Egyéni szintű teljesítményértékelés a közszférában

Az előadások a következő témára: "Egyéni szintű teljesítményértékelés a közszférában"— Előadás másolata:

1 Egyéni szintű teljesítményértékelés a közszférában
Kováts Gergely Bemutatkozás - Magamról Műhelyszeminárium / szeptember 28.

2 Menü Teljesítményértékelés a magyar és a dán közigazgatásban
A teljesítményértékelés gyakorlatának néhány dilemmája az esettanulmányok fényében A teljesítményértékelés háttere: a New Public Management (Új Közszolgálati Menedzsment) mozgalom jellemzői Közigazgatási kultúrák és foglalkoztatási rendszerek Az egyéni szintű teljesítményértékelés gyakorlata: trendek és jellemzők az európai országok közigazgatásában Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

3 Teljesítményértékelés a magyar közigazgatásban
Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

4 Köztisztviselői teljesítményértékelés 2001-2006
Minősítés Célja: „a köztisztviselő szakmai teljesítményének megítélése, a teljesítményt befolyásoló ismeretek, képességek, személyiségjegyek értékelése, továbbá a szakmai fejlődés elősegítése.„ (Ktv 34/A. § (3)) Legalább négyévenként Beleszámít a feljebb sorolásba, gyorsított vagy lassított előmenetelbe A minősítés szempontjai adottak (törvény mellékletében), de bővíthetőek Teljesítményértékelés A szervezeti vezető meghatározza a kiemelt célokat A munkáltató írásban megállapítja a köztisztviselővel szembeni elvárásokat Évente írásbeli értékelés szóbeli megbeszéléssel Alapilletmény változtatható: -30%-tól +20%-ig Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

5 Mi lehet a teljesítményértékelési rendszer célja?
Milyen logika húzódik meg e teljesítményértékelési rendszer mögött? Milyen problémák merültek, merülhettek fel a rendszer bevezetése és működtetése során? Hajnal, 2007. Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

6 ÁSZ jelentés (2009) megállapításai
Az értékelés tényezői nem voltak pontosan rögzítve. A jutalom mértékéről nem rendelkezett a törvény. A teljesítményértékelésnek jellemzően nem volt következménye, az értékelt személy nem kapott visszajelzést. A fejlesztendő személyi kompetenciák és célok nem kerültek rögzítésre, nem jelentek meg az oktatási-képzési feladatokban. Az egyéni teljesítmény és a teljesítmény- alapú jutalom között nem volt ok-okozati összefüggés. Ezek miatt a teljesítményértékelés a szervezetek részére alapvetően formális, adminisztratív feladat volt. (59.o.) MEH felmérés (2006, nyár, idézi ÁSZ (2009)): 12 minisztériumból teljesítmény-értékeléssel kapcsolatos módszertannal csak 9 tárca, formális belső szabályozással 6 rendelkezett, ezek is eltérőek (például a skálák többfélék, 3-5 fokozatúak) voltak. Ahol volt értékelési skála, ott 2005-ben általában a köztisztviselők 75%-a kiválóan teljesített, a fennmaradó rész is szinte teljes egészében az átlag feletti kategóriába került. A vezetők nagyobb arányban (82%) és nagyobb mértékben (átlagban 2,16 havi illetmény) kaptak jutalmat, mint a nem-vezető beosztásúk (70% és 1,77 havi illetmény). Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

7 Gajduschek (2008) megállapításai a 2001-es TÉR-re vonatkozóan
A rendszer bevezetése képzés nélkül történt A köztisztviselők válaszadásában erős konfliktuskerülés (a kevésbé direkt kérdésekre más válaszok érkeznek) A rendszer a korábbi értékelési mechanizmusokat is megőrizte (minősítés) A manifeszt funkció nem teljesül Nincs negatív béreltérítés, alacsony a pozitív béreltérítés aránya is A pozitív eltérítések mértéke alacsony A kommunikatív funkció nem érvényesül, de a magánszférában sem („lehet-e vezető és beosztott között ténylegesen őszinte párbeszéd?”) A HR vezetők egy jelentős része is megkérdőjelezi a TÉR pozitív hatását Diszfunkciók A béreltérítés belső feszültséghez, rivalizáláshoz vezethet Inflálódó értékelésekre vonatkozóan közvetett adatok vannak (nincs negatív béreltérítés, minősítések értékelése) „a diszfunkciók kapcsán éppen a más országokban általában megjelenő kritikus hangok szinte teljes hiánya elgondolkodtató.” Látens funkciók A köztisztviselők egy része a béreltérítést a politikai lojalitásnak tudja be A vezetők, minisztériumi dolgozók felülreprezentáltak a béreltérítésben részesülők csoportjában (BÁR: az is lehet, hogy, minél nagyobb egy szervezet, annál inkább használják ezeket a mechanizmusokat) Az alacsony illetmények, a piaci versenynek jobban kitett pozíciók bérfelzárkóztatásának eszköze (Azonos értékelésű embereknél eltérő béreltérítést alkalmazhat a vezető indokolás nélkül) Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

8 Műhelyszeminárium / 2010. szeptember 28.
Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28. Forrás: OECD, 2008, p.52.

9 Köztisztviselői teljesítményértékelés 2007-től
A szervezeti vezető meghatározza a kiemelt szervezeti célokat, a szervezeti-egység vezető ezt bontja tovább egyéni szintre Egyéni szinten egyéni célok (min. 3), kötelező és egyéni kompetenciák (min 4), illetve egyéb fejlesztendő területek jelölendők ki. Évente (félévente) önértékelés és írásbeli értékelés szóbeli megbeszéléssel Informatikai háttér és ellenőrizhetőség Kötelező differenciálás A jutalom kifizetésének döntően a teljesítményértékeléshez kell kötődnie Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

10 Értékelt kompetenciák listája
Vezetői kompetenciák Munkatársi kompetenciák stratégiai (analitikus és globális) gondolkodás a munkatársak fejlesztése vezetési technikák Integritás mások megértése (empátia) kommunikáció (befolyásolás) Kommunikáció csapatmunka, együttműködés kezdeményezőkészség (kreativitás, innováció) szakmai ismeretek alkalmazása Problémamegoldás Ügyfél-orientáltság (partnerközpontúság) Felelősségtudat Teljesítménymotiváció Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

11 Az értékelési kategóriák változása 2007-2009 között
Összteljesítmény Kötelező eloszlás (munkavállalók %-ban) 2007 2008 2009 Kivételes teljesítmény 0-10 0-50 Magas szintű teljesítmény Magas szintű teljesítmény 20-30 30-40 Elvárt, jó teljesítmény Jó teljesítmény 50-60 40-50 Megfelelő teljesítmény --- Fejlesztés szükséges Forrás: Kacskovics (2009) Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

12 minimum-maximum jutalom
A teljesítmény jutalom mértéke vezetők esetén a különböző teljesítmény szinteken a jutalomalap százalékában megállapítva Összteljesítmény minimum-maximum jutalom 2007 (%-ban) 2008 (%- ban) 2009 (%- ban) Kivételes teljesítmény 33-56% 32-48% 0-16% Magas szintű teljesítmény Magas szintű teljesítmény 17-31% Elvárt, jó teljesítmény Jó teljesítmény 3-14% 4-16% 0-6% Megfelelő teljesítmény -- 0-3% 0% Fejlesztés szükséges Forrás: Kacskovics (2009) Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

13 minimum-maximum jutalom
A teljesítmény jutalom mértéke felsőfokú végzettségű, nem tanácsadó köztisztviselő esetén, az illetményalap szorzatában megállapítva Összteljesítmény minimum-maximum jutalom 2007* 2008 2009 Kivételes teljesítmény 25-44 20-30 0-15 Magas szintű teljesítmény Magas szintű teljesítmény 11-23 11-19 Elvárt, jó teljesítmény Jó teljesítmény 3-9 4-10 0-6 Megfelelő teljesítmény -- 0-3 Fejlesztés szükséges *2007-ben nem tettek különbséget felsőfokú és középfokú végzettségű köztisztviselők között ebből a szempontból Forrás: Kacskovics (2009) Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

14 ÁSZ (2009) értékelése a 2006-os TÉR-ről
2006-os változások: egyéni teljesítményértékelési rendszert (TÉR) 2007-től fokozatosan, technikailag jól előkészítve vezették be. (19.o.) „A korábbiaktól eltérően a TÉR nagyobb elvárásokat és adminisztratív terhet támaszt a vezetőkkel szemben.” „a TÉR csak részben érte el a célját, a tárcák véleménye annak eredményességéről megoszlik.” „A TÉR fokozatos bevezetése folyamatban van, de az ezzel összefüggő hatékonyságnövekedés, költségvetési megtakarítás 2008-ig nem jelentkezett.” (20.o.) Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

15 Műhelyszeminárium / 2010. szeptember 28.
Forrás: Mayer-Sahling 2009, p , ill. 52 Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

16 Vajon a közigazgatási teljesítményértékelés alapjaiban véve hibás elképzelés vagy csak rosszul valósítottuk meg? Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

17 Egy esettanulmány Kováts Gergely
Műhelyszeminárium / szeptember 28.

18 Teljesítmény-értékelés és bérezés Dániában
1997-ig senioritáson alapuló bérezési rendszer (karrier-alapú), de már 1987-ben megjelennek a teljesítményarányos bérezés elemei (helyi bérskálák alkalmazásának lehetősége), ennek súlya azonban marginális (2% alatt) 1997-es reform. Az új rendszer fokozatos bevezetése től a legtöbb szakszervezet csatlakozott a rendszerhez. A minisztériumokban az alkalmazottak 40%-a vesz részt a rendszerben, a teljes rendszerben 60% körül van az arány (2006-ban). A rendőri erőknél, igazságszolgáltatásban nincs PRP, hogy a számszerűeredményeknek való megfelelési kényszer ne befolyásolja a teljesítést. Bevezetését a dán PÜM egy osztálya felügyelte. PÜM statisztikai alkalmazás (ISOLA) a közszféra bérszínvonalának monitorozására (belső verseny és bérfelhajtás korlátozása) Forrás: OECD (2005), Demmke (2007) Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

19 Teljesítmény-értékelés és bérezés Dániában 2.
A bérkategóriák számának fokozatos csökkentése, majd a központi bértáblák megszüntetése A bér három összetevőből áll össze: alapbér (központilag megállapítva, érdekegyeztetési folyamatban, 3 évre előre), végzettség és munkakör alapú pótlékok, egyéni és adott időszakra szóló PRP (részben célelérés, részben kompetenciák alapján). A közszolgálati szervezetek az utóbbi kettő alkalmazásáról dönthetnek, ha megvan rá a fedezetük. Az utóbbi kettő aránya 20% a teljes bértömeghez képest. Az értékelési eljárás szabályait a helyi szervezet kollektív szerződéseiben kell rögzíteni. Az értékelési eljárások is különbözhetnek intézményenként. Többnyire éves értékelő interjúk és célmegállapodások vannak, esetenként BSC. A PRP komponens értékelésre és teljesítményelbeszélgetésre épül, amelynek az egyéni bérmegállapodás is része. Lehetséges csoport szintű teljesítményértékelés és jutalmazás is. A célmegállapodást a szakszervezeti képviselő is aláírja. A teljesítményszerződések, az értékelések eredményei és a PRP-bér nyilvános az egyes szervezeteken belül. A vezetők integráns részei a rendszernek (a rendszer bevezetése is velük kezdődött). A szervezeti vezetőkkel teljesítmény-szerződést kötnek (illetve van egy intézményi teljesítményszerződés is) Forrás: OECD (2005), Demmke (2007) Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

20 Teljesítmény-értékelés és bérezés Dániában 3.
2001-es felmérés eredményei A PRP elősegíti az egyéni célkitűzést és visszacsatolást A kompetenciafejlesztés és készségek fejlődésének fontos összetevője Toborzást elősegítő eszköz Jelentős adminisztrációs teherrel jár Közvetlen motivációs hatása korlátozott Jelentős bizonytalanságot okoz a munkatársak (és részben a vonalbeli vezetők) körében Az egyes érintettek véleménye a rendszerről: Szakszervezet Nincs elég pénz a rendszerben A helyi vezetés nem elég felkészült Nincs elég információ a rendszer működéséről A bérezés individualizációjával szembeni ellenállás nagy Minisztérium A vonalbeli vezetők felhatalmazásának, a delegálásnak a hiányavezetői kompetenciák, felkészültség hiánya A vonalbeli vezetők konfliktuskerülése (nincs elég bátorság a differenciálásra) Intézményi szint: A bérezési policy nem elég világos Az intézményi és egyéni célok között nincs világos kapcsolat Az alkalmazottak nem kapnak elég információ a menedzsmenttől (bizonytalanság) A PRP a kooperáció csökkenéséhez vezet az alkalmazottak között Az egyéni szintű TÉR-ben nem értékelt tevékenységek, kompetenciák elsikkadnak Forrás: OECD (2005), Demmke (2007) Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

21 Feladat Melyek a hasonlóságok és a különbségek a dán és a magyar rendszerben? Szempontok: Mi a teljesítményértékelési rendszer célja? Milyen más HR-területhez (pl. bérezéshez, kompenzációhoz) kapcsolódik a TÉR rendszer, és hogyan? Ki és hogyan vesz részt a rendszer működtetésében? Kik a kulcsszereplők? Mennyire szabályozott a teljesítményértékelés folyamata, formája? Mennyire rugalmas vagy merev a rendszer? Mit mérünk/ értékelünk? Hogyan kapcsolódik össze az egyéni és a szervezeti cél? Milyen gyakori az értékelés? Mi az értékelés egysége? Mennyire erőforrásigényes a TÉR működtetése? Miért? A TÉR milyen készséget, kompetenciát vár el a vezetőktől és a beosztottaktól?

22 TRENDEK A KÖZIGAZGATÁSI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS TERÜLETÉN
Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

23 A TÉR rendszerek megjelenése
A PRP rendszerek bevezetése a 80-as években kezdődött el: Dánia, Hollandia, Új-Zéland, Spanyolország, Svédország, Egyesült Királyság, USA 1990-es évek: Ausztrália, Finnország, Írország, Olaszország 2000-es évek: Németország, Dél-Korea, Svájc, Csehország, Magyarország, Lengyelország, Szlovákia, Franciaország Ez a folyamat egybeesett az Új Közszolgálati Menedzsment megjelenésével és terjedésével

24 A New Public Management mozgalom
Thatcher és Reagan adminisztrációjához köthető. Kezdetben jobboldali nézetrendszer, ma már jórészt ideológiafüggetlen. Közvetlen kiváltó okok A jóléti államok növekedése és válsága az 1970-es évektől kezdődően Az állam mint a gazdasági versenyképesség forrása (Japan, Inc.) Fogyasztóvédelmi mozgalmak is mögötte állnak. Erősen támaszkodik a Public Choice és más közgazdasági megközelítésekre, illetve az üzleti szektor vezetési módszertanaira. Az elemek utólag álltak össze egy irányzattá. A tanácsadóipar is érdekelt a megvalósításban. Célok: Az állam visszaszorítása 4E követelményének (efficiency, effectiveness, expenses, equity) megfelelő ösztönzési mechanizmus működtetése Hajnal György, 2003 alapján Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

25 A New Public Management kulcselemei
Input és folyamatszabályozás helyett outputszabályozás Hangsúly a teljesítményértékelésen és -mérésen Piaci mechanizmusok működtetése (kvázi-piaci megoldások, belső versenyeztetés) A laposabb struktúrák preferálása: decentralizáció, nagyobb autonómiával rendelkező egységek hierarchiák helyett Szerződésszerű kapcsolat a hierarchikus kapcsolatok helyett Fogyasztó-orientáció, minőségorientáció A köz-, magán- és nonprofit szféra közötti határ halványítása Értékorientáció: egyelőség és univerzalizmus helyett individualizmus és hatékonyság Forrás: Pollit, 2000, 27-28 Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

26 A New Public Management eszközrendszere
Makro szintű reformok: a köz és magánszektor határát módosító reformok, a közszféra funkciójának, a szélesebb, társadalmi környezetben betöltött szerepének a megváltoztatására irányulnak. Mikroszintű reformok: a közigazgatásban és a közszférában működő szervezetek funkcióját adottnak tételezve a szervezet működésének hatékonyabb ellátására irányulnak. Hajnal György, 2003 alapján Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

27 Makroszintű reformok A magán és a harmadik szektor nagyobb szerepvállalása (kiszerződés, koncesszióba adás, akár privatizáció) Végrehajtó közszolgálati ügynökségek Dereguláció Állami támogatások leépítése Szolgáltatások díjkötelessé tétele, voucher rendszerek, ellátási kötelezettségek részleges feloldása Kötelező versenyeztetés (Compulsory Competitive Tendering) Hajnal György, 2003 alapján Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

28 A három szféra jogi-szabályozási szempontból
Üzleti szektor Közszolgálati szektor Gazdasági társaságok (zrt/nyrt, kft, bt stb.) Államigazgatási és önkormányzati intézmények Alapítványok, egyesületek, stb. Non-profit szektor Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

29 Közszolgálati szektor
A három szféra a tényleges finanszírozás és az elérendő célok szempontjából Közszolgálati szektor Üzleti szektor Versenyszfé- rában működő vállalkozás Minisztérium, polgármesteri hivatal Vízmű Állami alapítású kht Városvédő egyesület Labda- rúgás Önsegélyező pénztár Non-profit szektor Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

30 A szektorok konvergenciáját erősítő további tényezők
Közszolgálati szervezetek növekvő gazdasági aktivitása (hitel- és befektetési ügyletek, “fizetős” szolgáltatások, teljesen vagy részben saját alapítású vállalkozások, kisebbségi tulajdonosi jogok gyakorlása). Hagyományos közszolgálati feladatok üzleti szervezetek bevonásával történő ellátásának tendenciája (a kontrollért való felelősség megtartása mellett). Az üzleti szervezetek nagyobb társadalmi felelőssége, a non-profit szféra közszolgálati feladatokat átvállaló, illetve korlátozott vállalkozói tevékenysége. A versenysemlegesség mint kényszer érvényesülése a közszolgáltatások területén. A közigazgatási szervezet felügyelete alá tartozó gazdasági tevékenység szabályozása (engedélyezés, adóztatás, ellenőrzés stb.), illetve katalizálása (átképzés, infrastruktúrateremtés, adókedvezmények, ipari parkok és inkubátorházak stb.). Nagyobb átjárhatóság az egyes szférák között az egyéni karrierutak szempontjából is. Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

31 A változások lehetséges hajtóerői ma Magyarországon
Elkötelezettség a politika legfelső szintjén. (?) EU-konformitás biztosítása, európai szintű pénzügyi források elérhetősége. Költségvetési kényszerek. Erősödő versenyhelyzet egyes közszolgálati területeken. Ügyfélcentrikus magatartás mint elvárás megjelenése a közszolgálati szektorban is. A standardizálás és kooperáció viszonylag nagyobb lehetősége. A tudástranszfer feltételeinek megléte. Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

32 EU-irányelvek, jogszabályok
Kiváló minőségű közszolgáltatások, alacsony áron Átláthatóság és teljes körű információ a díjakról, szerződési feltételekről Független hatóság a fogyasztók jogainak védelmére Fogyasztók képviselőjével kötelező egyeztetés Gazdasági társaságok támogatásának tilalma Verseny korlátozásának tilalma Keresztfinanszírozás tilalma Hatósági és tulajdonosi szerep szétválasztása Közbeszerzés Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

33 Mikroszintű reformok Stratégiai tervezés, programmenedzsment
Eredményorientált, vállalkozó típusú közigazgatási/közszolgálati menedzserek, felhatalmazás (empowerment) Szervezeti szintű teljesítménymenedzsment, teljesítményalapú finanszírozás Egyéni szintű teljesítménymenedzsment, megegyezéses eredménycélokkal való vezetés (Management by Objectives) Benchmarking és folyamat-újraszervezés Teljeskörű minőségmenedzsment (Total Quality Management) Hajnal György, 2003 alapján Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

34 A New Public Management terjedése
A konvergencia-tétel Szocialista rendszerek összeomlása Technológia uniformizáló szerepe Globalizáció és a nemzetállamok átértékelődő szerepe A divergencia-tétel Az országok intézményrendszere, hagyományai, kulturális öröksége különbözik A cross-vergence tétel Út-függőség Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

35 A közszolgáltatások szervezésének modelljei
Magánszektorhoz való viszony Központi érték Új közmenedzsment (angolszász) Privatizáció, kiszervezés Kevesebb állam, hatékonyság a közszférában Klasszikus közigazgatás (francia) Köz-magán szerződési rendszer Közmegbízások, magánvállalkozások általi ellátásának szabályozása Új igazgatási modell (német) Vállalati módszerek alkalmazása a közigazgatásban Racionalizálás, működés fejlesztése Forrás: Horváth M. Tamás (2006): Közmenedzsment. 62. o. Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

36 A foglalkoztatási rendszerek alaptípusai
Patronálási rendszerek Érdem alapú rendszerek Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek (karrier alapú rendszerek) Szervezeti pozíción alapuló rendszerek (pozíció alapú rendszerek) Vegyes rendszerek Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

37 A foglalkoztatási rendszerek alaptípusai
Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek Szervezeti pozíción alapuló rendszerek A közszolgálatot élethivatásként kezelik A közszolgálat mint feladat nem különbözik a magánszféra feladataitól A tevékenység sajátosságából adódóan speciális jogosítványok és kötelezettségek társulnak Nincsen szükség sajátos közszolgálati identitásra és az ezt megteremtő jogosítványok rendszerére Hosszú távú szemlélet Rövid távú szemlélet Kollektivizmus Individualizmus Kooperáció és konfliktus-minimalizálás preferálása Versengés mint érték preferálása Centralizáció Decentralizáció Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

38 Centralizált decentralizáció, individualizáció és konfliktus
Állami döntéshozók Szervezeti menedzsment Munkavállalók Szolgálati időn alapuló rendszerek Szervezeti pozíción alapuló rendszerek Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

39 Forrás: OECD, 2004 Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

40 Műhelyszeminárium / 2010. szeptember 28.
Forrás: OECD, 2008, p.39 Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

41 Emberi erőforrás áramlás
Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek Szervezeti pozíción alapuló rendszerek Foglalkoztatás Jellemzően élethosszig tartó foglalkoztatás; Az ideiglenes és részidős foglalkoztatottság alacsony szintje; Szervezeti pozíción alapuló rendszerek „Be és ki modell”; határozott idejű, szerződéses foglalkoztatás elterjedtsége; részidős és ideiglenes foglalkoztatottság elterjedtsége; Felvétel Jellemzően az alacsony pozíciók a nyitottak; Belépés az akadémiai; végzettség/kvalifikáció alapján vagy versenyvizsga révén; Minden pozíció nyitott; Belépés a készségek, múltbeli eredmények alapján, assessment centre; Karrier Szektoron belüli mobilitás Vertikális karrier (Nem azonos a bérezési rendszerrel) Szektorok közötti és szektoron belüli mobilitás; Horizontális karrier OECD, 2004 alapján Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

42 Mi a legvonzóbb/legkevésbé vonzó elem a közszolgálati munkában?
A munka közösségi haszna – fontossága (75%) A munka biztonsága (70%) 13. havi fizetés (61%) Szakmai gyakorlat megszerzése (49%) Kiegészítő juttatások (39%) Erkölcsi státusz (38%) Anyagi megbecsültség (36%) Kiszámítható karrier (20%) Az anyagi megbecsülés hiánya (43%) Nem elégséges juttatások (26%) Kevés kiegészítő jövedelem (24%) A státusz presztízse (15%) A kiszámíthatatlan karrier (14%) Forrás: Jelentés a közszolgálatban dolgozók helyzetéről… Szonda Ipsos, 2003 Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

43 Nyitottság a toborzásban az OECD országokban
Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28. Forrás: OECD, 2008, p.27.

44 Műhelyszeminárium / 2010. szeptember 28.
Forrás: Mayer-Sahling 2009, p.26. Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

45 A vezetői kinevezések szempontjainak értékelése
Forrás: Jelentés a közszolgálatban dolgozók helyzetéről… Szonda Ipsos, 2003 Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

46 Műhelyszeminárium / 2010. szeptember 28.
Forrás: Mayer-Sahling 2009, p.26. Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

47 Forrás:Katelaar (2007), 12.o. Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

48 Teljesítményértékelés és ösztönzés
Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek Szervezeti pozíción alapuló rendszerek Ösztönzés Rövid távú, monetáris ösztönzők hiánya; Előmenetel jelentős ösztönző erő; Rövid távú, monetáris ösztönzők; Kompenzáció A szolgálatban eltöltött időhöz kötött; Központilag szabályozott (bérskálák); Kis individualizáció; Belső egyenlőség hangsúlyozása; PRP rendszerek kis elterjedtsége (ha van, akkor egyéni szinten); A szervezeti pozícióhoz kötött; Jelentős mértékű delegálás; Nagy individualizáció; PRP rendszerek (egyéni és/vagy csoport alapon); Képzés Jellemzően a karrierpálya elején; Homogenizáló szerep; Később a gyorsított előmenetel érdekében saját erőből; Amikor szükséges; A feladathoz szükséges készségek biztosítása; Gyakran decentralizált; OECD, 2004 alapján Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

49 A TÉR és PRP rendszer jellemzői az OECD országokban
Mi a teljesítményértékelési rendszer célja? Milyen más HR-területhez (pl. bérezéshez, kompenzációhoz) kapcsolódik a TÉR rendszer, és hogyan: a differenciálás szerepe és formái Ki és hogyan vesz részt a rendszer működtetésében? Kik a kulcsszereplők? Mennyire szabályozott a teljesítményértékelés folyamata, formája? Mennyire rugalmas vagy merev a rendszer? Mit mérünk/ értékelünk? Hogyan kapcsolódik össze az egyéni és a szervezeti cél? Milyen gyakori az értékelés? Mi az értékelés egysége? Mennyire erőforrásigényes a TÉR működtetése? Miért? A TÉR milyen készséget, kompetenciát vár el a vezetőktől és a beosztottaktól?

50 1. Mi a TÉR célja? Lehetséges célok:
Mérés, összehasonlítás, differenciálás, erőforrás-elosztás (múlt-orientált) Fejlesztés, egyéni igények beazonosítása (jövő-orientált) Szervezeti EEM rendszerekhez input (pl. munkaerőtervezés, kapacitástervezés, képzések) Mennyire egyeztethetőek össze a célok? Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28. 50.

51 2. Differenciálás szerepe és formái
A PRP bevezetése minden országban jelentős feszültségeket vált ki. Jellemzően inkább pozitív ösztönzőket kapcsolnak a rendszerhez. A TÉR-hez kötődő bér aránya jellemzően alacsony, 5-10%, kivéve a vezetői szinteket, ahol a 20% a jellemző arány. A PRP lehet egyszeri jutalom vagy állandó bérnövekmény (amely beépül az alapbérbe). A legtöbb országban nincs nevesített következmény vagy csak nagyon általános (elbocsátás, alacsonyabb vagy elmaradó bérelemlés, nagyon ritkán bércsökkentés). OECD, 2005 alapján Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

52 OECD, 2005 Forrás: OECD (2005) 36.o.

53 Forrás: OECD (2005) 36.o.

54 3. Ki és hogyan vesz részt a rendszer működtetésében
3. Ki és hogyan vesz részt a rendszer működtetésében? Kik a kulcsszereplők? OECD, 2005

55 A részletes, cizellált tér rendszerek működtetése
4. A teljesítményértékelési rendszer szabályozottsága: rugalmas vagy merev rendszer, azaz teljesítmény-mérés vagy teljesítményértékelés? Megközelítések A mérés a munkatársak összehasonlítását helyezi előtérbe előre adott kritériumrendszer alapján. Értékelés: lehet kérdőíves vagy matematizált, de ez kiegészül egy erős szóbeli/személyes attitűddel (pl. értékelő elbeszélés). Nagyobb hangsúlyt helyez az eredmény kommunikációjára, mint magára az eredményre. Kezdetben matematizált, pontosság volt a trend, ma trend a skálák egyszerűsítése, a dialógus erősítése, a standardizáltság csökkenése a jellemző megoldás. A részletes, cizellált tér rendszerek működtetése drága, pontvadászatra ösztönöz, a kiugró teljesítmények megítélését nem segíti, ösztönzi az egyéb (nem mért) tevékenységek figyelmen kívül hagyását OECD, 2005 alapján

56 Kis összeg sok embernek vagy nagy összeg kevés embernek?
4. A teljesítményértékelési rendszer szabályozottsága: rugalmas vagy merev rendszer, azaz teljesítmény-mérés vagy teljesítményértékelés? A TÉR jellemző problémája a pontozási/értékelési rendszer inflálódása, a differenciálódás hiánya. Ezek lehetséges általános okai (Bakacsi, 1999): Személyes konfrontáció elkerülése Felkészületlenség abban, hogy hogyan fejlesszék a beosztottakat A szolidaritás és egyenlőség értékeivel (mint társadalmi elvárással) nem mernek/akarnak szembemenni Előzetes vezetői döntések önigazolása miatt (pl. úgysem rúgjuk ki) A gyengébb képességű emberek így könnyebben „lepasszolhatóak” Megoldási eszközök: Értékelési kategóriák kvótázása (a kvótákat használó rendszerek tekinthetők elterjedtebbnek az OECD országokban) Kényszerített besorolás (pl. Gauss görbe Svájcban, Németországban, Magyarországon). Ellentmondásos megítélésű. Kis összeg sok embernek vagy nagy összeg kevés embernek? OECD, 2005 alapján

57 5. Mit mérünk/ értékelünk?
A TÉR lehetséges fókuszai (Bakacsi, 2005): Megfelelés (szabályszerűség, szablykövetés) Magatartás (attitűd, viselkedés, értékrend) Eredményesség Potenciál Jellemzően a rendszerek outputot és kompetenciákat is értékelnek, de a rendszerek nagyon változékonyak. Mind a karrier, mind a pozíció alapú rendszerekben értékelik mindegyik jellemzőt. A figyelembe vett kategóriák száma csökken, a rendszer egyszerűsödés irányába változik. OECD, 2005 alapján

58 5. Mit mérünk/ értékelünk?
OECD, 2005

59 6. Egyéni és szervezeti célok összekapcsolása
Sok helyen eleve hiányzik az egyéni célok megfogalmazása és így az összekapcsolás is Ahol van (jellemzően pozíció alapú rendszerek), ott is nehéz direkt kapcsolatot létesíteni. OECD, 2005 alapján

60 7. Az értékelés gyakorisága
Többnyire éves értékelés. A gyakori értékelés formálissá teszi a rendszert. De: a célok rendszeres felülvizsgálata időnként évesnél gyakoribb értékelést és célmódosítást tesz szükségessé. OECD (2005), lásd még: Demmke (2007) Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

61 8. Mi az értékelés egysége
8. Mi az értékelés egysége? Az egyéni teljesítményt kell-e értékelni a közigazgatásban? Jellemzően egyéni értékelő rendszerek. Az egyéni értékelés a vezetőknél gyakori. (10 évvel ezelőtt még nem ez volt a helyzet.) Az egyéni TÉR azt feltételezi, hogy a teljesítményért az egyén a felelős, miközben jelentősek a szervezeti interdependenciák Mekkora az egyéni hozzájárulás transzparenciája? Veszély: kooperáció gyengülése, növekvő versengés Megjelenő törekvés a csoportos bérezésre veszély: társas lógás OECD, 2005 alapján Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

62 9. Mennyire erőforrásigényes a TÉR működtetése
9. Mennyire erőforrásigényes a TÉR működtetése? Megéri-e működtetni a rendszert? Paradoxon: azt várnánk, hogy rendszer professzionalizálódásával az erőforrásigény csökken, most pedig épp azt látjuk, hogy nő. A decentralizálás nagyobb tranzakciós költséget eredményez, de nagyobb rugalmassággal is jár. A TÉR időigényessége bizonyos esetekben csökkenthető: IT megoldások. Ez egyben a transzparenciát is növeli A jó vezető az előírások nélkül is figyelmet fordít a beosztottakra, ekkor a rendszer erőforrásigénye viszonylag alacsony. Lásd: Demmke, 2007

63 10. A TÉR milyen készséget, kompetenciát vár el a vezetőktől és a beosztottaktól?
A TÉR nem annyira hierarchikus, mint inkább kooperatív vezetői felfogást tételez fel. A másféle szerepmodell egyszerre igényli a vezetők és a beosztottak önképének és másikkal szembeni elvárásainak változását. Újféle vezetői készségek. A kooperatív vezetés látszólag egyszerű és magától értetődő, de inherens ellentmondás van a szerződéses (egyenrangú feleket feltételező) célmegállapodások és a főnök-beosztott hierarchikus kapcsolata között. A gyakorlatban továbbra is hierarchikus a legtöbb országban. A középvezetés felkészültségéről, készségeiről kevés információ áll rendelkezésre minden országban A TÉR-re fordított/fordítható idő jelentős probléma minden országban Felső vezetés elkötelezettsége a TÉR-rel kapcsolatban elengedhetetlen Tréning és felkészítés fontossága (pl. Finnország, 3 éves bevezetési és tesztidőszak) Minthogy másféle készséget is igényel, ezért a PRP és a TÉR nem csak motivációs, hanem kultúraváltási eszköz is. Lásd: Demmke (2007), OECD (2005) Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28. 63.

64 A foglalkoztatási rendszerek értékelése I.
Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek Szervezeti pozíción alapuló rendszerek Erősségek Viszonylag homogén kultúrájú tisztviselői rendszer Politikai függetlenség A rendszerszintű HRM változások könnyen megvalósíthatóak (központi implementálás) Nagyobb verseny a pozíciókért – jobb felkészültségű vezetők a posztokon Naprakészebb szakismeretek behozása a közszférába Nagyobb szervezeti rugalmasság Az egyéni teljesítmények elismerése jobb egyéni teljesítményhez vezet A bérkiadások és demográfiai problémák könnyebb kezelése A versenyszférával szemben versenyképesebb OECD, 2004 alapján Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

65 A foglalkoztatási rendszerek értékelése II.
Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek Szervezeti pozíción alapuló rendszerek Gyengeségek Gyenge egyéni ösztönzöttség (az egyéni teljesítményt nem ismeri el, nem szankcionálja) Kevés szakmai tapasztalat belépéskor A bérkiadások rugalmatlanok (nehezen alakíthatóak), bértáblák Konzervatív (innováció helyett komformitás) Külső tapasztalat behozása a rendszerbe nehéz Az előléptetés nem transzparens, a kritériumok tisztázatlanok A vezetői posztokért alacsony verseny, gyengébb vezetői kiválasztódás Demográfiai változások nehezen kezelhetők Versenyképesség fenntartása a magánszférával szemben nehéz Az egységes közszolgálati kultúra hiánya A belépéskor nagyobb a tévedés, a (politikai) elfogultság lehetősége Opportunizmus: az egyéni érdekek érvényesítése a közösségi vagy szervezeti érdekek kárára A rendszerszintű HRM változások nehezen valósíthatóak meg (központi implementálás hiánya) A decentralizált képzés esetén a kormányzati szintű kulcskompetenciák kifejlesztése nehéz OECD, 2004 alapján Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

66 A foglalkoztatási rendszerek értékelése III.
Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek Szervezeti pozíción alapuló rendszerek Reformok Nem köztisztviselők növekvő mértékű felvétele (DE: egyenlőségi és identitás nehézségek) Egyéni teljesítményértékelési rendszerek bevezetése (DE: kollektivizmus mint érték miatt ellenállás) Főtisztviselői rendszer bevezetése (Senior Civil Service), szerződéses logika (DE: politikai függőség veszélye) Hatáskörök delegálása szervezeti szintre (DE: szervezeti HR vezetők kompetenciahiánya) Karrier eleji képzés bevezetése: egységesebb kultúra megteremtése A lehetséges vezetők korai beazonosítása és fejlesztése A vezetőkre vonatkozó HR szabályozás (re)centralizációja OECD, 2004 alapján Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

67 Következmények a TÉR-rendszerek értékelésére nézve
A különböző közigazgatási kultúrákban a TÉR szerepe, feladata eltérő A kontextus és célok megértése lényeges az alkalmazott modellek kiválasztása és értékelése során Nincs egyetlen jó TÉR-modell. A jól kitalált, konzisztens TÉR és PRP rendszer szükséges, de messze nem elégséges feltétele a működésnek. A rendszert működtetők szemlélete kulcsfontosságú. (Megfelelő szemlélettel formalizált rendszerek nélkül is van TÉR) A magyar próbálkozások kudarca a TÉR-rel kapcsolatban egyfelől magyarázható az inkompatibilis kultúrával, másfelől viszont a TÉR a kultúraváltás eszköze lehetne, ha tartósan sikerülne fenntartani az intézményi keretrendszert (nagyobb közmegegyezés a szükségességéről még akkor is, ha a működése rövid és középtávon sok problémát, diszfunkciót mutat) Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

68 A beosztottak magatartása
Összehasonlításuk: értékelési gyakorlat Magyarországon 1994-ben (idézi: Bakacsi et al., o.) A vezető magatartása: Részletes utasítások (vs. elérendő cél) Negatív visszacsatolás, büntetés gyakrabban alkalmazott Konfliktusok elodázása, illetve hivatalos eszközökhöz való folyamodás (pl. szabályzatok) Kivételezés, nepotizmus, a jutalmazás a teljesítmény helyett valamilyen más szempont alapján történik Paternalista stílus, nincs feladat-delegálás A beosztottak magatartása A teljesítmény - úgy vélik – nem tőlük függ. Nem vállalják a felelősséget, a döntést a vezetőtől várják A kudarc a külső környezet hibája (attribúciós hiba) Bizalmatlanság az értékeléssel és az értékelővel szemben Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

69 Hivatkozások és felhasznált irodalom
1992. évi XXIII. Törvény a köztisztviselők jogállásáról 1992. évi XXXIII. Törvény a közalkalmazottak jogállásáról 301/2006. (XII. 23.) Korm. rendelet a köztisztviselői teljesítményértékelés és jutalmazás szabályairól Jelentés a közszolgálatban dolgozók helyzetéről, körülményeikről és a reformról alkotott véleményükről (2003). Budapest: Szonda Ipsos. OECD (2004). Trends in human resources management policies in OECD countries. An analysis of the results of the OECD survey on strategic human resources management. Paris: OECD. OECD (2005). Performance-related Pay Policies for Government Employees. Paris: OECD. OECD (2008). The State of the Public Service. Paris: OECD. OECD (2009). Government at a Glance Paris: OECD. Állami Számvevőszék (2009): Jelentés a magyar központi közigazgatás modernizációjának ellenőrzéséről. Budapest, Állami Számvevőszék. World bank. Administrative and civil service reforms. URL: (letöltve: Apr. 2009) Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

70 Hivatkozások és felhasznált irodalom
Bakacsi, G., Bokor, A., Császár, C., Gelei, A., Kováts, K. és Takács, S. (2000). Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment. Budapest: KJK Kerszöv. Demmke, Cristoph (2007): Performance Assessment in the Public Services of the EU Member States Procedure for performance appraisal, for employee interviews and target agreements. Study for the 48th meeting of the Directors-General of the Public Service of the Member States of the European Union. Bundesministerium des Innern. Gajduschek, Gy. (2008): „Egyéni teljesítményértékelés a magyar közigazgatásban. Egy funkcionális elemzés.” Vezetéstudomány XXXIX.(1. szám.). Hajnal, G. (2007). "Az egyéni teljesítményértékelési rendszer működésének tapasztalatai a magyar közigazgatásban." Vezetéstudomány XXXVIII.(7-8 szám.): Hajnal, Gy. (2004): Igazgatási kultúra és New Public Management reformok egy összehasonlító esettanulmány tükrében. Doktori disszertáció. Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, Közszolgálati Tanszék. Horváth, M. Tamás (2006): Közmenedzsment. Budapest: Dialóg Campus. Ketelaar, A., N. Manning and E. Turkisch (2007),“Performance-based Arrangements for Senior Civil Servants OECD and other Country Experiences”, OECD Working Papers on Public Governance, No. 5, OECD Publishing. Kacskovics Imréné (2009): Egyéni teljesítményértékelés a központi közigazgatásban. A 2006-ban bevezetett új TÉR tanulságai. Publikálatlan szakdolgozat. Budapesti Corvinus Egyetem. Meyer-Sahling, J. (2009), “Sustainability of Civil Service Reforms in Central and Eastern Europe Five Years After EU Accession”, Sigma Papers, No. 44, OECD Publishing. Vadász, J. (2006). Közszolgálati reform. A közszolgálati emberi erőforrások megújításának programja. Budapest: Kossuth Kiadó. Zupkó, G. (2001): Reformfolyamatok a közszférában. Doktori disszertáció. Budapesti és Közgazdaságtudományi és Államigazgtási Egyetem, Közszolgálati Tanszék; Vezetési és Szervezési Tanszék. Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.

71 Érdemes meglátogatni Sigma: http://www.sigmaweb.org
OECD/GOV és OECD/PUMA: World bank: ILO: United Nations Public Sector Network: Kováts Gergely Műhelyszeminárium / szeptember 28.