A CRM stratégia sikeres implementálása

Az előadások a következő témára: "A CRM stratégia sikeres implementálása"— Előadás másolata:

1 A CRM stratégia sikeres implementálása
ügyfélelégedettség növelése és a bevételek maximalizálása céljából Harsányi László Igazgató Számlázási és CRM Igazgatóság Magyar Telekom

2 Áttekintés Miért CRM? Első lépések … Első lépések újra …
Projekt működés Üzleti működés Kész a CRM? 2005 2002 2001 2000 2004 2003

3 Miért CRM? Az üzleti érték felfedezése
Stratégiai szintű megközelítés – CRM megértése Szükségünk van rá? Változó piac (penetráció, termék komplexitás, verseny, stb.) Változó fókusz (a technológia orientálttól a piac orientált vállalat felé) Mennyibe kerül? Mennyi hasznot hoz? Üzleti terv alapú döntés. 2005 2002 2001 2000 2004 2003

4 Első lépések … Első projekt
CRM meghatározása Üzleti igények megfogalmazása, támogató rendszerek környezete, piacszegmensek, érintett folyamatok, stb. Tendereztetés Értékelés Szerződéskötés Fázisok Koncepcionális tervezés Bevezetés L 2005 2002 2001 2000 2004 2003

5 Első lépések újra … Szükségünk van CRM-re?
Külső üzleti környezet megváltozott Az Üzletágak eltérő igényei (Egyedi kontra Tömegpiac) A CRM bevezetés késése miatt különböző támogató rendszerek fejlesztése Az üzleti terv pénzügyi vonatkozásában csökkenő hasznosulási lehetőségek (kockázatosabb megtérülés) 2005 2002 2001 2000 2004 2003

6 Első lépések újra … Üzletágak és támogatórendszerek
Cél Megrendelés és szerződés Szállítás és nyilvántartás Számlázás és térültetés Tömeg- piac CRM Siebel OSS „Hang” WFMS ReKoD High End piac SaS-BSS BSS „Adat” Master Customer Master Product db Adattárház SAP

7 Első lépések újra … Üzleti tervezés
Ki kell váltani a régi (TDSS - a tömegpiac támogatására használt) rendszert (elkerülhetetlen beruházás) Az addicionális CRM képességeknek nyereséges beruházást kell eredményezni Szigorú CAPEX és OPEX kontroll Mindkét félnek tudomásul kell venni ezeket a korlátokat Részben az elért eredmények alapján kifizetés (KPI-k)

8 Projekt működés Projekt kezdete
Meghívásos tender Első két helyezett koncepcionális terve versenyeztetve (kifizetve, délelőtt-délutáni ülések) Értékelés … … és bevezetés a győztessel Kézben tartva minden kockázatot … 2005 2002 2001 2000 2004 2003

9 Projekt működés Kockázatkezelés
Teljes koncepció kialakítása Ügyfelek Funkcionalitás Integrációs szint A rendszer lépcsőzetes bevezetése Ügyfelek hozzáadása Funkcionalitások hozzáadása Alkalmazott integráció Számlázási kockázat minimalizálva

10 Projekt működés A „lépcsőzetes” megközelítés
Integráció más rendszerekkel Funkcionalitás Marke- ting III. fázis Értéke- sítés 2. fázis 3. fázis 1. fázis Ügyfél- szolgálat Ügyfelek 20,000 200,000 2,000,000

11 A CRM integrációban érintett rendszerek
BOSS BSS Avaya OSS MDSS Siebel Account Contact Product Asset Service Request Order Correspondence Address Activity WFMS NRPS PIN Juti OTÜ KTR WS DOKU CTI TDSS ReKod Lotus Notes eCommerce TUDOR eInvoice IPS CARMS MM KÖSZ

12 Személyes értékesítés
Ügyfélszegmentáció és értékesítési csatornák Döntés a kiterjesztésről a CRM Siebel tapasztalatok alapján a későbbiekben TOP 400 Kulcs ügyfelek (Key accounts) High End Üzleti ügyfelek A jelenlegi projekt scope-ja Middle Enterprises & Partners Személyes értékesítés 1. fázis ~ Project sales Call Center Whole-sale Small Enterprises 2. fázis ~ SOHO Ügynökök Boltok e- Care Call Center Lakossági ügyfelek 3. fázis Dealerek Ügyfelek Értékesítési csatornák

13 Üzleti működés Üzleti megfontolások
A tranzakciók üzleti értéke Tranzakciók száma kontra fejlesztési költségek Folyamati megosztottság (különböző folyamat vagy csak különböző paraméterek) Környezet Siebel Vanilla opciók (több testre szabott megoldás magasabb tulajdonlási költséget eredményez - pl: a verzióváltások során keresztül) Döntés A folyamattámogatás módszeréről (automatizált-formalizált kontra kevésbé automatizált, kevésbé formalizált) 2005 2002 2001 2000 2004 2003

14 Üzleti működés Ami az üzleti terv mögött megbújik
Minden CAPEX és OPEX terv szerinti tartása Megfelelő változás menedzsment Rejtett tételek, amikkel foglalkozni kell A szervezet képessége, hogy hasznosítsa a CRM eszközöket Sok vezetői figyelem a változtatások érdekében Tapasztalatok alapján történő tanulás – nem lehet megvásárolni A befektetés valódi jövedelmezősége e kérdésekben rejlik Ha van egy jó projekt megközelítés Megfelelő piaci partnerekre van szükség Meg kell tanulni hogy lehet jól hasznosítani

15 Üzleti működés CRM az elvesztegetett lehetőségek ellen ...
Ügyfél-kapcsolat Megren-delések Ügyfél életciklus menedzsment Csatornák „alku” Levél Telefon Fax Személyes „Szivárgó” megrendelések Elvesztett piaci lehetőség Ügyfél Churn ÜgyfélmegrendelésekPotenciális ügyfelek Potenciális piac Magyar Telekom piaca Ügyfél tölcsér Ügyfelek Elvesztett lehetőségek Elégedetlen ügyfelek

16 Üzleti működés Analitikus CRM és Adattárház
A CRM tranzakciós rendszer Vannak Adattárház által elemzett adatok Kivonat a Siebelből Ügyfélélményekre összpontosítva Megérteni az ügyfelek viselkedését Megérteni az ügyfelek tapasztalatát A folyamatok (működés) hatékonyságára összpontosítva Folyamat elemzés (pl. átvitelek ideje, száma) Folyamatok költsége (resources involved) Megkülönböztetés (komplexitás és változatosság)

17 Kész a CRM? CRM=Üzlet Nincs megállás
A CRM üzleti működési módszerré válik Az integráció mindig probléma, amivel foglalkozni kell Van lehetőség Az ügyfél élmény tökéletesítése által növelni a bevételeket A működési hatékonyság növelése által csökkenteni a költségeket 2005 2002 2001 2000 2004 2003

18 Ezek integrálandó alrendszerek a CRM hasznosság
Kész a CRM? Ezek integrálandó alrendszerek a CRM hasznosság elérése érdekében RA OSS TQM CRM BSS BSC ISO BPR

19 Tapasztalatok (Magyar Telekom)
Személyes háttér Tanulmányok Villamosmérnöki Közgazdász Üzleti adminisztráció Menedzsment Kurzusok MBA Tapasztalatok (Magyar Telekom) 7 év IT területen (üzemeltetés, fejlesztés: adat felvétel és adat nyilvántartás, számlázás, work-flow támogatás) 5 év marketing területen (számlázás, ügyfélszolgálat és megrendelés-menedzsment) 4 év logisztikai területen (a számlázás ide tartozott) Jelenleg a Vezetékes szolgáltatások üzletág 15 év vezetői pozícióban OSS bevezetés és kiterjesztés ISO bevezetés, BABT és MATRIX audit CRM projekt EBPP projekt

20 Vállalati háttér Magyar Telekom Csoport (korábban Matáv)
Alapítva: 1990 Privatizáció: 1993 Tőzsdei bevezetés (New York, Budapest): 1997 Vezetékes, mobil, internet, KábelTV, belföldi és nemzetközi összekapcsolás, rendszerintegráció, stb. szolgáltatások Leányvállalatok a régióban Bevétel kb. 2,4 MrdEUR (konszolidált, 2003)