A vezetés: tudomány és művészet

Az előadások a következő témára: "A vezetés: tudomány és művészet"— Előadás másolata:

1 A vezetés: tudomány és művészet
Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel BGF - Külkereskedelmi Főiskolai Kar Vállalkozások és Emberi Erőforrás Menedzsment Intézeti Tanszék

2 Vezetés – befolyás Aki BEFOLYÁSA révén eléri, hogy valaki megtegyen valamit, az VEZETTE az illetőt.

3 Vezetési stílus A vezető mások által érzékelt viselkedésmintája.
A viselkedés az, amit a vezető MOND és TESZ.

4 A vezetési stílust befolyásoló tényezők
a vezető személyisége, a szervezet célja, a vezető célja, csoporttagok személyisége, csoporttagok céljai, a csoport értékrendje, szervezeti kultúra.

5 A vezetési stílus két szélső pontja
autokrata demokrata

6 Autokrata, felsőbbrendű hozzáállás
„Én vagyok itt a főnök, és minél hamarabb rájössz erre, annál jobb!” Miben nyilvánul meg a felsőbbrendűség? visszaélés a hatalommal, megalázó munkafeladatok, a figyelem hiánya, diktatórikus döntéshozatal, önző magatartás.

7 Az autokrata vezető jellemzői
begyűjti a döntéseket, egyedül, légüres térben hoz döntéseket, az igazságra és a bölcsességre úgy tekint, mint ami elsősorban az ő birtoka, mivel ő a vezető, a dolgozókat felülről jövő utasításokkal lepi meg.

8 Miért esnek bele sokan a felsőbbrendű vezetői hozzáállás csapdájába?
ezt diktálja a hagyomány, ez a legelterjedtebb, ez a legkönnyebb, ez a természetünkben rejlik (az egyik ember a másik „fölött” áll)

9 Az autokrata vezetés „Amikor vezetünk, nem az emberek fejét ütjük – ez erőszak, nem pedig vezetés.” D. Eisenhower

10 McGregor X–Y elmélete X-elmélet: középpontjában az irányításnak és az ellenőrzésnek a hatalom gyakorlása révén működő taktikái állnak. Y-elmélet: centrumban az emberi kapcsolatok, az egyéni célok összekapcsolása a vállalkozás sikerével.

11 Demokrata – résztvevő (participatív) vezetési stílus
véleménynyilvánítás lehetősége, vezetői szerep: a beosztottak sikeres munkájának segítése, demokratikus vezetés Döntés – Utasítás Döntés – MEGGYŐZÉS DÖNTÉS EGYÜTT vízszintes szervezet

12 A résztvevő (másokat segítő) vezető jellemzői
beosztottaira bíz döntéseket, ha lehet, másokat is bevon a fontos döntésekbe, úgy tekint az igazságra és bölcsességre, mint ami megoszlik az egész szervezetben, fejlesztő, úgy tekint az emberekre, mint azon ötletek legnagyszerűbb forrására, amelyek sikeressé teszik őket – és embereiket.

13 A résztvevő (másokat segítő) vezető
„A vezetés azt jelenti, hogy képesek vagyunk felismerni mások egyedi képességeit és korlátait, s emellett mindenkinek azt a munkáját tudjuk adni, amelyben a tőle telhető legjobbat fogja nyújtani.”

14 Feladat- és emberorientált vezetési stílus
FELADATORIENTÁLT VEZETÉSI STÍLUS Szigorúan a teljesítményre koncentrál, szoros felügyelet EMBERORIENTÁLT VEZETÉSI STÍLUS Centrumban az emberi kapcsolatok állnak

15 MI A FONTOSABB: AZ EMBER VAGY A FELADAT?
SZEMÉLYISÉG Kapcsolatközpontú Ha társas összejövetelen vagyunk, az EMBEREK az elsők. Cselekvésközpontú Ha tüzet oltunk, a FELADAT az első. MI A FONTOSABB: AZ EMBER VAGY A FELADAT? A helyes válasz attól függ, hogy éppen mit csinálunk.

16 Feladathajhászásra utaló jelek
zavarják az emberek – mindig csak félbeszakítják, jobban szeret egyedül lenni – hogy elvégezhesse a munkát, a munka nagyszerű lenne, ha nem volnának emberek, elszakadt a munkahelyi kapcsolatoktól, áramlatoktól. hajlamos átgázolni az embereken – érzéketlen, alig figyel másokra – ha egyáltalán, türelmetlen, „nyögd már ki”, egyedül van, tartózkodó, az emberek értéke szerinte a teljesítményen múlik, mindig hajtja valami cselekvéskényszer.

17 Miért helyezzük az emberek elé a papírmunkát?
A mai világ... teljesítményközpontú, az embereket a teljesítményeik alapján értékeljük. VEZETŐK: elsősorban feladatorientált emberek VEZETÉS: EMBER MUNKA! Miért helyezzük az emberek elé a papírmunkát? a látható eredmények fontosabbnak tűnnek a láthatatlan kapcsolatoknál, a feladatok kedvéért félretoljuk a „tétlen” beszélgetést

18 Miért helyezzük az emberek elé a papírmunkát?
a látható eredmények fontosabbnak tűnnek a láthatatlan kapcsolatoknál, a feladatok kedvéért félretoljuk a „tétlen” beszélgetést, az anyagi világ érvényesül az anyagtalan világ rovására, úgy érezzük, aszerint ítélnek meg, amit teszünk, nem pedig aszerint, akik vagyunk, cselekvéskényszeres viselkedés, a kapcsolatok nem illenek bele határidőkre összpontosító gondolkodásmódunkba.

19 „Úgy találtuk, hogy minél magasabb a beosztás, annál személyesebb és emberibb a feladat. A legjobb vezetőink idejük majd' 90%-át az emberi problémák piszkos munkájával töltik.” Bennis – Nannus, 1985 „Az emberek sosem fognak törődni azzal, hogy mennyit tudunk, amíg nem tudják, mennyit törődünk velük.” H. Finzel, 1994

20 Hogyan tegyük félre a papírt?
szeressük a szemétkosarunkat! Amikor ebédelünk, hagyjuk a munkát! Szakítsunk időt partnerünkre, gyermekeinkre, barátainkra! Tervezzünk be kiruccanásokat az emberek különböző csoportjaival! Bízzunk másokra több feladatot! Szervezzük a munkánkat, rangsoroljuk feladatainkat! Tanuljunk meg „böngészni” ahelyett, hogy mindent elolvasnánk! Változtassuk sűrűn a helyünket, hogy kimenjünk az emberek közé!

21

22 FELADATKIADÓ VISELKEDÉS
Vezetői magatartás FELADATKIADÓ VISELKEDÉS Egyoldalú kommunikációt folytat részletesen megmondja, hogy mit, hogyan, mikor, hol, kinek, kikkel stb. kell elvégezni, meghatározza a célokat, szervez, határidőket szab, közvetlenül irányít, ellenőriz.

23 Vezetői magatartás PARTNERI VISELKEDÉS Két vagy több irányú kommunikációt folytat, odafigyel, meghallgat, segít, erkölcsi támogatást nyújt - segít, - megbeszél, - elősegíti a munkakapcsolatokat, - aktívan odafigyel, - visszacsatolást ad.

24 Döntéshozatal A vezető hozza a döntést
A vezető hozza a döntést, de ezt megmagyarázza és megvitatja a beosztottakkal A vezető és beosztott közösen dönt, vagy a beosztott maga dönt a vezető támogatásával A beosztott dönt

25 Beosztotti készség KÉPESSÉG:
rendelkezik a szükséges tudással, gyakorlattal és szakismerettel. HAJLANDÓSÁG: magabiztos, elkötelezett és motivált

26 Vezetői hatás: közvetlen kapcsolat
Mindig a közvetlen emberi kapcsolat gyakorolja életünkre a legerőteljesebb hatást. „AZ EMBEREK, TE BOLOND!” B. Clinton, 1992

27 Érzelmi intelligencia
ÖNISMERET ÖNMENEDZSELÉS KÖZÖSSÉGTUDAT KÖZÖSSÉGI JÁRTASSÁG

28 Érzelmi intelligencia
ÖNISMERET Érzelmeink ismerete Képesség arra, hogy megismerjük és megértsük saját érzelmeinket és ezek hatását kapcsolatainkra, a munkateljesítményünkre stb. Pontos önértékelés Erősségeink és korlátaink reális értékelése. Önbizalom Saját értékrendünk erős és pozitív átélése.

29 Érzelmi intelligencia
ÖNMENEDZSELÉS Önkontroll Képes ellenőrzés alatt tartani a bomlasztó érzelmeit és indítékait. Megbízhatóság A becsületesség és őszinteség folyamatos felmutatása. Teljesítményorientáció Késztetés arra, hogy megfeleljünk a kiválóság bennünk lévő jellemzőinek. Lelkiismeretesség A saját ügyek kezelésének és felelősségvállalásnak a képessége. Kezdeményezés Készenlét a felmerülő lehetőségek kihasználására.

30 Érzelmi intelligencia
KÖZÖSSÉGTUDAT Empátia Beleérző képesség, felfogni, megérteni mások érzelmeit és elképzeléseit, aktív érdeklődést tanúsítani az őket foglalkoztató ügyek iránt. Szervezet-tudat Képesség a szervezeti élet eseményeinek megértésére, döntési hálózatok építésére, a szervezett élet befolyásolására. Szolgáltatásközpontúság Képesség a fogyasztási szükségletek és szándékok felismerésére.

31 Érzelmi intelligencia
KÖZÖSSÉGI JÁRTASSÁG 1 Látnoki vezetés Meglátni, vállalni és lelkesíteni másokat egy vonzó jövőkép elérésére. Mások fejlesztése Hajlandóság mások képességeit kibontakoztatni útmutatással, kritikával. Befolyás Meggyőző taktikák kialakítása, alkalmazása. Kommunikáció Jártasság másokra való figyelésben, és világos, meggyőző, érthető üzenetek közvetítésében. ...

32 Érzelmi intelligencia
KÖZÖSSÉGI JÁRTASSÁG 2 Változáskezdeményezés Jártasság új ötletek kezdeményezésében és az új irányokba való vezetésben. Csoportmunka és együttműködés Képesség az együttműködés fejlesztésére és a csoportépítésre. Kapcsolatépítés Jártasság az emberek közötti kapcsolatok kialakítására, fejlesztésére, ápolására. Konfliktuskezelés Képesség a feszültségek oldására és a megoldások kialakítására.

33 HOGYAN JUTOK EL INNEN ODA?
MI AKAROK LENNI? KI VAGYOK MOST? HOGYAN JUTOK EL INNEN ODA? MIKÉNT ÁLLANDÓSÍTHATOM AZ ELÉRT EREDMÉNYEKET? KI SEGÍTHET?

34 A legeredményesebb vezetők stílusjegyei
1. Szelektív módon felfedik gyenge pontjaikat. Azzal, hogy némileg sebezhetőnek mutatkoznak, megközelíthetővé és emberivé válnak.

35 A legeredményesebb vezetők stílusjegyei
2. Nagymértékben támaszkodnak megérzéseikre, benyomásaikra. A szubjektív adatok gyűjtésére és értelmezésére irányuló képességük segítik őket a döntéseikben.

36 A legeredményesebb vezetők stílusjegyei
3. A lelkesítő vezetők szenvedélyesen, nagy empátiával közelítik munkatársaikat, és nagyon odafigyelnek azok munkájára.

37 A legeredményesebb vezetők stílusjegyei
4. Kimutatják különbözőségüket, eltérő jellemvonásaikat, kiaknázzák egyediségüket.

38 AZ EMBEREKET CSAK ÚGY TUDJUK BEFOLYÁSOLNI ÉS MEGVÁLTOZTATNI,
HA BEENGEDJÜK ŐKET SAJÁT ÉLETÜNKBE.

39 Fiatal dolgozók megértése
Mivel egyre több a fiatal dolgozó, a vezetőnek tudnia kell, mi ösztönzi és mi fékezi őket.

40 Fiatal dolgozók megértése
ÖSZTÖNZŐK elismerés, a vezetőkkel töltött idő, ha megtudják, hogy amit éppen csinálnak, az miért teszi őket piacképesebbé, új dolgok megtanulásának lehetősége, munkahelyi szórakozás – szervezett játék, ártalmatlan tréfák, vicces rajzok, meglepetések, a jól végzett munkáért kapott váratlan jutalmak.

41 Fiatal dolgozók megértése
FÉKEK a múlt emlegetése – különösen a sajátunké, rugalmatlan időbeosztás, munkamánia, az emberek figyelése, kémlelése, ha úgy érzik, hogy a hagyományos viselkedéshez kell idomulniuk, nemzedékük ízlésére és stílusára vonatkozó becsmérlő megjegyzés, tiszteletlen bánásmód. L. J. Bradford, C. Raines: Twenty-something

42 „Amikor lehúzom majd a rolót, az igazi eredményeim nem az általam irányított rendszerek, az általam írt dolgok vagy az általam felépített struktúrák lesznek, hanem azok az emberek, akikre közvetlen, személyes kapcsolat révén maradandó hatást gyakoroltam.” H. Finzel, 1994