14 A stratégiai vezetési folyamat
Forrás: Berecz J., 2011.

15 A stratégiai vezetési folyamat
Forrás: Berecz J., 2011.

16 A stratégiai vezetési folyamat
Forrás: Berecz J., 2011.

17 A stratégiaalkotás szintjei
A hagyományos közelítés szerint a stratégiai terv három szintre készül és ennek megfelelően ennek a három szintnek a képviselői vesznek részt a tervezési munkában. Ez a három szint: A vállalati szint Az üzletági szint és A funkcionális szint

18 A stratégiaalkotás szintjei
Forrás: Berecz J., 2011.

19 A stratégia alapkérdései
Kik a fogyasztók, milyen elvárásaik vannak és miként viselkednek a szervezet által szolgált egyének és csoportok? Mi a termék? - termék bármi lehet, ami fogyasztói igényt elégít ki és valaki hajlandó érte fizetni és előállítójának költséget/ráfordítást jelent Milyen üzletben tevékenykedik az adott szervezet? – kit kíván kiszolgálni a vállalat; milyen igényt elégít ki; milyen módon és eszközökkel elégíti ki a fogyasztót

20 Jövőképalkotás A jövőkép: egy adott időtáv végére elérhető kívánatos állapot. A jövőkép: a cég jövőjének ma elképzelt, reális, hiteles és vonzó leírása. A jövőkép: olyan gondosan megfogalmazott és konkrét helyzetkép, amely világossá teszi azt, hogy adott idő múlva, hova akar eljutni. A jó jövőkép: hosszú távú értékrendet fejez ki, olyat , amiért érdemes dolgozni és áldozatot vállalni.

21 Jövőképalkotás Kifejezi a cég és a vezetése értékrendjét, aktivitását és kockázatvállaló képességét. A jövőkép lehet - versenyközpontú és - változtatás központú. A versenyközpontú jövőkép esetén a cég nem választ radikálisan új utat, inkább a meglévő tevékenységeire koncentrál. Egyre hatékonyabban működve, javuló színvonalú és jobb minőségű termékeket és szolgáltatásokat kínál. A változtatásközpontú jövőképalkotás célja a cég új utakra vezetése a tartós és jelentős eredményjavulás érdekében.

22 Jövőképalkotás A három alapvető feladat: - meg kell fogalmazni egy vonzó, kreatív, de elérhető jövőképet; - a jövőképet el kell fogadtatni a cég valamennyi munkavállalójával; - a céget úgy kell a mindennapokban irányítani, hogy a jövőkép elérése felé haladjon.

23 Küldetés (misszió, vision)
A misszió azaz értékrend, amelyet a cég ha lenne zászlója, arra ráírna. A küldetésnek ki kell fejeznie, hogy - miért is van a világon? - mi fontos a cégnek és miért fontos a cég másoknak? - milyen normák és értékek jellemzik a céget? A küldetés nem más, mint a cég létezésének célja és oka.

24 Alapvető cél és küldetés

25 Alapvető cél és küldetés

26 Alapvető cél és küldetés

27 Küldetés (misszió, vision)
Lehetséges missziók: „Élvezzük munkánkat, elkápráztatjuk vevőinket, miközben harcolunk a profitért.” „A dolgozóink szaktudásának megbecsülésével és a partnereinkkel kialakított jó viszony állandó fejlesztésével gyártott, világszerte elismert minőségű termékeikkel elnyerjük és állandóan megújítjuk vevőink bizalmát, növekvő eredményeinkkel tulajdonosaink, környezetbarát magatartásunkkal pedig a társadalom elismerését.” „Kiválóságra törekszünk; becsületesek és megbízhatóak vagyunk; igazságosan bánunk munkavállalóinkkal; megbízunk munkavállalóinkban, tiszteljük őket, bátorítjuk őket.

28 Stratégiai célok A stratégiai célok azok a mérföldkövek, amelyeket a cégnek el kell érnie ahhoz, hogy a jövőképpel leírt állapotba kerülhessen. Kérdések, amelyekre a céloknak választ kell adniuk: - hová megyünk? - jó irányba megyünk-e? - mikor érünk oda, ahová el akarunk jutni? - odaértünk-e már, ahova jutni akartunk?

29 Stratégiai célok Összvállalati szinten a céloknak foglalkozniuk kell: - az elérendő piaci pozícióval: milyen szerepet kíván betölteni a vállalat az adott piacokon - a technológiai pozícióval: képes-e a vállalat élenjáró pozíciót betölteni a technológia szintjén, és ha igen, mely területeken. - az elérendő gazdasági / profit pozícióval: amelyeknek keretében meg kell fogalmazni a pénzügyi helyzettel, a különböző hatékonysági mutatók elérendő szintjével kapcsolatos célokat. (Berecz J., 2011).

30 Stratégiai célok Az üzleti egységek szintjén kidolgozott célok az adott területre konkretizálják az összvállalati célokat, melyek vonatkozhatnak: - a piaci részesedés nagyságára - a bevezetendő új termékek számára - az adózás utáni eredmény szintjére - a különböző hatékonysági mutatók elérendő szintjére - új piacok megszerzésére - új vevőkör meghódítására - a kapacitáskihasználtság javítására - a költségcsökkentésre

31 Stratégiai nyilatkozat
A vállalatok stratégiai nyilatkozatainak hierarchiája: - Küldetés – Miért vagyunk? - Értékek – Miben hiszünk? Hogyan viselkedjünk a jövőben? - Jövőkép – Mivé akarunk válni?

32 Vállalkozás környezete

33 Környezet, érdekeltek A stratégia alkotás alapvető pillére a vállalati működést befolyásoló külső környezet ismerete. A környezet következő szintje a specifikus iparági környezet,melynek jellemzőit az 5 tényezős modell, valamint az iparági életciklus modell segítségével elemezhetjük. A vállalatok környezetének legáltalánosabb szegmense az úgynevezett makro környezet, melynek elemzésére a PESTEL modell szolgál, illetve a makro környezet eltéréseinek az elemzésére szolgáló gyémánt modell.

34 Általános makro környezet
PESTEL-modell P – political, politikai E – Economic, gazdasági S – Social, társadalmi (socio-cultiral) T – Technological, technológiai E – Environmental, természeti L – legal, jogi

35 Porter féle 5 tényezős modell
Iparágon belüli verseny: Az iparági koncentráció és a versengő cégek száma. Az iparágra jellemző méretgazdaságosság. A termékek megkülönböztethetősége. A piacra lépés korlátai. A növekedés üteme. Potenciális piacra lépők részéről jövő fenyegetés: Az iparágra jellemző méretgazdaságosság elemzése. Milyenek a belépéshez szükséges befektetési források. Az elosztási hálózathoz való hozzáférés. A műszaki és piaci ismeretek megszerzésének az ára.

36 Porter féle 5 tényezős modell
Beszállítók és vásárlók alkuereje: Sok vagy kevés beszállító vagy vevő? Erősen megkülönböztetett-e a termék vagy homogén? Van-e elegendő információ a költségekről és a keresletről? Könnyen helyettesíthetők-e az alapanyagok, részegységek? Mennyire fontos a minőség? A helyettesítő terméket gyártók részéről megnyilvánuló fenyegetés: Milyenek a helyettesítő termékek költség- és árviszonyai? Tudják-e követni az adott iparágban a technológiai fejlődést Milyen mértékű a helyettesíthetőség? Milyen erős a verseny a helyettesítő termékek előállítói között?

37 Életciklus modell

38 Erőforrás elemzés Célja, hogy azonosítsa a vállalat számára rendelkezésre álló eszközöket, majd feltárja ezeknek a versenytársakhoz viszonyított értéktermelő képességét. Ennek alapján meghatározhatóak a vállalat megkülönböztető képességei, egyedi adottságai, versenyelőnyei, amelyekre támaszkodva megvalósíthatja stratégiáját. Az erőforrások elemzésének egymásra épülő szintje Erőforrás átvilágítás Iparági és vállalati értéklánc elemzés Történelmi és iparági összehasonlítások Erős és gyenge pontok azonosítása

39 Erőforrások

40 Értéklánc elemzés Az értéklánc azokat a cégen belüli és cégen kívüli, de egymáshoz kapcsolódó tevékenységeket tartalmazza, amelyek mentén a végtermékben, illetve szolgáltatásban megtestesülő értékek keletkeznek. Az erőforrások és képességek elemzésére szolgáló, elterjedt módszer az értéklánc elemzés, amellyel elvégezhető a funkcionális területek összefoglaló értékelése. Arra szolgál, hogy megállapíthassuk, az egyes funkciók mennyiben járulnak hozzá a vállalat versenypozíciójának a javításához.

41 Értéklánc elemzés Forrás: Berecz J., 2011.

42 SWOT elemzés A stratégia a külső környezet és a belső erőforrások, valamint a tulajdonosok elvárásai között keres összhangot. A stratégiai döntésekhez ezért a legfontosabb hozzájárulást a külső feltételek és a belső adottságok együttes számbavétele, a szervezet stratégiai helyzetének pontos azonosítása adja. Ennek a feladatnak a megoldására szolgál a SWOT elemzés. 4 fő elem vizsgálata: Strengths Erősségek Weakness Gyengeségek Opportunities Lehetőségek Threats Veszélyek

43 SWOT elemzés Erősségek: Az erősség lehet egy erőforrás, képesség vagy más relatív előny a versenytársakhoz és a vállalat által kiszolgált környezet igényeihez viszonyítva. Lehetséges előnyök: fejlett technológia, jól képzett munkaerő, fejlődést segítő vállalati kultúra, biztos pénzügyi helyzet, rugalmas technológia, kiterjedt piaci hálózat, különleges szolgáltatás nyújtásának képessége, kedvező vállalati kép a közvéleményben, stb .

44 SWOT elemzés Gyenge pontok: A gyengeség egy korlát vagy hiányosság az erőforrásokban, képességekben, amely lényegesen korlátozza a magas szintű teljesítményt. Lehetséges gyengeségek: világos stratégia hiánya, elavult berendezések, következetes vezetés hiánya, visszaeső kutatás-fejlesztés, lassú termékfejlesztés, rugalmatlan termelői kapacitások, alacsony minőség, magas adminisztrációs költségek, alacsony színvonalú marketing tevékenység, rossz pénzügyi helyzet, stb.

45 SWOT elemzés Lehetőségek: A lehetőség a vállalat környezetében egy alapvetően kedvező szituáció. Korábban figyelmen kívül hagyott piaci szegmensek, változások a versenyben vagy a szabályozási feltételekben, a technológiai változások. Lehetséges lehetőségek: bővülő piac, javuló hitelfeltételek, életmódbeli változások, növekvő életszínvonal, javuló gazdasági helyzet, bővülő beszállítói kínálat, csökkenő infláció, szabályozók kedvező változása, stb.

46 SWOT elemzés Veszélyek: A veszély egy alapvető fontosságú kedvezőtlen szituáció a vállalat környezetében és negatív hatással lehet a vállalat jelenlegi vagy jövőbeli pozíciójára. Lehetséges veszélyek: piac telítődése, fogyasztói igények módosulása, hátrányos demográfiai változások, beszállítói hátér bizonytalanná válása, gazdasági recesszió, fogyasztói igényeket meghaladó kapacitások az iparágban, stb.

47 Az érdekek elemzésének folyamata
A csoportok és érdekeik azonosítása Érdekérvényesítési képességeik és lehetőségük azonosítása Az irányítás és a kormányzás intézményrendszere Szervezeti kultúra Üzleti etika A vállalat törekvése 47

48 A hatalom-érdek mátrix használata
Érdekek Hatalom Nagyon fontos számára a vállalat Nem olyan fontos számára a vállalat Nem rendelkezik különösebb hatalommal MELLÉKSZEREPLŐK (Építs vele ki jó kapcsolatot) NÉZŐK (Néha fordíts rá figyelmet) Jelentős hatalommal rendelkezik KULCSSZEREPLŐK (Elégítsd ki az érdekeit) VENDÉGMŰVÉSZEK Folyamatosan fejleszd a kapcsolatot 48

49 Stratégiai vezetési rendszer