SZOCIÁLIS MENEDZSMENT

Az előadások a következő témára: "SZOCIÁLIS MENEDZSMENT"— Előadás másolata:

1 SZOCIÁLIS MENEDZSMENT
Vass Péter 2008.

2 Menedzser, menedzsment
Menedzser – manus – kézben tartja az eseményeket, irányítás, vezetés „Pontosan tudni mit akarsz az embereidtől, mit csináljanak, majd megnézni, hogy legjobban és legolcsóbban csinálják-e?” Taylor Menedzsment a menedzserek csoportja, vagyis azon személyek egy vállalaton belül, akik a dolgozókat irányítják, utasítják

3 Menedzsment fogalma Egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásainak tervezésének és döntéshozatalának, szervezésének,vezetésének és irányításának folyamata a szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítása érdekében.

4 Menedzser fogalma Akinek elsődleges tevékenysége a menedzselés folyamatának a részét képezi, az aki az emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásokat tervez.

5 Menedzsment jellemzői
Folyamat (egymásra ható/egymással kapcsolatban levő funkciók, tevékenységek összessége), Magába foglalja a szervezeti célokat, A célok elérésének módját (emberek és egyéb erőforrások révén), Szervezeti egységekben/formális keretek között működik

6 Menedzserek osztályozása
Felsőszintű (top/senior) Politikai Középszintű (middle) Adminisztratív Alsószintű (supervisor/first line) Végrehajtó

7 Menedzseri készségek Műszaki (technikai): az egyén szakmájához kapcsolódik Emberi: olyan „végrehajtói”képesség, amely lehetővé teszi, hogy az egyén egy csoport tagjaként hatékonyan dolgozzon Rendszerező: olyan vezetői képesség, amely lehetővé teszi bármely helyzet lényeges elemeinek felismerését (helikopter szemlélet, politikai szint) Menedzseri ismeretek nem egyenlő a technikai ismeretekkel, vagy a menedzseri technikák ismeretével!

8 Menedzseri magatartás
Pártatlanság Elfogultság Nincs jó, vagy rossz előítélet, csak a körülményeknek megfelelő, illetve nem megfelelő

9 Célok a menedzseri munka során
A cél legyen kihívó A cél legyen elérhető A cél legyen mérhető Kapcsolódjanak a munkához./?

10 A cél legyen kihívó A cél késztessen erőfeszítésre
Milyen nehéz elérni a célt? Mennyi rejtett akadály van? Milyen ösztönző rendszer segíti? Mi az elérésének a valószínűsége? Mi a nem elérésnek? Mekkora kudarcot jelentene?

11 A cél legyen elérhető Mennyi a kockázat?
Milyen támogatásra van szükség? Van-e segítség? Mi újat követel tőlünk? Milyen változásokat jelenthet? Milyen plussz forrásokra van szükség? Milyen áron érhető el?

12 Lépések a megvalósulásig
A célok kitűzése Cél = egy kívánt állapot, vagy teljesítmény, egy adott időn belül elérendő eredmény Fajtái: konkrét célok általános érvényű célok B. Akció tervezés: mit, ki, mikor, hol, mennyi C. Önellenőrzés D. Időszakonként összehasonlító vizsgálat

13 A cél legyen mérhető A cél legyen lehetőleg konkrét és mérhető, az eredmény kimutatható! Milyen adatokra van szükség az eredmények méréséhez és ellenőrzéséhez? Hogyan lehet mérni? Milyen időközönként lehet értékelni a munkát? Ésszerűek-e a mérések? Megbízhatóak-e?

14 Kapcsolódjanak a munkához./?
A célok és a menedzser munkája között világos és közvetlen kapcsolat kell! MEG KELL FELELNI A SZERVEZETI ÉS MAGASABB CÉLOKNAK! Hogyan illeszkedik az adott cél a szervezeti célok közé? Milyen egyéb tevékenységek befolyásolják a cél megvalósulását? A cél hogyan segíti a szervezet más egységeit? Hogyan járul hozzá mások céljaihoz?

15 Menedzseri munka hatékonysága
Csak a szándékokhoz mérhető és a körülményekhez képest ítélhető meg! Függ: a menedzser személyétől a menedzser munkájától a munkatársaktól a szervezettől

16 Menedzseri munka jellemzői
Hatásosság: eredmény/forrás (a dolgokat jól tenni) Hatékonyság: eredmény/cél (jót tenni) Effektivitás:célok teljesítése/források Ahhoz, hogy a szervezet fennmaradhasson, mind eredményesnek, mind hatásosnak és hatékonynak kell lennie!

17 Menedzsment szerepek Névleges vezető (figurehead): atyai szerep
Vezető (leader) Kapcsolatteremtő (liaison): horizontális - vertikális Idegközpont (nerve center) Elosztó (disseminator) információ továbbítás Szóvivő (spokesman) szakértőként ad információt Vállalkozó (enterpreuner) kezdeményez, végrehajtat Zavarelhárító (disturbance handler): karmester Tárgyaló (negotiator)

18 Vezető Vezető az, aki a szervezet tagjaival együttműködik, a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében. Vezetés: szakszerű hatalomgyakorlás, a vezetőknek hatalmuk van és ezt fel is használják mások befolyásolására.

19 A vezető feladatai Feladatkör Feladatok Team/csapat szinten
Az egyén szintjén A célok meghatározása Kidolgozza a feladatokat és határidőket Értekezleteket tart, Motivál, lelkesít az elkötelezettség érdekében Tisztázza a célokat és elfogadtatja azokat Tervez információt gyűjt Mérlegeli a lehetőségeket, beszerzi az erőforrásokat, fejlesztési javaslatokat dolgoz ki, ellenőrzi a képességeket Megbeszél, bátorítja a csapattól érkező ötleteket Konzultál, bátorít Tervez - Dönt Fontossági sorrendet alakít ki, beosztja az időt, normákat állít be Strukturál - munkacsapatot állít össze Elosztja a feladatokat, delegál, egyéni célokat állapít meg Tájékoztat Pontosítja és tisztázza a célokat, bemutatja a tervet Megmagyarázza a döntéseket, meghallgatja a javaslatokat, megválaszolja a kérdéseket, lelkesít, ellenőrzi a megértést az egyénnek is Ellenőriz Felméri a folyamatot, fenntartja a normákat Koordinálja az együttműködést, megoldja a konfliktusokat, elismeri a teljesítményt Tanácsot ad, segít és megerősít, támogat, fegyelmez, elismeri a teljesítményt Értékel Összesíti a folyamatot, felülvizsgálja a feladatokat és újratervez, ha szükséges Elismeri és ünnepli a sikert, megköveteli a tanulást a hibákból, dicsér, kísér, képez és felkészít Értékeli a teljesítményt, dicsér, kísér, képez és felkészít

20 Alapvető vezetési stílusok
Irányító: utasít, felügyel, egyoldalú kommunikáció Gyors döntésre van szükség és/vagy tapasztalatlan beosztottak Betanító: irányít, felügyel,magyarázza a döntéseket, javaslatot kér, támogatja a haladást, kétirányú kommunikáció Elkötelezettség és motivációs szint visszaesésekor Támogató: segíti támogatja az erőfeszítéseket, megosztja a felelősséget, gyöngén irányít, erősíti a bizalmat, növeli a motivációt, ösztönzi a kockázatvállalást Tapasztalatlan és bátorításra szoruló beosztottak Átruházó: döntéshozatal, problémamegoldás felelőssége a beosztottaké, kicsi a felügyelet, gyakori dícséret. Kevés irányításra van szükség, saját maguknak tudnak támogatást adni

21 Tannenbaum vezetési modellje
A vezető a munkatársak megkérdezése nélkül dönt. A vezető maga dönt, de döntéseinek helyességéről igyekszik beosztottjait meggyőzni.  A vezető dönt, de oly módon, hogy az előkészítés keretében különböző kérdéseket tesz fel munkatársainak, és azok észrevételeit figyelembe veszi döntésében.     A vezető tájékoztatja munkatársait a tervezett döntésről: ily módon a munkatársak kifejthetik véleményüket még a végleges döntést megelőzően. A csoport javaslatokat dolgoz ki; a közösen kialakított problémamegoldás elfogadása felől a vezető határoz.    A csoport dönt, miután a vezető felvázolta a megoldandó problémát és a lehetséges döntési mozgásteret. A csoport dönt, a vezető kizárólag koordinációs feladatokat tölt be . 

22 Vezetés elméletek „Nagy ember” Behaviorista Szituációs Esetlegesség
Út-cél

23 „Nagy ember” elmélet A vezetők jellemvonásaira figyeltek és azt vizsgálták, hogy milyen fizikai, lelki, vagy szellemi vonások különböztetik meg a született vezetőt a beosztottaktól: inteligencia, rettethetetlenség, megbízhatóság, barátságosság, népszerűség Karizmaelmélet: azok lesznek a vezetők, akiknek a karizmájára, vonzására a beosztottak odaadással, buzgalommal reagálnak A vezető egyik esetben vezető a másikban beosztott, nem minden esetben hatásos, csoportban dolgoznak.

24 Behaviorista elméletek
A vezetői készségeket és gyakorlatot nem csak a vezetői adottságai, hanem a csoport vonásai, képességei,és szükségletei alapján is jellemezték.

25 Szituációs elméletek A vezetés hatásosságát vizsgálva a szervezet, vagy a szituáció vonásait is kell tanulmányozni (szervezet hierarchikus felépítése, szervezet légköre,vezető és beosztottak szerepének vonásai) Hajlamosak voltak figyelmen kívül hagyni az egyéni jellemvonásokat, vagy azt a tényt, hogy az egyének a szituációkban többféleképpen viselkedhetnek.

26 Esetlegesség elméletek
A vezetői hatékonyság vizsgálatakor figyelembe kell venni: Vezető-beosztott kapcsolat természetét Elvégzendő feladat struktúráját A vezető által gyakorolt helyzeti erőt (munkaköri leírásban foglalt és ami szerint cselekszik) Kedvező és kedvezőtlen szituációkban a feladatorientált vezetők, a közepesen kedvező szituációkban a kapcsolatorientált vezetők a leghatékonyabbak.

27 Út-cél elmélet A vezető viselkedésére koncentrál: a vezető hogyan fokozza az elfogadást, a megelégedettséget, és a motiváltságot a beosztottai részéről. Vezetői viselkedésmódok: Utasító: Szabályokra és eljárásokra figyel elsősorban Teljesítményorientált: teljesítmény és a kíváló munka a fontos Támogató: biztat, optimális környezetet biztosít Résztvevő: Együttműködik a közös felelősséggel járó döntések meghozatalában

28 Az irányítás típusai Autokratikus Demokratikus Laisser fair

29 Autokratikus (tekintélyelvű)
Feladatokat egyedül határozza meg, rövidtávra ad tájékoztatást Bejövő, kimenő információkat megszűri Egymaga dönt Tekintélyét hatalma adja Parancsol, utasít, nem kér A feladat végrehajtást ellenőrzi, emberekkel nem… Szereti, ha az alkalmazottak alázatosak Ellentmondást nem tűrve parancsol A légkört a bizalmatlanság jellemzi Sokat jutalmaz, büntet. Anyagi ösztönzést favorizálja. Ritkán dicsér

30 Tekintélyelvű irányítás
Olyan bürokratikus szervezetben fordul elő, ahol a hatalom központosított és a formális szabályokhoz való ragaszkodás biztosított. Hátránya: Ha a beosztottak úgy érzik, hogy nem figyelnek rájuk és nem támogatják őket, valószínűleg nem lesznek érdekeltek az irányatási célok végrehajtásában. Előnye: döntéseket gyorsan meg lehet hozni, anélkül, hogy hosszú időt fordítanának arra, hogy közösen kidolgozzák a mindenki számára kielégítő megoldást.

31 Demokratikus Bevonja a munkatársakat a feladat meghatározásába
Információ annál van, akinek szüksége van rá Döntés előkészítés közös Tekintélye szaktudásán alapul Feladat kiadásakor kér és utasít, nem parancsol Feladat  végrehajtást és az emberi oldalt is Eszköze a visszacsatolás Vezető és munkatárs kapcsolatát a kölcsönös megbecsülés jellemzi Baráti kapcsolatok Tárgyilagosan jutalmaz, büntet

32 Demokratikus irányítás
Olyan szervezetben a leghatékonyabb, ahol a hatalom kevésbé centralizált és kevésbé függnek a szigorú szabályoktól és irányelvektől. Hátrány: döntéshozatal hosszú időt igényel, és ha a munkatársak nem biztosak magukban, akkor úgy érzik rájuk hárítják a döntést Előnye: Arra koncentrál, hogy a beosztottakat bevonja a döntéshozatalba.

33 Laisser fair (ráhagyó)
Minimális feladat meghatározás Zavaros információ ellátás Ötletszerű, szabályozatlan döntéshozatal Nyűg a hatalom Feladat kiadás laza, felületes Ellenőrzés ritka, mélysége ismeretlen Beosztott minősítése csapongó, hangulatfüggő Kerüli a beosztottakkal való kapcsolatot Beosztottak kapcsolatát sem befolyásolja, Keveset jutalmaz, büntet

34 Laisser fair irányítás
Itt a munkatársaknak ki kell dolgozniuk a saját céljaikat, és felelősséget kell vállalniuk saját maguk irányításáért. Hátránya: mindenki a saját feje után megy Előnye: maximális szabadság az egyénnek, növeli a beosztottak motiváltságát arra, hogy jól teljesítsenek.

35 Alkalmatlan irányítási formák
Áldozati bárány Főpap Anya

36 „Áldozati bárány” Az irányító felmagasztosodva érzi magát az állandó önfeláldozás miatt. Úgy érzi a beosztottakban nem lehet megbízni, mert nem végzik el a munkát megfelelően és a pozíciójuk azáltal növekszik, hogy ő hajlandó több időt fordítani a munkára.

37 „Főpap” Mint aki a legfőbb hatalmakat szolgálja: vagy magát a szervezetet, vagy valami mást. A kommunikáció felülről lefelé irányul.

38 „Anya” Nem hiszi el, hogy a munkatársak, vagy a beosztottak önállóan tudnak dolgozni. Az irányító arra törekszik, hogy túlságosan is védje a beosztottait, akadályozva ezzel az önálló szakemberré válásukat.

39 Csapat/team problémák
A bizalom hiánya A jó csapatok tagjai egymásban megbíznak, érzelmileg kényelmesen érzik magukat a többiek között, mert tudják, hogy a gyengeségeiket, hibáikat, félelmeiket és viselkedésüket a többiek ismerik és jószándékkal kezelik. A konfliktustól való félelem Azokban a csapatokban, ahol bíznak egymásban a tagok, nem kell attól tartani, hogy a témák szenvedélyes megvitatása széteséshez vezet. Véleményekkel, ötletekkel lehet egyet nem érteni, lehet őket megkérdőjelezni, stb. hisz a cél a lehető legjobb válaszok megtalálása és nem pedig a másik ember kikezdése, a rivális legyőzése. Hiányzik az elkötelezettség Ha a konfliktustól egy csapatban nem kell tartani, akkor minden fontos döntést érdemben tudnak megvitatni a tagok. Ha lehet egyet nem érteni, akkor kiderül, ha valaki más véleménnyel van. Ha ez a bizalom és önbizalom a jó csapat tagjaiban megvan, akkor előállnak az ötleteikkel, módosítási javaslattal, olyan közös célok érdekében, amelyeket együtt kell képviselni. A felelősség kikerülése Ha egy csapat, team elköteleződik egy döntés és teljesítményszínt mellett, akkor az eredményeket egymáson is számon tudják kérni. Sőt ezt úgy teszik meg, hogy nem a vezetőnek kell a felelősségre vonásban a legfontosabb szerepet játszania A célok és eredmény figyelmen kívül hagyása Ahol a csapattagok bíznak egymásban, felvállalják a konfliktust, elköteleződnek a döntések mellett és egymáson is számonkérik a teljesítményt, ott jellemzően az egyéni igényeiket és célkitűzéseiket is a csapat érdekeit előtérbe állítva alakítják. Team-betegség, hogyha a közös célok elé kerül a saját részleg, karrier ügyeskedés és intrika, a primadonnaság.

40 Az értekezlet típusai Tervmegbeszélő, eligazító:
Feladata a munkához szükséges információk eljuttatása az érintettekhez, valamint a vezetőség informálása az elért eredményekről vagy határidőkről. Problémamegoldó: Valamilyen probléma megoldására hívják össze. Fontos, hogy megoldást keressenek, ne bűnbakot! Informáló, tájékoztató Ezen általában a munkatársakat tájékoztatják a vállalaton belül történt változásokról vagy a vállalatot érintő hírekről. Haszna, hogy elejét veszi a találgatásoknak és az ebből fakadó bizonytalanságoknak. Végrehajtó, igazgatósági Általában arra választják, hogy rendszeresen találkozzanak, és intézzék valamely szervezet ügyeit - például áthelyezések, leváltások, szabályok módosítása tekintetében. Motivációs Csökkenti a munka egyhangúságát, fontos szerepe van a munkatársak jövőképének újraértékelésében vagy felelevenítésében. Egybeköthető az eredmények bemutatásával is.

41 Mire figyeljünk egy értekezlet kapcsán?
•  Legyen az értekezletnek konkrét célja, amelynek alapján kidolgozzuk napirendjét. •  Határozzuk meg a résztvevők megfelelő létszámát! •  Csak az érintetteket hívjuk meg a megbeszélésre. •  Készüljünk fel rá előzetesen, és erre a résztvevőket is kérjük meg. •  Már előzetesen határozzuk meg, hogy kinek milyen feladata lesz az értekezleten. •  Pontosan kezdjünk, és az előzetesen megtervezett időhöz tartsuk magunkat! •  Koncentráljunk a probléma megoldására. •  Ne hagyjuk, hogy a résztvevők feleslegesen hosszan fejezzék ki magukat és az értekezleten éljék ki szereplési vágyukat. •  Az értekezlet eredményét ne hagyjuk elveszni, későbbi végrehajtására is fordítsunk kellő figyelmet.

42 Elsődleges motiváló tényező
McClelland szerint: Az eredményesség igénye Kapcsolódás igénye Befolyásolás, vagy hatalom igénye

43 Az eredményesség igénye
Személyes felelőséget vállal cselekedeteiért Szereti kézben tartani az eseményeket Olyan tevékenységet keres, ahol a siker, vagy a kudarc okozója egyértelműen meghatározható. Nem szereti, ha mások irányítják. Ha lehet  mérsékelt kockázatot vállal. Magas szintű a feladat vállalása, ha a kockázat közepes vagy kiszámítható. Igényli a visszajelzést. Feladatait alkotó módon oldja meg. IGEN ÉRTÉKES MUNKAERŐ!!!!!!

44 Kapcsolódás igénye Egy csoport, vagy egy csapat része akar lenni.
Élvezi mások szeretetét és elfogadását. Pozitív interperszonális kapcsolatokat tart fenn. Munkahelyén foglalkozik az emberekkel. Minimalizálja a konfliktusokat. Szívesebben van másokkal, mint egyedül. Kedveli a társas összejöveteleket. Gyakran lép kapcsolatba másokkal. Igényli munkája elismerését. Ennek megfelelő munkahelyet választ.

45 Befolyásolás, vagy hatalom igénye
A magas hatalmi igényű ember  Vezető pozícióra törekszik. Uralkodni akar a helyzeten. Magas követelményeket állít. Nem kért segítséget nyújt. Szereti a nyilvános szereplést. Gyűjti a szervezettel kapcsolatos jelképes dolgokat, emblémákat. Igyekszik felfelé „jóba lenni”. Érzékeny környezete erőviszonyaira.

46 Vezetéselmélet fejlődése
Korai történelmi kultúrák Középkor (egyház, katonai-, udvari élet) Újkor (gép-, fegyvergyártás, textilipar) Klasszikus iskolák: Ismeret alkotó folyamat kezdete (Taylor) Rendszerkoncepció (Fayol) Szervezetelmélet (Weber) Human relations (Mayo) Management by… (Dale) Emberközpontú (Simon) Döntésközpontú megközelítés (operációkutatás, számítástechnika alkalmazása)

47 Szervezetelméletek Klasszikus elméletek: Human relations
Bürokratikus Tudományos vezetési Fayol vezetési koncepciója Human relations Szervezeti magatartástudományi Participatív modell Döntéselméleti Strukturalista elméletek: Rendszerelmélet Kontingencia elmélet

48 Döntéselmélet Kreatív, támogató környezetet biztosít a szervezet jövőbeli sorsát befolyásoló döntések kialakítása érdekében A szervezet egységei és az egyének, mint döntéshozók jelennek meg A döntések középpontba kerülésével nagyobb hangsúlyt kap: A döntéshozatali folyamat Az ezt körülvevő kommunikációs háló Az információ feldolgozás folyamata Konfliktusmentes légkör kialakítása koordináció

49 Rendszerelmélet Rendszer: Olyan egész, amely egymással és az egésszel kölcsönhatásban álló részekből épül fel. Rendszertechnika: Valamely összetett, bonyolult rendszer tervezése, kialakítása Rendszerszervezés: Az a folyamat, amelynek célja azon eljárások és struktúra kimunkálása, amelyek a rendszertechnikai tevékenységek tervezésére, irányítására és ellenőrzésére szolgálnak

50 Kontingencia elméletek
„Feltételes kapcsolat”: a feltételekből vezeti le a megfelelő megoldást. A legjobban megtervezett tudatosan felépített szervezet is csak esetleges lehet a környező feltételekkel szemben. Elsősorban a környezeti változóktól függ, hogy melyik vállalati szervezet hogyan állja meg a helyét

51 Bürokratikus modell Szabályozott hierarchia:
Központi szervező elve a funkciók szerinti munkamegosztás Világos szabályok: feladatok, jogok, kötelességek Szabályok a követendő eljárások és módszerek leírását tartalmazzák Előremenetel alapja a minőségi munka, szakmai felelősség vállalása Weber szerint a bürokratikus szervezet teremt megfelelő feltételeket a racionális alkotó tevékenységhez, a bürokrácia első számú letéteményese a fegyelmezettségen és megbízhatóságon alapuló, stabilitást biztosító formációknak. A gazdaságos és hatékony problémamegoldás kulcsa a bürokrácia. Racionális szervezet ideáltípusának ismérvei: Munkamegosztás, szabályozottság, hierarchia, aktaszerűség (írásbeliség),szakmai hozzáértés (hivatástudat), személytelenség, tárgyilagosság

52 Tudományos vezetési modell (Taylor)
Vezetés, mint komplex tevékenységi rendszer tudományos alapokra helyezése: Egyéni munka elemeinek tudományos megalapozása Egyes dolgozók tudományos alapon történő kiválasztása, képzése, továbbképzése Felelősség helyes megosztása munkás és vezető között Főbb törekvései: Fizikai és szellemi munka szétválasztása Teljesítmény alapú bérezés és ösztönzés rendszerének kidolgozása Eszközök és alkalmazott módszerek és technológiák egységesítése, szabványosítása

53 Fayol vezetési koncepciója
Munkamegosztáson alapuló magas fokú specializációból indult ki. Egyetértett bizonyos területeken a funkcionalista (speciálista) vezető alkalmazásával, de nem fogadta el az egy személyi vezetés Taylor által való tagadását. Egy meghatározott cselekvésre, feladatra a beosztott csak egy vezetőtől kaphat utasítást. Vállalati szintre terjesztette ki Taylor üzemi feltételek között megvalósuló elveit, és általánosította mindenfajta szervezetre Az azonos célra irányuló tevékenységek egy vezető alá tartoznak Az egyes vezetőknél a hatáskör és a felelősség adagolása egyensúlyban van.

54 Vezetési funkciók és feladatok
Tervezés A jövő kutatása és a cselekvés részletes programtervének meghatározása. Szervezés A vállalat szervezetének kialakítása. Közvetlen irányítás A feladatok végrehajtása rendelkezésekkel, utasításokkal. Koordinálás A munkák és a kivitelezésükre irányuló erőfeszítések összefogása és összehangolása. Ellenőrzés A kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete.

55 Fayol vezetési elvei Munkamegosztás Tekintély-felelősség Fegyelem
Egyszemélyi vezetés Irányítás egysége Részérdek alárendelése az általános érdeknek Dolgozók bérezése Centralizáció Hierarchia Rend Méltányosság A munkaerő-állomány stabilitása Kezdeményezés A dolgozók egysége

56 Human relations Középpontjában az egyén és annak a munkavégző képessége áll Az emberi kapcsolatokra épít Jelentős szerepet tulajdonít az egyén motivációjának,szükségleteinek, értékrendjének, a kommunikáció jellegének és minőségének, az informális csoportok viselkedésének. Célja az egyén fokozottabb részvétele a folyamatok alakításában Számba veszi a fiziológiai, ergonómiai, pszichológiai, a csoportlélektani és a szociológiai szabályszerűségeket

57 Irodalomjegyzék Angyal Ádám: A vezetés mesterfogásai, Kossuth Kiadó, Budapest, 1999 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1998 Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1997 Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században KJK Juhász Gábor: Szervezési és vezetési alapismeretek Palatia Győr 2007. Marosán György: Stratégiai menedzsment, Calibra Kiadó, Budapest Marosán György: Stratégiai menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2001 Meredith Belbin: A team, avagy az együttműködő csoport SHL Hungary Kft., 1998 Roóz József: Vezetésmódszertan, Perfekt, Budapest, 2001