Dr. Németh Balázs Ügyvezető igazgató Kvalikon Kft.

Az előadások a következő témára: "Dr. Németh Balázs Ügyvezető igazgató Kvalikon Kft."— Előadás másolata:

1 Dr. Németh Balázs Ügyvezető igazgató Kvalikon Kft.
XXIII. Vezérigazgató találkozó 2012. Április 19. Trendek a magyar vállalatok gyakorlatában és teljesítményében Benchmarking tapasztalatok Dr. Németh Balázs Ügyvezető igazgató Kvalikon Kft.

2 Elég jók vagyunk? Siker Szindróma: Az elégedettség sokszor a későbbi kudarcok forrása Mi az elfogadható teljesítmény? Kik jobbak nálunk? Hogyan érik el jobb teljesítményt mások? Milyen okok vannak a jelenlegi teljesítmények hátterében? Mi az, amit másképpen kellene csinálnunk a jövőben?

3 A benchmarking folyamata
Adatgyűjtés Tervezés Elemzés Adaptálás Lezárás Implementáció

4 Best Practice Benchmarking működése
Résztvevők igényei Benchmarking téma, célterület kijelölése Best Practice Felmérés, kérdőív Összesítés, Elemezés A Best Practice azonosítása Teljesítmény- mutatók Gyakorlatok Résztvevők kérdései Dokumentálás, jelentéskészítés Best Practice Fórum Helyszíni látogatás A Best Practice Fórum előkészítése

5 Válság – Egyensúlyvesztés
Megfelelő beavatkozás szükséges Kínálat Igény Költségek Árbevétel Erőforrások Feladatok Rövid lejáratú kötelezettségek Cash + követelések

6 A felmérésben résztvevő vállalatok
Összesített árbevétele: Ft Összesített létszáma: 8590 fő Az árbevétel átlagos csökkenése az elmúlt évben: -34,1% A létszám csökkenése az elmúlt évben: fő (-18,3%) Készletek változása: Ft (-16,37%)

7 Gyártók

8 Gyártók

9 Gyártók

10 Tapasztalatok A válság kikényszerítette, hogy a vállalatok átgondolják és racionalizálják a működésüket (folyamataikat, szervezetüket, költségstruktúrájukat) Rövid távon gyors költségcsökkentés és likviditás javítási intézkedések voltak szükségesek Hosszabb távon azok a vállalatok lettek a nyertesek, akik nem csak a költségcsökkentésre, hanem a hozzáadott érték tartalom növelésére koncentráltak. Az ár, minőség, határidő mellett a piacon a gyorsaság, piaci igényekhez való rugalmas gyors alkalmazkodás képessége vált a legfontosabb versenytényezővé Azok a vállalatok lettek a válság nyertesei, akik felkészülten (fitt menedzsment rendszer) kerültek szembe a kihívásokkal, a válság előtt is folyamatosan csökkentették a veszteségeiket, volt tervük a válságkezelésére. A Lean, Kaizen, JIT módszereket alkalmazó vállalatoknál jobb volt a készletforgás és a likviditást gyorsabban sikerült helyre állítani

11 Intézkedések eredményessége
Azoknál a vállalatoknál, akik a vizsgálatunk szerint a legjobban meg tudták őrizni likviditásukat, árbevételüket és stabilitásukat, a következő intézkedések bizonyultak a legeredményesebbnek: Bérek, jutalmak befagyasztása Készletcsökkentés KAIZEN, veszteségcsökkentési akciók indítása Beszállítói árak, feltételek, volumenek újratárgyalása Túlórák megszüntetése Bérmunkaköltség csökkentése Készletértékesítés Energiaköltségek csökkentése Rövidített munkahét Képzési költségek visszafogása Selejtcsökkentési program Leépítés Szünet, leállás

12 Miben kell jobbnak lennünk?
Költség Minőség Határidő Rugalmasság Volumen

13 Rugalmas alkalmazkodás szükséges
Költségcsökkentési intézkedések Igények Képességek, kapacitások Veszteség!

14

15 Trendek, változások Folyamatosan fejlődik a Lean módszerek alkalmazása a vállalatoknál Jelentősen javult a húzó elv (JIT) és a folyamatos anyagáramlás elvek alkalmazása Számottevően nőtt a rugalmasságot növelő: Kanban, szupermarket, SMED, gyártásszinkronizálás, termelésütemezés, sorkiegyensúlyozás módszerek alkalmazása Jelentősen javult az egyes eszközök alkalmazásának kiterjedése a vállalatoknál A Lean bevezetést most már a legtöbb vállalat programszerűen és az értékáram feltérképezéssel támogatva végzi A résztvevő vállalatok több, mint felénél a Lean menedzsment már beépült a vállalati struktúrába és azt külön lean szervezet, felelősök támogatják. Most kezdenek a vállalatok komolyabban foglalkozni a beszállítók lean szempontú fejlesztésével és a lean auditokkal (ezen a területen még gyengék az értékelések) A Lean módszereket alkalmazó vállalatok eredménymutatói számottevően javultak az elmúlt 5 évben elsősorban az átfutási idő, készletforgás, vevői PPM, szállítási pontosság és megvalósult javaslatok területén és érzékelhetően javult az árbevétel/fő mutató is.

16

17 Trendek és összefüggések
Mutató Trend A cégek termelékenysége enyhén növekedett az utóbbi években, ami elsősorban az emberi erőforrás jobb kihasználásának köszönhető A bérköltség/árbevétel csökkenő trendet mutatott az elmúlt évtizedben a válság során szinten maradt és 2010-től elkezdett növekedni. A hazai beszállított érték aránya csökkenő trendet mutat az elmúlt évtizedben (a válságban Külső PPM és a szállítási pontosság és beszállítói pontosság romlott a válság alatt, majd elkezdett javulni 2010-től.

18 Ellentétes trendek Mutató Trend
A válság során javult a fluktuáció, csökkent a hiányzási ráta, 2010-től elkezdett ismét nőni, ahogy javult a piac és az elhelyezkedési lehetőségek A válság során javult a beszállítói PPM Az árbevétel/fő és anyagmentes árbevétel/fő mutatók szinten maradtak a válság alatt A bérköltség/árbevétel mutató 2005 óta csökkenő trendet mutat (2010-től kezdett el újra nőni)

19 Végén csattan az ostor! A válság legjobban a beszállítókat és a hazai KKV-ket érintette (először ezeket a költségeket csökkentették a vállalatok) A válság idején romlott az direkt/indirekt arány (inkább a direkt állomány csökkent), amely arány a válság után kezd helyre állni A direkt bérköltség/direkt fő a válság alatt reál értéken csökkent Az oktatásra fordított órák száma csökkenő trendet mutat (a válság alatt drasztikusan visszaesett), a KKV-knál különösen alacsony

20 Rövid távú szemlélet A vállalatok még mindig viszonylag kevés energiát fordítanak a beszállító fejlesztésre és az utóbbi időben a humán erőforrás fejlesztésre, valamint az új termékek fejlesztésére Inkább a rövid távú pénzügyi egyensúly fenntartásán volt a hangsúly, ahol sikerült is fenntartani és kissé javítani az eredményeket

21 Szemlélet váltásra van szükség!
Szemléletünk, gondolkodásunk befolyásolja a viselkedésünket, cselekedeteinket és ezen keresztül a trendeket A rövid távú, pénzügyi szemlélet, rövid távon jó pénzügyi eredményeket hoz, hosszútávon viszont veszélyeztetheti egy régió gazdaságosságát. Megfigyelve a sikeres gazdaságok (Egyesült Államok, Finnország, Japán, Korea, Kína..) működését megállapítható, hogy az oktatásba, technológiába - kutatásba, infrastruktúrába, beszállító fejlesztésbe fektetett energiák egy évtized viszonylatában trendeket alakítanak és versenyelőnyt jelentenek a hosszú távon gondolkodó gazdaságok számára. Az elmúlt évtizedek gondolkodása és döntései meghatározzák a mostani gazdaság lehetőségeit és trendjeit (elöregedés, szakmunkáshiány, gyenge KKV réteg, visszafejlődő mezőgazdaság)

22 Kapcsolatunk a trendekkel
Tapasztalatom szerint egy vállalat vagy egy gazdaság trendjeire alapvető befolyással van az ott dolgozó és élő emberek gondolkodásmódja, ami meghatározza az ott élők viselkedését és cselekedeteit, ezek hatása hosszabb távon megfigyelhető a trendekben. Globalizáció hatása szintén igen jelentős, Magyarország egy nyitott gazdaság ezért jelentős hatással van a működésünkre külső gazdasági környezet, ezen belül is elsősorban a német gazdaság fejlődése, folyamatosan figyelni kell a külső környezetünket és figyelembe kell venni annak változásait a döntéseink során. A monetáris, pénzügyi beavatkozások rövid távon kilengéseket tudnak okozni egy gazdaság, vállalat mutatóiban, hosszútávon viszont a szabályozás a kialakult struktúrák és értékrend és kultúra és tudás (technológiák, know-how) befolyásolják a trendeket Stratégiai szemlélet és hosszú távú érték és kompetencia orientált gondolkodás szükséges, ha befolyásolni és nem csak elszenvedni akarjuk a trendeket

23 További információ Kvalikon Kft. Budapest, 1125 Istenhegyi út 63/B
Telefon: (06-1) , honlap: