EEM a közszférában, személyzetfejlesztés

Az előadások a következő témára: "EEM a közszférában, személyzetfejlesztés"— Előadás másolata:

1 EEM a közszférában, személyzetfejlesztés
2. előadás

2 Elöljáróban Tantárgyi átfedések az Emberi erőforrás gazdálkodás című tantárggyal. Kicsit más megközelítés a téma feldolgozásában. Közszolgálati kitekintés.

3 Kérdésfeltevések Milyen indokok alapján, milyen mértékben, milyen feltételekkel hasznosíthatók a versenyszféra tapasztalatai közszférában és viszont? Átültethetők-e, adaptálhatók-e a módszerek, technikák? Melyik szféra mit tanulhat a másiktól, ha az emberi erőforrások menedzselésének javítása a feladat?

4 A személyzet, az emberi erőforrások kitüntetett szerepe a közszférában
A versenyszektorban az EEM a szervezet életében a legfontosabb, legértékesebb vagyontárgya a szervezetvezetők szerint. A közszférában is hasonlóan vélekednek az EEM szerepéről és kétféle megközelítési szempontból is vizsgálják: Költségeken alapuló mérlegelés. Hatékonyság biztosításában játszott szerep.

5 Költségeken alapuló mérlegelés
A közszolgáltatást végző szervezetek esetében a személyi költségek nagysága, az önköltségen, költségvetésen belüli aránya meghatározó. Az emberi erőforrások biztosításához és hasznosításához kapcsolódó döntések, feladatok emiatt kitüntetett jelentőségűek. Amikor a költségvetési szervek vezetői új embert vesznek fel, a legnagyobb anyagi vonzattal járó döntéseik egyikét hozzák meg. forintos bruttó bér, járulékokkal, egyéb hozzájárulásokkal, havi fizetésekkel a szervezetnek akár forintjába is kerülhet. Éves szinten 2,5-3 millió forintot tesz ki ez az összeg. Ha 35 éves foglalkoztatási időt veszünk alapul, akkor több, mint 100 millió forintra rúg ez az összeg (ebbe szerepet játszik a béremelések, az infláció hatása is).

6 Az hatékonyság biztosításában játszott szerep
Közvélemény kutatás alapján (2001) a lakosság a magukat köztisztviselőket nevezte meg 81 %-ban, mint a munka hatékonyságának legfontosabb tényezőit. A köztisztviselők, pedig 90 %-ra tették önmaguk fontosságát a hatékonyságban. A közszférától várt hatékonyságot manapság egy-egy ország gazdasági és társadalmi teljesítőképességére gyakorolt hatása miatt is hangsúlyozzák. A feladatait magas színvonalon teljesítő, a környezet változó igényeihez gyorsan alkalmazkodó, hatékony közszféra és professzionális, a közügyek és a minőség iránt elkötelezett személyzete, az ország fejlődésének, modernizálásának fontos tényezője. Az EEM a közszférában is legalább olyan kritikus és stratégiai fontosságú elem, mint a versenyszektorban.

7 A magán és a közszféra szervezeteinek tradicionális jellemzői
Jellemzők MAGÁNSZFÉRA KÖZSZFÉRA Főbb mozgatók Piaci individuális választások, kínálat és árak, fogyasztói szemlélet, verseny. Kollektív választás, szükségleti szempontok, állampolgári jogon járó juttatások. Végcél Fennmaradás a versenyben. A társadalmi érdek érvényesítése. Szervezeti jellemzők Rugalmas, decentralizált, az elérendő célokra koncentráló szervezet. Hierarchizált, bürokratikus, központosított szervezet. Az alkalmazott elvárt magatartás A célok megvalósítása, kritikus szemlélet, kreativitás. A szabályok betartása, óvatosság, fegyelem. Kontrolleszközök Az elért eredményekhez kapcsolt pozitív ösztönzők. A szabályok megszegéséhez kapcsolt negatív szankciók. A vezetés Előre tekintő, jövőt formáló, autonóm. Az eredményeket nyomonkövető, reagáló, korlátozottan autonóm. A tervezés szerepe a vezetési funkciók között Kritikus, alapvető, állandó, sokdimenziós. Marginális, mechanikus, alkalomszerű.

8 A zárt és nyílt rendszerű közszolgálati politika
Zárt rendszer Az állami szolgálatban (közszolgálatban) hivatásos és szakképzett személyeket foglalkoztatnak. Az általános munkaviszonyban állókhoz képest előjogokban részesítenek és ezt ellentételezve különös kötelességeket várnak el tőlük. Előjogok: elmozdíthatatlanság (kivéve fegyelmi út, büntetőbírói ítélet), garantál előmenetelhez való jog (karrierrendszernek is nevezik a zárt rendszert). Nem szerződéssel lehet bekerülni, hanem kinevezéssel.

9 A zárt és nyílt rendszerű közszolgálati politika
A zárt rendszer ellentétjének tekinthető. A munkakörök hasznossága van a középpontban. A közszolgák képességeik alapján, mindig konkrét munkaköröket töltenek be, határozatlan idejű munkaszerződéssel. A munkakör az állás értéke képezi bérezésük alapját. Képzésük, fejlesztésük munkaköri teljesítményük javítását szolgálják.

10 Zsákmányrendszer: szélsőséges amerikai példa a választásokon győztes pártnak módja volt híveit közszektorbeli állásokkal jutalmazni változott, közelít az európai mintájú zárt rendszer felé

11 A nyugat-európai országok többé-kevésbé zárt karrierrendszert építettek ki (Franciaországban rendkívül zárt, szigorú hierarchia.) Nyílt rendszerű modell érvényesül Angliában és Új-Zélandon. Svédországban ugyanazok a szabályok vonatkoznak a közszféra alkalmazottaira, mint a versenyszféra alkalmazottaira.

12 Magyarországi történet
1867-es Kiegyezés után érvényesül az a felfogás, hogy az állami jogviszonyt el kell határolni az egyéb munkajogi jogviszonytól. II. világháborút követő szocialista berendezkedés mellet uralkodóvá vált az a nézet, hogy nem lehet különbséget tenni az állami és az egyéb munkaviszonyok között. 1990-es rendszerváltás következményeként az új Munka Törvénykönyve született. A közszolgálati munkaviszonyt külön törvényben rendezték. 1992-től az állami szolgálatot két fő törvény szabályozza. Közigazgatás alkalmazottaira Költségvetési szervek alkalmazottaira vonatkozó törvények. Külön törvény szabályozza az igazságszolgáltatás és a rendvédelem alkalmazottainak munkaviszonyát.

13 Közszolgálat, mint fogalom
Azok a szervezetek– közalkalmazottak, melyek közérdekű (állami – önkormányzati) feladatot látnak el és részesei társadalmi szükségletek intézményesített kielégítésének. E szervezetek alkalmazottait tartjuk közszolgáknak. Magyary Zoltán (1942): „Közhivatalnok az az egyén, aki az állam, vagy az állam által szolgálatadóul elismert más közigazgatási jogi személy munkájában való közreműködésére megfelelő közigazgatási aktus által megbízást kap.”

14 Magyarországi közszolgálati szakmacsoportok
Közigazgatás (állam és önkormányzati igazgatás köztisztviselői és egyéb foglalkoztatottai). A fegyveres és rendészeti szervek hivatásos állománya és más alkalmazottai. Az igazságszolgáltatás teljes személyi állománya és más alkalmazottai. Az állami és helyi önkormányzati költségvetési-közszolgáltatási intézmények közalkalmazottai (pl.: közegészségügy, közoktatás).

15 Összegezve Az állam központi és területi, valamint helyi költségvetési szervei, munkáltatóként alkalmazottaikat a közalkalmazottak jogállásáról szóló törvény (Kjt.) alapján foglalkoztatják. Közülük azok, melyek hatóságként működnek, az e tevékenységben érdemben közreműködő munkatársakat, a közalkalmazottak köréből kiemelve, a köztisztviselők jogállásáról szóló törvény (a Ktv.) alapján köztisztviselőként foglalkoztatják. Az önfinanszírozó (azaz nem állami költségvetésből gazdálkodó) állami intézményeknél dolgozókra a Munka Törvénykönyve vonatkozik.

16 Köztisztviselők és közalkalmazottak létszáma (2005)
Megnevezés Létszám (ezer fő) Közalkalmazott 573 Köztisztviselő 150 Fegyveres és rendvédelem 88 Az Mt. alapján foglalkoztatottak 23

17 Az EU országaiban az állami szolgálat modernizációjának okai
Európai integráció Az állami kiadások csökkentése Demográfiai változások (öregedő társadalom) Strukturális és gazdasági változások Közszolgálati dolgozók megnövekedett igényei munkahelyükkel szemben Technológiai fejlődés Esélyegyenlőség követelése Országspecifikus problémák

18 A modernizáció általános vonásai
Nagyobb fokú eredményközpontúság és költség / teljesítmény tudat. A felelősség alsóbb szintre telepítése és nagyobb rugalmasság. Szigorúbb beszámoltatás és ellenőrzés. Ügyfél- és szolgáltatásorientáció. A stratégiák és politikai koncepciók kidolgozására rendelkezésre álló kapacitások bővítése, A versenyszellem és más piaci elvek, elemek bevezetése. Kormányzati szintek közötti új kapcsolatrendszer.

19 A modernizáció két útja
Belső erőkre támaszkodó közelítés Az ágazati problémákat a közigazgatásban dolgozók ismerik a legjobban. Nem lehet és nem is érdemes a versenyszférából átvenni módszert és eljárást. Külső erőkre támaszkodó közelítés Az üzleti élet nagyobb hatékonyságában bízik. Az üzleti életben elterjedt megoldások átvételétől remélik a megújulást.

20 Az európai országok reformtörekvései
Közszektor beli alkalmazottak számának csökkentése (hatékonyság növelése, gazdaságosság). Az állás típusú (nyílt rendszerű) modell térnyerése a karrier rendszerű modellel szemben. Etikai elvárások erősödése. Egyre több EEM funkció és hatáskör szervezeti szintre telepítése. Az életfogytig tartó foglalkoztatás egyre inkább illuzórikus.

21 A közszolgálati EEM legfontosabb befolyásoló tényezői hazánkban
Mt., Ktv., Kjt., módosításai Ügyféligények változtatása Versenyszektorbeli EEM jellemzői EU- csatlakozás, diszkrimináció mentes foglalkoztatás A közszolgálatban dolgozók elvárásai EEM a közszolgálatban Szervezeti értékek, hagyományok, kultúra Európai Közigazgatási Tér CAF Történelmi gyökerek Politikai döntések Állandó médiafigyelem

22 Személyzetfejlesztés
A személyzetfejlesztés kialakításának előfeltételei: Külső és belső nyomás megléte (pl.: nemzetközi piac, verseny vagy belső igény). Csúcsvezetés támogatása. Intergráció a szervezetfejlesztéssel és a szervezeti politikával. Érintettek bevonása (felülről jövő minta).

23 Személyzetfejlesztés fogalma
Személyzetfejlesztés: egy olyan új standard, amelynek célja, hogy segítse a vállalkozásokat abban, hogy az alkalmazott munkatársak lehető legteljesebb mértékben járuljanak hozzá az üzleti sikerhez. Biztosítja az egyensúlyt a munkaköri követelmények és a munkakört betöltő személy jellemzői között, nemcsak a jelen időben, hanem a szervezet fejlődésének figyelembevétével is. Személyzetfejlesztési program: A személyzetfejlesztő program egy, a felső vezetéstől kiinduló, nyilvános elkötelezettséget jelent, minden egyes munkatársnak az üzleti siker eléréséhez szükséges fejlesztése iránt.

24 A személyzetfejlesztő program rendszeresen áttekinti az összes munkavállaló képzési és fejlesztési szükségleteit: Az éves tervben egyértelműen meg kell határozni a munkavállalók képzését és fejlesztését szolgáló erőforrásokat. A vezetőknek minden egyes munkavállalóval megegyezésre kell jutniuk a képzési és fejlődési szükségleteket illetően.

25 Mit fejlesszünk? Képességpotenicált (a munkát végzőnek a tőle elvárt teljesítmény kifejtéséhez, a szervezetben elvárt magatartáshoz szükséges tényezők összessége. Lehet: tudás, készség, képesség, magatartásmód. Személyzetfejlesztés szükségessége: A munkakör betöltéséhez szükséges képességpotenciál nem áll rendelkezésre. A képességpotenciál rendelkezésre áll a jelen feladataira, de a jövőbeli feladatok újabb képességek meglétét igénylik.

26 Képességpotenciál 2 formája:
A munkaköri feladatok végrehajtásához a teljesítményelvárásokhoz szükséges. Új kreatív megoldások kidolgozását szolgálja. Tudástípusok: Végrehajtó típusú tudás: a munkakört betöltő rendelkezik a munkafeladatok végrehajtásához szükséges ismerettel, tapasztalattal. Újító tudás: a jelenleg alkalmazott módszerek, eljárások helyett újakat lehessen kipróbálni, kidolgozni (bázistudáson alapul).

27 Kit fejlesszünk? Annál kell fejleszteni, akinél a képességpotenciál-hiány akár a jelenben, akár a jövőben fennáll. Főbb szempontjai: A fejlesztés mindig személyre irányul (egyéni tervek, ambiciók,). Olyan személynél célszerű a költségeket vállalni, akinél a fejlesztés elvárt eredményei leginkább jelentkezni fognak (esetleg új munkatárs felvétele,aki rendelkezik az elvárt követelményekkel). A kiválasztás egyénileg történjen. A kiválasztás szempontjai legyenek ismertek. Vezető vagy beosztott fejlesztésének kérdése.

28 Milyen módszerekkel fejlesszünk?
Módszerek csoportjai: Képzésen alapuló módszerek Helyzetbe hozó, konkrét feladatok megoldásával fejlődést kiváltó módszerek. A kettő kombinációja. Módszerek kiválasztásának szempontjai: Mire irányuljon a fejlesztés? (tudáshiány) Milyen meglévő képességpotenciállal rendelkezik a fejlesztendő személy? Hány főt tudunk részesíteni fejlesztésben? Mennyi pénzt tudunk fordítani fejlesztésre?

29 Ki végezze a fejlesztést?
Külső vagy belső erőforrások bevonásával? Belső előnyei: kevesebb költség, növeli az szervezet önfejlődési képességét, rendelkezésre álló tudás átadásáról szól (ha ez nincs meg akkor külső fejlesztés).

30 Személyügyi szervezetek szerepe a fejlesztésben:
Stratégiai célokból a követelmények meghatározása. Személyi állomány képességpotenciáljának elemzése. A fejlesztésben résztvevők kiválasztási szempontjainak kidolgozása. A fejlesztési programok kidolgozása. A fejlesztési akciók irányítása, koordinálása. A fejlesztést végzők kiválasztása és felkészítése.

31 A fejlesztésben résztvevők kiválasztása történhet:
A vezetők javaslatára a munka és a magatartás-értékelés során a munkatárs és a vezető megállapodása alapján. Belső pályázat alapján: előre megadott feltételek megléte esetén jelentkezhetnek a munkatársak a képzésre. Pszichológiai módszerekkel: speciális képességek meglétére van szükség a fejlesztések eredményességéhez, melyeket a vezetők nem tudják megítélni.

32 Mi alapján és hogyan értékelhető a fejlesztések eredménye?
Értékelni kell a fejlesztésben résztvevők fejlődését és a fejlesztési folyamat előkészítettségét, a kiválasztott módszerek alkalmazását. A képzés során össze kell egyeztetni a cég aktuális szükségleteit, az egyén ambícióival és törekvéseivel. Meg kell találni azt az intézményt, melynek programja leginkább biztosítja ezen célok megvalósítását.

33 A fejlesztési szükséglet dimenziói
Szervezetelemzés: háttéradatok, amelyek a képzési szükségletek helyeire utalnak. Funkció- vagy feladatelemzés: milyen elméleti tudás, ismeretek, gyakorlat, viselkedés szükséges, hogy egy meghatározott funkciót vagy a funkciót felépítő részfeladatokat megfelelő módon lehessen ellátni. Ezeknek a vizsgálatoknak a központjában a funkció mint egész, vagy annak egy része áll. A funkció a szervezetben egy személy által elvégzendő feladatok összessége, amely általában a munkaköri leírásban kerül meghatározásra. Célcsoportelemzés: Minden esetben a tanulással kapcsolatos igények, kívánságok csoportszintű elemzéséhez kell vezetnie. Az egyén elemzése: A résztvevő kiinduló helyzete elemzésének fontos szerepe van a fejlesztés lehető leghatékonyabb összeállításában. Az egyéni hallgató elemzésekor a munkahelyi szituáció, előképzettség, képzésszükséglet és képzésigény, tanulási képességek és az életrajzi aspektusok érinthetők.

34 Fejlesztés folyamata – fő tervezési folyamatok
Igények azonosítása Képzés értékelése Ráfordítás / eredmény Képzési terv azonosítása Képzés ellenőrzése Képzési program kidolgozása Képzési program megvalósítása

35 A képzési stratégia megvalósításának lépései
Kezdeményezés és tervezés Az alapszemlélet, képzési irányelvek megfogalmazása A jelenlegi helyzet felmérése Átvilágítás és elemzés A jövőkép kialakítása Az akciótervek kidolgozása A képzési stratégia megfogalmazása

36 Karrierfejlesztés az a folyamat, melynek során a karrierrel kapcsolatos akciótervek megvalósításra kerülnek: az egyénekről, illetve az utódlási tervekből érkező inputokat különböző fejlesztő programokba fordítják át.

37 A karrierfejlesztés elemei
1. Munkában történő (on-the-job) fejlesztés: ismétlődő szakmai oktatások, coaching, mentoring, rotáció, tanácsadás, tudásmegosztás / tapasztalatcsere, munkakör-gazdagítás, önfejlesztés / önképzés, projekt munka / projektvezetés.

38 A karrierfejlesztés elemei
2. Formális (külső/belső) képzés, fejlesztés: szakmai képzések, kompetenciafejlesztő tréningek. 3. Karrier tanácsadás (a nagyobb cégeknél belső karrier tanácsadók alkalmazásával): karriertervezési workshopok, karrierépítő interaktív programok.

39 Felhasznált irodalom Lévai, Z., Bauer, J.: A személyügyi tevékenység gyakorlata. Szokratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2006. Matiscsákné dr. Lizák Marianna egyetemi docens prezentációi Karoliny Mártonné-Lévai Zoltán-Poór József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban, Módszertani kézikönyv, Szókratész Külgazdasági Akadémia, 2005.,

40 Köszönöm a figyelmet!