S 8. Vállalati információ-menedzsment © Dr. Dobay Péter.

Az előadások a következő témára: "S 8. Vállalati információ-menedzsment © Dr. Dobay Péter."— Előadás másolata:

1 s 8. Vállalati információ-menedzsment © Dr. Dobay Péter

2 Vállalati információ-menedzsment
8. ICT és tervezés: Az ICT/IM stratégia, IT governance, Mo és EU stratégiák (ismétlés: eBusiness stratégiák) Üzleti biztonság

3 Információfeldolgozás-támogatás: mit használunk?

4 A/ RENDSZEREK ÉS STRATÉGIA
HA rissz-rossz összegzés, down-to-top AKKOR az IT/IR eredménye: - rossz hatékonyság - elmaradt lehetőségek Azaz: LEHET-E EREDMÉNYES, HATÉKONY IT/IR az üzleti stratégia átalakítása nélkül? NEM! A stratégia-készítés akkor szükséges, HA fennáll: versenytársak, szállítók/vevők alkuerejének erőteljes megváltozása üzleti célok és korlátok ütközése integráció hiánya, tranzakciós költségek és veszélyek tisztázatlan célok, drága IT/IR rendszerek változó prioritások, tervek konfliktusa az IT/IR-rel nem integrálható, új IT elemek kényszerítő hatása

5 IT stratégiai alapvetés
JÓ CÉLOK: fenntartható, hosszú távon nyereséges, megtérülésre alapozott munkát kell célbavenni EGYEDI ÉRTÉKEK: a versenytársakétól különböző output ELTÉRŐ ÉRTÉKLÁNC: a többiektől eltérő tevékenységet kell végezni, vagy ugyanazt, de másképpen - ezért fognak bennünket választani LEÉPÍTÉS: meg kell szabadulni olyan termékektől, termék-tulajdonságoktól (!), szolgáltatásoktól, amelyek nem szolgálják a fentieket ILLESZTÉS: az értéktermelő folyamatnak kölcsönösen egymást erősítő elemekből kell állniuk. Ha másképp nem megy: partnerkeresés. FOLYAMATOSSÁG: Elkötelezetten dolgozunk a fenti értékeken, eközben egyes alkalmi kitérőkről le kell mondanunk, folyamatosan egyirányban kell haladnunk. A kockázatok mértékét partner-kapcsolattal, integrációval csökkentjük.

6 Az IR fejlesztést kiváltó tényezők
alkalmazás-portfólió + infrastruktúra érdekszféra külső üzleti környezet belső üzleti környezet külső IR/IT lehetőségek belső IR/IT környezet IS/IT fejlesztés IR/IT stratégia jövőbeli alkalmazás-portfólió

7 A belső IR/IT környezet tervezése
Informatikai infrastruktúra tervezése meglévő hardver, hálózati elemek, rendszerszoftverek üzemeltető személyzet licenszek Alkalmazás-portfolió tervezése platformok adatbáziskezelők fejlesztőrendszerek kommunikációs rendszerek funkcionális rendszerek biztonsági rendszerek

8 Informatikai stratégia:
a szervezet jövőjére, a környezethez való alkalmazkodás módjaira vonatkozó céltudatos elképzelések és a megvalósításhoz szükséges intézkedések összessége. Informatikai stratégia: a vezetésnek azon eszköze, amellyel az informatikai komponenseket a szervezeti céloknak megfelelően alakítja, egy olyan terv, amely lehetővé teszi az informatikai tevékenységnek a szervezeti folyamatokba való integrálását és az informatikai erőforrások optimális kihasználását.

9 A hibás informatika-menedzselés
üzleti igények „Stratégia” összesítés, prioritások korlátok információkezelés igény igény igény igény igény

10 Az üzleti és az informatikai stratégia összefüggései
segíti az üzleti folyamatokat Üzleti stratégia - üzleti döntések - célok, irányok - változások infrastruktúra, szolgáltatások IR stratégia - üzleti alapú - igény-orientált - alkalmazás-centrikus üzleti irány IT stratégia - tevékenységorientált - kínálatorientált - technológiaközpontú igények, prioritások

11 A tervezés szintjei

12 Híres „stratégiai” esetek
STRATÉGIAI jelentőségű információ - rendszerek: létrehozásukat informatikai stratégiai terv előzte meg! Az American Hospital Supply Corporation jelentősen növelte értékesítését azzal, hogy ASAP néven online rendelésfelvételt vezetett be, minimalizálva a raktári szükségleteket Az American Express kiterjesztette eladásait leányvállalatainál a kártya-üzletággal közös információrendszerrel A Kodak az új termékekkel való piacralépés felgyorsítása érdekében olyan CAD rendszert alkalmaz, amelyben a konstruktőrök kölcsönösen hozzáférnek egymás kidolgozás alatt lévő terveihez. Ezáltal az új fényképezőgépek számos részegysége párhuzamosan tervezhető meg, ami az átlagosan 38 hetes termékfejlesztési időt közel felére csökkentette (Hammer-Champy, 1993) Ford alkatrészek EDI rendelése, a Frito-Lay mobil ügynökei, stb. Itthon: Felére csökken az ügyfélforgalom az APEH-nél, az okmányirodában A DIEGO nemzetközi piacra lépve MS Axapta-val 100 felhasználóval dolgozik (készletek, boltok, értékesítés, megrendelések, logisztika)

13 IT/IM „maturity stages”: which system to build in which period?
Nolan / Gibson, 1974 Wiseman, 1985 Porter, 1990 Hirschheim,1992 Edwards, 1997 The “maturity” in IT/IS: budget, staff, etc. innovator learner questions no questions procrastinator Corporate IT/IS development Initiation Contagion Integration Control stage Expansion Formalization Maturity stage

14 helyettesítő termékek
Láttuk: A Porter-féle versenyerők és az IR elemzése stratégia-alakító lehet új belépők Fenyegetés: emeljünk gátat ICT-vel iparági belső verseny szállítók vevők Alkuerő: csökkentsük ICT-vel Alkuerő: csökkentsük ICT-vel Fenyegetés: hozzunk ki új termékeket ICT „töltettel” helyettesítő termékek

15 A Porter-féle 5-Forces Model

16 Porter – elemzés: találjunk példákat az IT iparból!
Piacra újonnan belépők: Veszélyezteti a pozíciónkat, ha: nincs franchise, márkahűség,; ha az elosztási csatornákhoz való hozzájutás egyszerű és olcsó; ha az üzletvitel másoktól függ; Erősíti a pozíciónkat: ha márkanévhez-jutás bonyolult, de fontos; ha korlátozott az elosztási hálózat; ha kemény szerződéses fegyelem kell a beszállítókkal szemben; Beszállítók általi fenyegetettség: Veszélyezteti a pozíciónkat, ha: egyedi igényünk van; tőkeigényes új beszállítót találni; Erősíti a pozíciónkat, ha: tömegterméket vásárolunk; az import könnyen elérhető; Vásárlók általi fenyegetés: Veszélyezteti a pozíciónkat, ha: egyes vásárlók hozzánk képest jelentős mennyiséget vásárolnak; ha sok a hasonló termék; ha sok a kihasználatlan kapacitás; Erősíti a pozíciónkat, ha: piacvezető pozícióban vagyunk; ha gyorsan nő a piaci igény; Meglévő konkurencia fenyegetése: Veszélyezteti a pozíciónkat, ha: nem ismerjük a versenytárs gondolkodását; ha piacvezető pozícióban vagyunk; ha bevezetett márkaneveink vannak; Helyettesítő termékek: Veszélyezteti a pozíciónkat, ha: a járulékos költségek alacsonyak; más szolgáltatásokhoz kapcsolható; ha az új termék bevezetése magas költségekkel jár; ha magas a fejlesztési költség; ha a fejőstehén pozícióban van a termékünk. 

17 A response: IT strategy to achieve competitive advantage
A1/ Product differentiation: microprocessor driven houseware, portable AV, computerized personal car, etc... A2/ Focused differentiation: PC for families, MS Office, software for kids and CAL purposes, mySAP, eStart suite-packages A3/ Linking with customers/suppliers home-banking, credit-cards, smartcards, e-shopping, customer web-portals, B2B, EDI, etc. A4/ Lower costs with IT/IS EDI, AOS, SWIFT, JIT mgmt, economies of scale... "A marketingesek hozzá voltak szokva ahhoz, hogy olyan széles kategóriákban gondolkodjanak, mint például 'a 18 és 34 év közötti felnôttek', vagy 'a 25 és 49 év közötti nők'. Manapság viszont az AmEx-nél egy tipikus felosztásba az olyan üzleti utasok tartoznak, akik az elmúlt hónap során külföldön drága ékszert vásároltak. Volt a vállalatnak olyan ajánlata is, amelyet mindössze húsz embernek postáztak." (Business Week, szeptember 5.)

18 inforendszer - stratégia info-technológiai stratégia
A szokásos folyamat IT - személyzet: Menedzserek: üzleti stratégia inforendszer - stratégia info-technológiai stratégia „down-to-top” „top-down” Tipikus probléma: eltérő, de stabil, nagyértékű, kritikus rendszereket (egyesülés-felvásárlás!!) össze kell tudni kapcsolni. SOA: Service Oriented Architecture, több szállító „teszi össze” „best of breed” alapon a rendszert, „mindenki a legjobbat”, és ugyanúgy üzemeltetik!

19 Az IR-stratégia Az informatikai stratégia nem más, mint egy alkalmazás-stratégiai terv: részei a stratégiai rendszerterv, az alkalmazás-fejlesztési portfolió, - a „kereslet”, valamint a technológiai (IT) terv, formalizált rendszermodellek, interfészek, szolgáltatások rendszere, - a „kínálat”. A feladat: ez a terv üzlet-orientált, „BUSINESS-DRIVEN” legyen Michael Earl, 1989 Wiseman (1980): ez nem a szokásos MIS, hanem más; üzleti informatikai gondolkodás

20 Parsons (1983): az IT stratégiai hatásai
Termékek/Szolgáltatásokra a termék/szolgáltatás jellege a termék-életciklus hossza az elosztás gyorsasága Piacokra gyakorolt hatás az igény nagysága a szegmentáció mélysége a földrajzi terítési képességek kiterjesztése Az előállítás gazdaságosságára: a gazdaságos előállítás mértéke (pl. autók) rugalmasság és szabványosítás belépési korlátok

21 Scope and Context of IS and IT Strategies
Business Strategy Business decisions Objectives and direction Business Change IT/IS impact Where is the BUSINESS going? Supports business Direction for business IS Strategy Business based systems Demand orientated Application-focused What is required? Infrastructure & services Needs & priorities ALL THREE STRATEGIES HAVE TO BE SUCCESSFULLY INTEGRATED IT Strategy Activity-based Supply-orientated Technology-focused How can it be delivered?

22 Az IR/IT stratégia: input és output
IR/IT lehetőségek belső üzleti környezet üzleti stratégia IR-strat: MIT? J Ö V Ő külső üzleti környezet IR/IT stratégiai tervezés külső IR/IT környezet igények szolgáltatások belső IR/IT környezet IT-strat: hogyan? alkalmazási portfólió: MOST GIGO!

23 Az eljárás lépései: az üzleti környezet számbavétele
BELSŐ, üzleti: Küldetésünk, céljaink - nem „a hónap divatja” IT! Tevékenységeink: mit, hogyan, folyamatok - az ezeket szolgáló IT architektúra SWOT: a helyzet azonosítása Fizikai struktúra és üzleti stílus KÜLSŐ, üzleti környezeti: Az iparág, az ágazat helyzete, mozgása: az IT/IR szerepe mindebben Helyünk a piacon, a verseny-környezet Egyedi jelenségek, kényszertényezők

24 Az eljárás folytatása: az IR/IT környezet számbavétele
KÜLSŐ, ICT környezeti: A várható új technológiák és hatásaik: rövid- és hosszú távon, kockázatokkal… A technológiák használata az ágazatban BELSŐ, ICT erőforrások: Létező vállalati rendszerek és a vállalkozáshoz adott értékük Az IR/IT vagyon és erőforrások: eszköz, jelen szolgáltatások, humán tőke, a jövő igényei? VÉGÜL: az inputok összegzése, elfogadása

25 Az IR/IT stratégiai tervezés irányítása: két megközelítés
INFORMÁLIS TEVÉKENYSÉGEK: IT/IR indíttatású javaslatok: „ez most már kell nekünk” a kreativitás kihasználása az innovációhoz FORMÁLIS TEVÉKENYSÉGEK: mindent formálisan dokumentálunk, megértetünk és elfogadunk / + formális projekt-menedzsment, minden szinten, ha a változások elérik a BPR szinteket +

26 Mitől lesz „jó” a tervezési munka?
Hogyan álljunk neki, kikkel, hogy pontosan azonosíthassuk az üzleti szükségleteket? MINDENKIre szükség lesz, „participatív” rendszerépítéssel kell dolgoznunk Hogyan és mikor történjen fejlesztés? Irányítható, véges folyamatokat tervezzünk, megfelelő mérföldkövekkel, „megfogható” eredményekkel („outcome”), nem csupán kimenetekkel („output”) MEGGYŐZÉS, OKTATÁS, RÉSZVÉTEL

27 Gyakorlati problémák A „gazdálkodási egység” kérdése: az új IR/IT architektúrát egy elkülöníthető, definiálható, feltárható részrendszerre kell megfogalmazni (kiválasztás: a termékek, a vevők-szállítók, és a versenytársak halmaza alapján - „üzletág”) A szigetrendszerek jövője: rendszer-integrálás, adatmigráció, SOA Service Oriented Architecture (a szolgáltatás a lényeg, nem az ICT megoldás) Konfliktuskezelés szükségessége: a down-top IT stáb és a top-down menedzserek; a „közös” stratégia kényszerének feszültsége; egyedi IT érdek-érvényesítés veszélyei, stb. A szállítók folyamatosan felvásárolják egymást!

28 Az alkalmazások portfolió-elemzése: a siker környezete
A stratégia feladata: igények és válasz Az alkalmazások jelene és jövője üzleti kockázati tényező: vezetői döntést igényel McFarlan: osztályozzuk az esetleges „IR/IT mix” elemeit, egységes szemléletben – készítsünk „alkalmazási portfoliót”, elemezzük! Ezután: lehetőség a konstruktív team-munkára, a döntések előkészítésére, helyzetek és trendek felismerésére.

29 IR alkalmazási portfolió stratégiai elemzése: vezetői feladatok
kritikus az üzleti stratégia szempontjából pl. EDI, OLTP, OLAP SOKAT ÍGÉRŐ: fontos lehet a jövő sikerei szempontjából pl. DSS, ES, e-business McFarlan, 1989, Edward, 1997 Feladat: tájékozódás, elemzés Feladat: döntés, ráfordítás, indítás KULCS-SZEREPŰ, MŰVELETI SZINTŰ: a jelen sikerek hátterét adja pl. TPS, MIS, MRP KISZOLGÁLÓ, TÁMOGATÓ: értékes, de nem kritikus, egyedi alkalmazások e.g. SOP, bér, , stb. Feladat: hatékony működtetés Feladat: a „kutyák”, hadd menjen v.ö.:„BCG”: problémás gyerek, csillag, fejőstehén, kutyák

30 1/ „Stratégiai” alkalmazások
új ötlet, technológia - kockázatok! egyéni kezdeményezés (új ember? oktatás? kiküldetés? ipari kémkedés?) probléma: az érték demonstrálása MÓDSZER: prototípus-fejlesztési eljárások szakértelem importálása a döntés sürgetése: elvetés, vagy továbbfejlesztés - kevés kockázati tőkével!

31 2/ Sokat ígérő”alkalmazások
a piac és a versenytársak nyomása, kívülről: válaszidők, vevőkapcsolat, stb. stratégiai vállalati célok kiszolgálása MÓDSZER: gyors fejlesztés, stabil üzembe helyezés felsőszintű beruházási döntések, támogatás előnyszerzés, majd rugalmas fejlesztési taktika

32 3/ „Kulcs-szerepű” műveleti alkalmazások
gyorsabban, pontosabban, eredményesebben, hatékonyabban csinálni azt, ami van integráció, biztonságos együttműködések kritikussá váló üzleti tevékenységek támogatása MÓDSZER: magas minőségű IR/IT megoldások, szállítók költség/haszon elemzések, bizonyító erővel objektív kockázat-elemzés, megfontolt, biztonságos fejlesztés

33 4/ „Kiszolgáló” alkalmazások
hatékonyabb, eredményesebb munka lokális, nem-kritikus megoldások fejlesztése külső kényszer (pl. hatóság), „megúszni minél olcsóbban” MÓDSZER: minimál-költségű, „még elmegy” megoldások korszerű, de alacsony szintű üzemeltetés csak kipróbált alkalmazások a fejlesztésben szigorú pénzügyi kontroll, szűk költségvetés

34 Az eltérő kezelés jelentősége az alkalmazási mátrixban
Stratégiai Sokat ígérő a ráfordítás Eltérő: a szervezet a technológia a módszerek az alkalmazás Kulcs-szerepű Kiszolgáló Az alkalmazás helyzete időben változik!

35 Create an IS/IT strategy!
Strategy types by Michael Earl, 1989: Technology led: focus on architectures, resources, carried out by IT specialists Method driven: consultants, analysing needs of business processes, „engineering” philosophy, top-down Administrative: main objective is to establish IT capital and budget, by collecting priority lists from users Business led: functional business plans, identifying most critical points for IT/IS Organisational: IT/IS investments are derived from strategic business objectives, agreed by senior management

36 Készítsünk IR/IT stratégiát!
Átfogó stratégia-típusok (Parsons, 1983, HBS): központilag tervezett, beépülő, felsőszintű élenjáró, K+F jellegű, kockázatos szabadpiaci, outsourcing-versenyeztető monopolizált, központosított, „szolgáltató iroda” szűk erőforrások, pénzügyi szigor, belső verseny az IR/IT „szükséges rossz”, de (pl.jogilag) kötelező

37 Bevezetés: cél, alapadatok, CEO Summary
A brit Central Computer and Telecomm. Agency és az Informatikai Tárcaközi Bizottság ajánlásai Bevezetés: cél, alapadatok, CEO Summary A jelenlegi belső és külső környezet A jövőbeli környezet A jelenlegi informatikai környezet elemzése A várható IT/IR fejlődés, koncepciók Előrelépés, forgatókönyvek elemzése A stratégia-készítés és kivitelezés terve (Gábor et al.)

38 Érdekhordozók, résztvevők a „Strat IR Tervezés” folyamatban
FELSŐVEZETŐK Vállalati stratégia képviselői. Kezükben a pénz és a hatalom. Nincs IT tapasztalatuk. IM gondolatkör, szervezet-elemzési tudásuk és szándékaik hasznosíthatóak. Költség-alapú szemlélet a döntésekben. Rouhonen, 1991, J of SIS

39 Érdekhordozók a SIRT folyamatban
FELHASZNÁLÓK, KÖZÉPVEZETŐK Az üzleti egység szintjén gondolkodnak. Gyakorlott implementálók. Erőteljes hatás a munkahelyi megvalósításra, ellenőrzési szemlélet. Kevés IT tapasztalat, de beleszólnak a rendszertervezés során. IR szolgáltatások költségeire és egyéb erőforrás-igényére figyelnek. Jól használhatók a stratégia-alkotásban.

40 Érdekhordozók a SIRT folyamatban
IT VEZETŐK Technikai szakértelem, IT/IR beható ismeretek, szakzsargon, dinamizmus, újdonságkeresés. Kooperációval döntésekbe bevonhatók. IT architektúra-döntéshozók. Minden IR fejlesztési fázisban tapasztaltak. Naprakészek az IT elemeiben. A stratégia-készítésben ők a megvalósíthatósági kontroll letéteményesei, bár torzulások lehetségesek.

41 A Magyar Információs Társadalom stratégia
Célok: - életminőség javítása - versenyképesség - csatlakozás az eEurope akciótervhez Módszer: - alapdokumentum, MITS, NFT beavatkozási területek - főirányok - célok, ágazati stratégiák - KKP Központi Kiemelt Programok folyamatos MITS kontroll

42 A MITS főbb célkitűzései
„Az információs társadalomba való átmenet a FOLYAMATOK és SZOLGÁLTATÁSOK korszerűsítésével, ICT megoldásokkal” Beavatkozási területek: Tartalom és szolgáltatások (Gazdaság, Közigazgatás, Kultúra, Oktatás, Egészség, Környezet) Infrastruktúra (szélessáv, elérési lehetőségek, közcélú elérés) Tudás és ismeretek Jogi és társadalmi környezet valamint Kutatás-fejlesztés és Esély-egyenlőség Programok: Kiemelt Központi Programok (KKP: lásd fent) Ágazati Kiemelt Programok (ÁKP: pl. eKormányzat, Egészségbiztosítás, Nyugdíj, Közlekedés, Felsőoktatás, Közháló, Elektronikus aláírás, stb. ) Ágazati Programok (minisztériumok)

43 Az eEurope Program „ eEurope is part of the Lisbon strategy (2002) to modernise the European economy and to build a knowledge based economy in Europe with improved employment and social cohesion by 2010, and thus it is one of the main instruments to build an “Information Society for All”. The mid-term review of eEurope was adopted in February 2004 and endorsed by the spring 2004 Telecom Council. Actions: Public services online – eGoverment – eLearning – eHealth Services – eBusiness – eInclusion – Security – Broadband – Benchmarking - Funding

44 eEurope programok Warsaw (Poland) conference in May, 2000, Central and Eastern European “candidate” countries agreed to launch an "eEurope-like Action Plan" (eEurope+) Brussels, Commission Staff Working Document Mark Wheeler: The ICT labour market: Where agendas collide; Technology & Business Magazine October 2005; see at Tanulmányozzuk az eEurope programokat az EU szerveren!

45 Példa: eKözigazgatás „Elektronikus kormányzati Központ”, MeH irányítja
Az E-Kormányzat Operatív Bizottság (EKOB) feladata az eEurope Közigazgatás 12+8 akciójának végrehajtása: pl. SZJA bevallás, munkaügyi ügyek, TB, okmányirodák, stb. Common List of Basic Public Services CLBPS, 1-4 szint: 1. az információ a Weben látható: „hogyan kell adózni” 2. Online letöltési lehetőség (dokumentumok, formok) 3. Egyutas feltöltés: kitöltött formok továbbítása, pl. adó 4. szint: kétirányú dialóg tranzakció, pl. adófizetés EU TESTA trans-european szélessávú adminisztrációs hálózat + hazai szélessávú gerinc (kizárólagos használat!) EU IDA Interchange of Data between Administrations: EU szintű kormányzati adatcsere hálózat, egységes back-office Kormányzati Portál, Ügyfélkapu, eMagyarország, eEU-konform Közigazgatási Eljárási Törvény KET eKözigazgatás Stratégiai terv elemei:  alapinfrastruktúra kiépítése - e-szabályozás bővítése - e-hatékonyság építés - e-szolgáltatások  - e-kultúra fejlesztés - EU integráció 

46 Ismétlés: az e-Stratégia!
Nézzük át még egyszer, hogyan lehet nekiállni Mi az,ami azonos elvek alapján mehet Mi az, ami új, különleges Emiatt milyen másfajta erőforrások (szaktudás, munkaerő, szolgáltatás, ICT infrastruktúra, stb. ) szükséges Hogyan lesz ebből pénz, pluszpénz, nyereség?

47 e-business, e-Stratégia?
COIN Az Internet-használat fejlődése VerticalNet Real-time organisations Onsale, eBay 1:1 relationships Cisco, eSchwab Transaction enabler GE’s TPN Customer interaction Hewlett Packard Brochure-ware Allied Signal COIN: Community of Interest Network Hartman Fig.1.

48 Kalakota: Főbb trendek, az e-Business hajtóerői
gyorsabb kiszolgálás bővebb önkiszolgálás nagyobb termék-választék integrált szolgáltatások integrált értékesítés és szolgáltatások folyamatos vevőtámogatás rugalmas, kényelmes szolgáltatások a folyamatok átláthatósága outsourcing gyártás kihelyezése, újfajta szerződések virtuális disztribúció, “nagykereskedelem” kevesebb, de kvalifikáltabb munkaerő értékes belső stáb megtartása integrált alkalmazások multichannel integráció middleware megoldások, szolgáltatókkal “drótnélküli” web-alkalmazások kézi számítógépek infrastruktúrák konvergenciája Application Service Providers, ASP A D J U N K P É L Á T ! vevők e-Service szervezet alkalmazottak vállalati technológia általános technológia

49 Szervezeti megoldások
Elkezdjük “új csatornaként”, és elérkezünk az üzlet teljes átalakításáig E-Channel E-Portal B2C Tiszta E mindenben Click&Brick E-Market B2B az értékesítés hatékonyságának növelése e-értékesítési formák e-fizetési megoldások a hagyományos üzleti területek átalakítása új közvetítő szerepek új SCM formák a vevő mindenhol a “E”-t keresi az üzlet újraszervezése e-alapokon új szervezeti struktúrák a virtuális /e-bus megoldások érdekében

50 Szervezeti változás: a digitális üzlet
E-Business minták (pattern): szervezeti alapvetés Milyen új lehetőségeket látunk: piac, vevők? Hogyan változik a makro-business környezet? Milyen digitális technikák alkalmazása jellemző a mi iparágunkban? E-Business modellek: stratégiai keretrendszer Vannak standardnak tekinthető új modellek? Milyen folyamatokat kell átalakítanunk? Készen áll a szervezet az e-átalakulásra? Készen áll a menedzsment a változásra? E-Business megoldások (design): mit kell megtenni? Kik lesznek az (új) vevők? Mit tudunk nekik nyújtani? Mennyit fognak ezért fizetni, miből fogunk élni? Hogyan szerezzük és tartjuk meg őket? Hogyan szerezzünk/tartsunk meg új embereket?

51 e-Stratégia alapkérdés: Net-Readiness?
Vevők igényei Technológiai-innovációs IT stratégia E-Business tervezés Aggregált e-Bus és üzleti tervek Egyedi projektek és alkalma- zások technológia Szervezeti célok Szervezeti hajtóerők Üzleti okok Vevő-piac üzleti stratégia Hajtóerők -stratégia - akciók

52 A vállalati Net-Readiness pillérei (Hartman)
Vezetés e-business kezdeményezések? Felsővezetés? Vízió, munkamenet-tervek? Irányítás Szerepek, felelősségek? Döntéshozatali eljárások e-business ügyekben? Finanszírozás? Mértékek, mérési eljárások e-bus akciókra? Hajtóerők? Kompetenciák Hogyan állunk a gyors változásokkal? Implementációs és technikai felkészültség? Internet stratégia? Eddigi tapasztalatok? Partnerek mire használhatók? Technológia Meg tudjuk venni egészben? IT architektúra? IT/IM szervezet és staff? Vannak jó képességű emberek? Rugalmas megoldások? Testreszabás?

53 (The „pocket-size” Roadmap)
DEFINE WHY YOU'RE GOING ONLINE „for traffic”; „for more revenue”; „for new revenue model”; „for develop the COIN”, etc. CONSIDER THE CONSUMER Reaching a younger group – how? Keeping former aged customers – how? Same staff to work with Web-customers? LEARN FROM THOSE WHO HAVE GONE BEFORE A lot of SMEs have already jumped into the Web by renting out their systems – and you? LOOK AT ALTERNATIVE REVENUE MODELS Partnering, a new product, a marketing campaign… ENTICE ADVERTISERS A small site should attract niche audiences. Give them a content, a COIN, traffic data.

54 Az informatikai stratégia tervezése
célok, a környezet meghatározása fejlesztés értékelés, döntés megvalósítási terv stratégia-felügyelet

55 Összefoglalás „A stratégia a szervezet jövőjére, a környezeti alkalmazkodás módszereire vonatkozó céltudatos elképzelések, valamint a megvalósításhoz szükséges intézkedések összessége.” Gábor et al., 1997 „Az IT használatából eredő kudarcok fő oka a rossz üzleti vízió és a sokkal jobb IT konfliktusa.” Peter Keen

56 Kulcs-szavak Üzleti és IT stratégia – A benchmarking szükségessége – Hogyan és milyen stratégiát kell építeni? – Nolan érettségi állapotai – A McFarlan mátrix: az alkalmazási portfolió szerepe - Porter és az IT – EU és más stratégiák

57 Web-források: ICT industry
Hungary:

58 HW, SW, OW szolgáltatások
Melléklet: Ny-Európai információs piac, 1091 Mrd €, 1999 Média 244 Mrd€ TARTALOM Számítógép HW, SW, OW szolgáltatások 212 Mrd€ Műsor- szórás, posta 105 Szór. elek- tronika 77 Online üzleti szolg. adatbázis, vásárlás, hirdetés, marketing 189 Irodaaut 10 TOVÁBBÍTÁS Távközlés 254 Mrd€ TERMÉKEK Tk: 254 Mrd€ IT: 222 Mrd€ ICT: 478 Mrd€ + 10%/év SZOLGÁLTATÁSOK Forrás : [EITO 2001] Dr. Sallai Gyula, BME